一、企業(yè)背景

X企業(yè)是國(guó)內(nèi)知名紙制品生產(chǎn)企業(yè)，主要涉及衛(wèi)生紙、衛(wèi)生巾、手帕紙、紙尿褲及濕紙巾等產(chǎn)品。在全國(guó)共建有十個(gè)分公司，均具備生產(chǎn)能力，其中山東、浙江、遼寧、江西及重慶五地為大型生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)紙制品40萬噸。目前涉及業(yè)務(wù)類型有傳統(tǒng)渠道商、電商渠道、商超、自營(yíng)電商及出口業(yè)務(wù)，其中傳統(tǒng)渠道、電商渠道及商超是目前的業(yè)務(wù)主體，自營(yíng)電商業(yè)務(wù)發(fā)展一直較為緩慢，整體體量不大，在各分公司的備貨庫(kù)存中提供商品履約，出口業(yè)務(wù)主要涉及東南亞、日本、澳洲和北美地區(qū)，業(yè)務(wù)體量較為穩(wěn)定。

二、關(guān)鍵數(shù)據(jù)

1、工廠數(shù)據(jù)：

（1）山東工廠主要生產(chǎn)15個(gè)品類，176個(gè)SKU，年產(chǎn)量7萬噸，以卷紙、手帕紙、廚房用紙、嬰兒用紙及紙尿褲為主要生產(chǎn)品類。山東廠區(qū)主要覆蓋華北、東北、西北和華中市場(chǎng)。

（2）浙江工廠主要生產(chǎn)12個(gè)品類，125個(gè)SKU，年產(chǎn)量5.5萬噸，以嬰兒用紙、紙尿褲、衛(wèi)生巾為主要生產(chǎn)品類。浙江工廠主要覆蓋華東、華南和華中市場(chǎng)。

（3）遼寧工廠主要生產(chǎn)16個(gè)品類，146個(gè)SKU，年產(chǎn)量6.3萬噸，以衛(wèi)生巾、卷紙、廚房用紙、盒抽紙及皮夾紙等為主要生產(chǎn)品類。東北工廠主要覆蓋東北、華北、華中和華東地區(qū)。

（4）江西工廠主要生產(chǎn)9個(gè)品類，153個(gè)SKU，年產(chǎn)量5.4萬噸，以紙尿褲、衛(wèi)生巾、卷紙和廚房用紙為主要生產(chǎn)品類，。江西工廠主要覆蓋華中、華南及西南市場(chǎng)。

（5）重慶工廠主要生產(chǎn)11個(gè)品類，132個(gè)SKU，年產(chǎn)量6.7萬噸，以手帕紙、紙尿褲、衛(wèi)生巾、卷紙及廚房用紙為主。重慶廠區(qū)主要覆蓋西南、西北、華中及華南地區(qū)市場(chǎng)。

（6）其余五家分公司分別位于，山西、河北、安徽、寧夏及廣西，共計(jì)生產(chǎn)13個(gè)品類，117個(gè)SKU，年產(chǎn)量9.1萬噸。輔助五家主要工廠，覆蓋全國(guó)各個(gè)區(qū)域。

（7）全國(guó)共有27個(gè)品類，293個(gè)SKU。

2、訂單分布

（1）業(yè)務(wù)概覽：X企業(yè)的銷售渠道主要有四個(gè)，傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道、電商渠道、商超渠道及出口渠道。此外企業(yè)近些年通過搭建自有網(wǎng)上商城，獲得部分在線訂單，是自營(yíng)電商渠道。

（2）經(jīng)銷商渠道：傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道是X企業(yè)經(jīng)營(yíng)二十余年的銷售網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)構(gòu)建了包含總代、省級(jí)代理、一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商、特許經(jīng)銷商等不同形式的龐大網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)銷商渠道是X企業(yè)最大的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售額占據(jù)X企業(yè)52%的銷售占比。經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的區(qū)域跨度較大，在全國(guó)分布，各級(jí)經(jīng)銷體系合計(jì)2377家客戶。X企業(yè)的分公司分布即依托經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的脈絡(luò)建立起來的。

（3）電商渠道：電商渠道是X企業(yè)的第二大銷售渠道，占據(jù)總銷售額的27%，電商渠道相對(duì)集中，主要是京東、蘇寧等大型電商平臺(tái)。電商平臺(tái)的倉(cāng)庫(kù)布局位置相似，主要分布在北京、上海、廣州、西安、武漢、成都和濟(jì)南幾個(gè)城市。X企業(yè)通過調(diào)貨的形式在距離電商倉(cāng)庫(kù)最近的工廠進(jìn)行集貨，隨后在統(tǒng)一配送。電商倉(cāng)庫(kù)的管理相對(duì)規(guī)范，收貨要求高，由工廠專職人員負(fù)責(zé)電商倉(cāng)送貨入倉(cāng)工作。

（4）商超渠道：商超渠道是X企業(yè)的第三大銷售渠道，占據(jù)總銷售額的13%，和電商渠道類似，X企業(yè)也是和頭部幾家大型連鎖商超合作，將商品配送到商超倉(cāng)。商超倉(cāng)同樣需要較高標(biāo)準(zhǔn)的入倉(cāng)交接，但系統(tǒng)化和數(shù)字化能力弱于電商倉(cāng)，傳統(tǒng)入倉(cāng)模式為主。商超倉(cāng)同樣由工廠專職人員完成配送工作。

（5）出口渠道：出口渠道是最后一個(gè)主要的銷售渠道，占據(jù)總銷售額的7.5%，出口渠道主要依托的是海外的幾家大型經(jīng)銷商提供訂單，主要集中在東南亞、日本及北美地區(qū)。X企業(yè)使用固定的兩家國(guó)際物流公司，將這部分貨物從浙江倉(cāng)定期發(fā)往東南亞、日本和北美的四個(gè)客戶倉(cāng)，完成交接。

（6）自營(yíng)電商渠道：自營(yíng)電商平臺(tái)式X企業(yè)在2018年尋求新的業(yè)務(wù)突破時(shí)建立的，主要是服務(wù)在平臺(tái)上自主下單的客戶，目前總體體量占據(jù)銷售收入的0.5%。客戶構(gòu)成主要以X企業(yè)自有員工及員工親屬為主，作為員工福利的消費(fèi)券拉動(dòng)了部分下單動(dòng)作。真正的下單客戶數(shù)量較少。自營(yíng)電商平臺(tái)的商品與其他渠道共用庫(kù)存，訂單下達(dá)后，由各工廠分公司就近發(fā)貨，承運(yùn)物流和快遞沒有明確的供應(yīng)商名錄，由發(fā)貨人員現(xiàn)場(chǎng)核對(duì)商品情況，同時(shí)自尋物流發(fā)貨。

三、戰(zhàn)略過程

（一）定性企業(yè)，貼合戰(zhàn)略

X企業(yè)是經(jīng)營(yíng)多年的快消品生產(chǎn)企業(yè)，在消費(fèi)者中有很好的品牌效果和心智認(rèn)知，在各個(gè)銷售渠道中都有不可替代的地位，業(yè)務(wù)體系穩(wěn)定。但產(chǎn)品毛利較低，在現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境下，通過漲價(jià)的形式拉升毛利的可能性較低，降低運(yùn)營(yíng)成本是X企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。同時(shí)為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，尤其是消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的效率性和品質(zhì)性要求越來越高，X企業(yè)同時(shí)也不不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之一。商品的品質(zhì)提升主要集中在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品生產(chǎn)階段，作為物流職能則需要重點(diǎn)考慮運(yùn)營(yíng)成本及運(yùn)營(yíng)效率問題。

（二）定型行業(yè)，分析特點(diǎn)

 X企業(yè)是快消品行業(yè)，商品以快進(jìn)快出為主旨，因此沒有大量的在庫(kù)庫(kù)存作為儲(chǔ)備，都是生產(chǎn)即轉(zhuǎn)運(yùn)即發(fā)走。倉(cāng)庫(kù)的性質(zhì)也不是存儲(chǔ)類，而是以快速周轉(zhuǎn)為主的周轉(zhuǎn)倉(cāng)。X企業(yè)是生產(chǎn)型企業(yè)，本身涉及的sku數(shù)量較少，但單sku的貨量數(shù)較高，包裝形制規(guī)范，適合分區(qū)存儲(chǔ)和大批量運(yùn)輸。依次特點(diǎn)可以總結(jié)出，X企業(yè)的物流需求特點(diǎn)是需要一定面積的倉(cāng)儲(chǔ)空間，但由于SKU數(shù)量少，單訂單體量大。在庫(kù)操作相對(duì)簡(jiǎn)單，只是需要更多的工具的支持。運(yùn)輸則更為簡(jiǎn)單，由于整體體量較大，需要大量的運(yùn)輸資源，針對(duì)商品特點(diǎn)，只需要選擇合適的車型進(jìn)行匹配，在載重和體積方面，符合一致性即可。依據(jù)上述數(shù)據(jù)，可以得出物流規(guī)劃如下：

1、重新調(diào)整工廠及分公司布局，改善交付時(shí)效及交付質(zhì)量

2、重組干線運(yùn)輸方式，改善運(yùn)營(yíng)效率和運(yùn)營(yíng)成本

3、重新組建配送承運(yùn)商體系，提高服務(wù)質(zhì)量及效率

4、增加快遞體系，除保障自營(yíng)電商業(yè)務(wù)外，可也以提高其他渠道商品查漏補(bǔ)缺

5、組建國(guó)際物流承運(yùn)商體系，改善服務(wù)質(zhì)量，降低運(yùn)營(yíng)成本

（三）分析數(shù)據(jù)，靠近實(shí)際

為了更好的搭建物流體系，需要對(duì)企業(yè)的重點(diǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行充分分析，針對(duì)X企業(yè)，主要分析以下數(shù)據(jù)：

1、在對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)，各項(xiàng)sku的銷售數(shù)量，及這些銷售占比中各工廠的銷售量。

2、分析各工廠及分公司到各自主要的目標(biāo)市場(chǎng)的線路距離及發(fā)貨頻次

3、分析出口貨量及SKU，以及目的地

4、統(tǒng)計(jì)不同區(qū)域電商商城下單情況，SKU數(shù)量及各自的銷售量。

5、統(tǒng)計(jì)不同渠道的交貨要求，分析不同渠道的銷售占比。

6、分析倉(cāng)間調(diào)撥數(shù)據(jù)，明確SKU及數(shù)量

經(jīng)分析，可以得出以下結(jié)論

1、在各區(qū)域間，不同SKU占比趨同，卷紙、手帕紙、衛(wèi)生巾、紙尿褲等是X企業(yè)的暢銷產(chǎn)品，旗下多個(gè)品牌銷量良好。不同品類在各工廠中占比沒有明顯趨勢(shì)，各工廠沒有明確的品牌、品類分工，按照粗糙的分類方式，遵從總部的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行，存在大量的交叉生產(chǎn)現(xiàn)象。

2、按照當(dāng)前規(guī)則，各工廠主要負(fù)責(zé)其對(duì)應(yīng)區(qū)域的商品滿足，但也存在不少跨區(qū)域的服務(wù)需求，運(yùn)輸距離通常在300-1000公里范圍，但部分廠區(qū)覆蓋超過2500公里。發(fā)貨頻次不固定，按照經(jīng)銷商鋪貨計(jì)劃進(jìn)行。

3、出口商品主要集中在卷紙和衛(wèi)生巾，出口目的地是美國(guó)、日本和東南亞地區(qū)，基本上定期發(fā)貨，貨量相對(duì)穩(wěn)定，但受成本浮動(dòng)影響，經(jīng)常更換承運(yùn)商。

4、X企業(yè)的電商業(yè)務(wù)雖然單量較少，但卻覆蓋全國(guó)范圍，主要是依托在十家工廠分公司周邊為主，向外呈逐漸稀疏狀態(tài)。

5、五個(gè)銷售渠道的收貨標(biāo)準(zhǔn)差異很大，經(jīng)銷商渠道收貨標(biāo)準(zhǔn)較低，清點(diǎn)數(shù)量、核對(duì)商品和包裝情況后，即可卸貨收貨完成交接。電商倉(cāng)庫(kù)管理相對(duì)嚴(yán)格，需要配送是將配送單據(jù)備齊，在制定場(chǎng)所卸貨后等待驗(yàn)收，驗(yàn)收完成后需要將商品拉至制定地點(diǎn)后，才能和收貨員進(jìn)行貨物手續(xù)辦理完成交接。出口貨物要求最為嚴(yán)格，出口海關(guān)需要完備的出口手續(xù)，在進(jìn)入當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)后還需要完成清關(guān)手續(xù)，在客戶倉(cāng)庫(kù)完成貨物交接，流程復(fù)雜，環(huán)節(jié)較多，也是X企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)問題的渠道。商超渠道收貨和電商渠道類似，具有較為嚴(yán)格的收貨手續(xù)。

6、相對(duì)來說經(jīng)銷商渠道的貨物占比較大，單次配送的體量也是最大的，一般為整車運(yùn)輸，極少有散貨發(fā)貨的情況。電商渠道的銷售占比27%是X企業(yè)第二大的銷售渠道，單次配送量大，一般也為整車運(yùn)輸，較少情況下為半整車。商超渠道單次運(yùn)輸量較小，一般為以面包車和小型貨車為主要運(yùn)輸工具，但商超的配送頻次較高，大概周期為單點(diǎn)三天配送一次。出口業(yè)務(wù)是批量運(yùn)輸業(yè)務(wù)，通常但目的地每月不超過三筆訂單，但每次的運(yùn)輸體量較大，至少為一個(gè)整貨柜。電商業(yè)務(wù)為C端客戶業(yè)務(wù)，體量小，主要依靠快遞發(fā)送。

7、由于X企業(yè)的工廠品類劃分不明確，各工廠間的貨物調(diào)撥較為頻繁，主要是品類缺貨間的調(diào)撥，多數(shù)情況下需要在當(dāng)?shù)毓S進(jìn)行集貨后再統(tǒng)一發(fā)送給客戶。

（四）確定物流規(guī)劃，參考物流趨勢(shì)

依上述分析可以看出，X企業(yè)主要存在以下問題：

1、工廠按區(qū)域覆蓋市場(chǎng)范圍，但不同工廠生產(chǎn)的SKU有交叉，但又不完全一樣，同一區(qū)域的統(tǒng)一sku有可能由兩個(gè)甚至是三個(gè)工廠生產(chǎn)，生產(chǎn)資源浪費(fèi)，調(diào)貨方式方式復(fù)雜，運(yùn)輸難以實(shí)現(xiàn)最大量集中，如出現(xiàn)單工廠的庫(kù)存不足是，需要頻繁由臨近工廠進(jìn)行調(diào)貨，運(yùn)輸成本較高，管理難度較大。

2、國(guó)際業(yè)務(wù)，無長(zhǎng)期合作國(guó)際物流企業(yè)，由業(yè)務(wù)部門及物流部門在訂單完成生產(chǎn)后，臨時(shí)尋找承運(yùn)商，逐一進(jìn)行詢價(jià)比價(jià)，表面看降低成本，實(shí)際效率極低，企業(yè)服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定，時(shí)效和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，由于臨時(shí)詢價(jià)，承運(yùn)價(jià)格并不能做到最優(yōu)。

3、現(xiàn)階段各工廠及分公司自行選擇承運(yùn)商，與承運(yùn)商直接結(jié)算，干線整車運(yùn)輸及倉(cāng)配業(yè)務(wù)承運(yùn)商眾多，臨時(shí)的整車司機(jī)也很多，管理混亂。單次比價(jià)的形式，同樣僅僅是表面上降低了成本，實(shí)際上運(yùn)營(yíng)效率較低，管理難度大。

4、電商業(yè)務(wù)體量過小，運(yùn)營(yíng)模式與其他渠道相差較大，且在各分公司運(yùn)營(yíng)，規(guī)模效應(yīng)更低，難以從快遞公司獲得更優(yōu)的價(jià)格。

針對(duì)以上四個(gè)問題，給出對(duì)應(yīng)的物流規(guī)劃如下：

1、成立供應(yīng)鏈管理部，統(tǒng)籌各區(qū)域工廠生產(chǎn)計(jì)劃、物料采購(gòu)計(jì)劃、物流計(jì)劃和其他統(tǒng)籌工作，對(duì)全鏈條進(jìn)行管理，避免混亂的運(yùn)營(yíng)局面在此出現(xiàn)。

2、調(diào)整各工廠及分公司的生產(chǎn)類型，，明確生產(chǎn)類型，改善SKU的搭配，重新分配工廠覆蓋區(qū)域，使一個(gè)區(qū)域同一個(gè)SKU僅出自一家工廠。同時(shí)，在同一個(gè)區(qū)域，服務(wù)的工廠數(shù)量不超過三家。由于工廠和分公司的廠房及設(shè)備等不具備可移動(dòng)性，因此按市場(chǎng)分布和廠區(qū)分布，參考工廠生產(chǎn)能力就近劃分區(qū)域范圍，使運(yùn)輸距離控制在1500公里以內(nèi)，避免超長(zhǎng)途運(yùn)輸。

3、經(jīng)銷商渠道的貨物運(yùn)輸體量大，整車為主，且交貨要求較低，非常適合個(gè)體司機(jī)或小型承兌承運(yùn)，但信息部的形式對(duì)司機(jī)的管理散亂，難以做到精細(xì)化管理。因此需要成立車貨匹配平臺(tái)，通過網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)的形式將整車業(yè)務(wù)上常用車輛整合到網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)，通過貨運(yùn)平臺(tái)的規(guī)范化和信息化，加強(qiáng)對(duì)承運(yùn)司機(jī)的管理，沉淀車輛資源，同時(shí)形成公開的競(jìng)價(jià)機(jī)制，降低物流費(fèi)用。

4、對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)承運(yùn)商有效尋源，找到服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)定的代理公司進(jìn)行合作，改變逐價(jià)格而行的運(yùn)營(yíng)模式，形成穩(wěn)定的固定的承運(yùn)商體系，保持服務(wù)穩(wěn)定輸出。同時(shí)將國(guó)際業(yè)務(wù)的貨量進(jìn)行集中，通過貨量尋求有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。

5、通過總部和區(qū)域共同開發(fā)的形式，在各區(qū)域固定短途配送承運(yùn)商，已完成電商業(yè)務(wù)和商超業(yè)務(wù)的服務(wù)，雖然兩者的單次配送體量有差距，但配送要求相似，場(chǎng)景雷同，適合由同一承運(yùn)商服務(wù)。通過貨量集中的形式，將價(jià)格優(yōu)化，通過固定承運(yùn)商的形式，保持服務(wù)的穩(wěn)定。

6、電商業(yè)務(wù)經(jīng)核定還需保留，則全部集中在山東區(qū)域的工廠進(jìn)行發(fā)貨，統(tǒng)一由山東工廠談定快遞服務(wù)商，給出標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格。

（五）選擇運(yùn)營(yíng)方式，給出落地方向

X企業(yè)是典型的生產(chǎn)型企業(yè)，依托工廠覆蓋全國(guó)業(yè)務(wù)，各區(qū)域業(yè)務(wù)功能相同，無太大差別，因此只需依照業(yè)務(wù)渠道的不同，形成不同方案即可。

X企業(yè)工廠的場(chǎng)地和設(shè)備是其重要的資產(chǎn)投入，也是其生產(chǎn)的根本，均為X企業(yè)自行投資建設(shè)自主運(yùn)營(yíng)。工廠的建設(shè)規(guī)劃中有倉(cāng)庫(kù)用地部分，因此其倉(cāng)庫(kù)與工廠為同一場(chǎng)地，且X企業(yè)的sku數(shù)量較少，單SKU的體量較大，倉(cāng)內(nèi)運(yùn)營(yíng)相對(duì)簡(jiǎn)單，無需額外的外包，因此對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)部分，X企業(yè)選擇自運(yùn)營(yíng)。

而運(yùn)輸配送部分，國(guó)際部分和配送部分交由專業(yè)三方物流負(fù)責(zé)，干線運(yùn)輸部分選擇自建貨運(yùn)平臺(tái)的形式運(yùn)營(yíng)，自營(yíng)電商選擇外包快遞。整體來講X企業(yè)的運(yùn)輸業(yè)務(wù)，以外包和半外包為主。

結(jié)合倉(cāng)儲(chǔ)的運(yùn)營(yíng)方式，可以看出X企業(yè)選擇的是混合型運(yùn)營(yíng)，從成本和效率上都有所考慮，結(jié)合其廠即倉(cāng)的實(shí)際情況，減少了倉(cāng)庫(kù)的建設(shè)支出，最大程度利用現(xiàn)有資源，節(jié)省成本。運(yùn)輸部分最大的特點(diǎn)是將業(yè)務(wù)量進(jìn)行了集中，在各個(gè)板塊獲得規(guī)模效應(yīng)，降低物流成本。且注重專業(yè)的人做專業(yè)的事，選擇優(yōu)質(zhì)承運(yùn)商，形成長(zhǎng)期合作關(guān)系，使得運(yùn)營(yíng)質(zhì)量得以穩(wěn)定，綜合成本得以下降。

（六）設(shè)置關(guān)鍵目標(biāo)及績(jī)效，推動(dòng)計(jì)劃實(shí)施

由于此規(guī)劃涉及工廠的生產(chǎn)規(guī)劃，和總部級(jí)別的部門調(diào)整，因此在X企業(yè)的高層會(huì)議上進(jìn)行討論，最終經(jīng)由銷售部門和生產(chǎn)規(guī)劃部的分析確認(rèn)規(guī)劃方案可執(zhí)行，設(shè)置關(guān)鍵目標(biāo)如下：

1、三個(gè)月內(nèi)完成供應(yīng)鏈管理部的組建工作，由總經(jīng)理親自牽頭，人力總監(jiān)執(zhí)行。

2、半年內(nèi)完成生產(chǎn)調(diào)整，達(dá)成一品一廠一地區(qū)的目標(biāo)。

3、半年內(nèi)完成貨運(yùn)平臺(tái)的搭建工作，一年內(nèi)完成各廠區(qū)司機(jī)群推廣

4、三個(gè)月內(nèi)完成國(guó)際業(yè)務(wù)承運(yùn)商尋源

5、半年內(nèi)完成各廠區(qū)配送業(yè)務(wù)承運(yùn)商招標(biāo)工作

6、一個(gè)月內(nèi)完成自營(yíng)電商業(yè)務(wù)歸攏，完成快遞承運(yùn)商引入

針對(duì)以上目標(biāo)，經(jīng)過公司高層會(huì)議討論決定，當(dāng)務(wù)之急需要先將供應(yīng)鏈管理部的組建放在第一位，部門組建完成后，在對(duì)其余目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌管理和推動(dòng)，會(huì)取到更好的效果，因此議定落地計(jì)劃如下：

1、兩周天內(nèi)由人力總監(jiān)帶領(lǐng)人力資源部，完成對(duì)供應(yīng)鏈管理部的組織架構(gòu)設(shè)置，明確職責(zé)范圍，重點(diǎn)崗位的崗位職責(zé)編制，供應(yīng)鏈總監(jiān)及其他外招崗位招聘信息發(fā)布，相關(guān)部門的架構(gòu)劃轉(zhuǎn)等工作。

2、兩個(gè)月內(nèi)完成部門負(fù)責(zé)人招聘，確認(rèn)人選，完成入職。

3、三個(gè)月內(nèi)，完成部門組建工作，關(guān)鍵崗位人員到崗，部門調(diào)整劃轉(zhuǎn)就位，職責(zé)及考核機(jī)制初步建立，明確其權(quán)責(zé)邊界。

4、部門組建后兩個(gè)月內(nèi)協(xié)同生產(chǎn)部和銷售部，完成對(duì)各工廠的數(shù)據(jù)收集及分析工作，完成對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)研，明確產(chǎn)品生產(chǎn)線調(diào)整計(jì)劃。

5、部門組建后四個(gè)月內(nèi)完成生產(chǎn)線調(diào)整及生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整。

6、部門組建后一個(gè)月內(nèi)，完成國(guó)際業(yè)務(wù)承運(yùn)商圈定

7、兩個(gè)月內(nèi)完成談判議價(jià)及商務(wù)簽約等工作。

8、部門組建一個(gè)月內(nèi)完成各廠區(qū)配送承運(yùn)商圈定

9、兩個(gè)月內(nèi)完成招投標(biāo)工作，完成承運(yùn)商引入。

10、部門組建后三個(gè)月內(nèi)，完成開發(fā)商尋源，談判及簽約工作。

11、五個(gè)月內(nèi)完成貨運(yùn)平臺(tái)的需求調(diào)研工作，確認(rèn)開發(fā)模塊

12、九個(gè)月內(nèi)完成貨運(yùn)平臺(tái)的初版上線

13、一年內(nèi)完成各廠區(qū)司機(jī)群推廣，司機(jī)覆蓋率不低于90%

14、部門組建后一個(gè)月內(nèi)，完成快遞承運(yùn)商的簽約工作，完成自營(yíng)電商業(yè)務(wù)集中化。

（七）倉(cāng)內(nèi)管理梳理，改善運(yùn)營(yíng)質(zhì)量

X企業(yè)的倉(cāng)內(nèi)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，主要是大批量的貨物暫存，通常存儲(chǔ)周期不超過15天就會(huì)出庫(kù)。但由于是快消品對(duì)于先進(jìn)先出原則較為嚴(yán)格，因此要求倉(cāng)內(nèi)能夠按照生產(chǎn)時(shí)間進(jìn)行出貨工作。因此對(duì)倉(cāng)內(nèi)管理做出如下調(diào)整：

1、倉(cāng)內(nèi)劃分功能區(qū)，按照不同品類劃分堆放區(qū)域，不同批次產(chǎn)品通過指示牌標(biāo)識(shí)區(qū)分，指示牌上明確有生產(chǎn)日期和SKU信息，不同批次間留有充足的操作空間。

2、設(shè)置出庫(kù)暫存區(qū)，在訂單下達(dá)后，即將對(duì)應(yīng)商品進(jìn)行分揀，在暫存區(qū)按照訂單，歸攏堆放，同一訂單商品放在同一區(qū)域。

3、使用條碼系統(tǒng)，將商品SKU信息和批次信息錄入條形碼，出庫(kù)時(shí)操作掃碼，確認(rèn)后方可出庫(kù)。

（八）團(tuán)隊(duì)重組，建立人才體系

1、將原有的生產(chǎn)部、物流部、倉(cāng)儲(chǔ)部、和分散在各個(gè)工廠的對(duì)應(yīng)職能全部組合在供應(yīng)鏈管理部?jī)?nèi)，同時(shí)增設(shè)計(jì)劃崗位，對(duì)全局進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和工作安排。

2、建立明確的晉升通道，將各個(gè)職能部門的上升路徑明確，推動(dòng)人才體系建立。

3、加強(qiáng)各職能部門培訓(xùn)，培養(yǎng)供應(yīng)鏈意識(shí)，降低職能屬性，促進(jìn)供應(yīng)鏈一體化。

（九）循環(huán)監(jiān)督運(yùn)營(yíng)，確保戰(zhàn)略落地

X企業(yè)的規(guī)劃落地是一個(gè)周期較短的過程，大部分業(yè)務(wù)可以使用市面成熟的資源和產(chǎn)品，但由于涉及的板塊較多，方案多樣，在執(zhí)行中需要對(duì)各項(xiàng)規(guī)劃方案的落地實(shí)時(shí)關(guān)注，對(duì)偏離目標(biāo)的動(dòng)作予以糾正。方案落地后，也需要對(duì)各項(xiàng)方案持續(xù)關(guān)注，避免在多家工廠的運(yùn)營(yíng)中，規(guī)則被打亂，重新回到混亂的局面。

四、總結(jié)

X企業(yè)的本次規(guī)劃調(diào)整看似投入不大，動(dòng)作較小，實(shí)際上是對(duì)其整個(gè)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行了改革，新的部門需要在不斷的實(shí)踐和推動(dòng)落地中快速成長(zhǎng)。整個(gè)調(diào)整過的體系也需要在新的體系下逐漸找到規(guī)律，快速適應(yīng)新的運(yùn)營(yíng)模式。X企業(yè)的問題在于一個(gè)“亂”字，沒有很好的規(guī)劃其生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)和物流體系，而是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大自然生長(zhǎng)，造成了重疊交叉等問題，通過本次的規(guī)劃調(diào)整，可以幫助企業(yè)理清業(yè)務(wù)體系，明確工廠布局，清晰高效的運(yùn)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)降低成本，提高效率的戰(zhàn)略目標(biāo)。