??深響原創(chuàng) · 作者｜肖卓

即使是深夜，上海青浦區(qū)新協(xié)路上依然會回響著卡車裝卸貨的聲音。這里坐落著圓通、中通、順豐等物流企業(yè)的集運中心和產(chǎn)業(yè)園，距離外灘33公里，有著和大都會截然不同的氣質，卻又同樣繁忙有序。

成千上萬的快遞，都要由此進入上海，或者由此從上海運往全國，然后成為消費者生活的一部分。許多人會感慨于快遞業(yè)的發(fā)展，根據(jù)國家郵政局的數(shù)據(jù)，2022年中國快遞業(yè)務量超千億件，業(yè)務收入超萬億元。

但很少有人知道，是什么塑造了今天的行業(yè)格局，那些耳熟能詳?shù)目爝f公司，又經(jīng)歷了怎樣的驚濤駭浪。

商業(yè)世界多變而殘酷，每一次變化都會重塑競爭邏輯。誰能抓住新的行業(yè)核心競爭力，誰就能在新階段搶占領先位置，而那些沒能趕上變化的玩家，只能在行業(yè)洗牌中落寞退場。

我們已經(jīng)見證過快遞業(yè)的淘汰出清，而現(xiàn)在，快遞業(yè)的新浪潮已經(jīng)再次涌起?！干铐憽乖噲D在回看歷史，著眼當下的過程中，探究以下問題：

民營快遞發(fā)展至今，競爭邏輯出現(xiàn)過哪些轉變？不同階段的核心競爭力是什么？當“量”的紅利減退，快遞業(yè)從高速發(fā)展轉入高質量發(fā)展，新的核心競爭力應該是什么？應該如何獲得？

第四波浪潮

1993-2023，民營快遞三十年，經(jīng)歷了四個關鍵發(fā)展階段。

第一個發(fā)展階段的關鍵詞是“電商”。2005年，國內電商的規(guī)?；鲩L，給了快遞公司數(shù)以億計的包裹運送機會。圓通、申通、中通、韻達先后和淘寶簽約，在電商件大潮中迅猛增長。

第二個發(fā)展階段表現(xiàn)為“轉運中心直營化”。2009年開始，部分快遞企業(yè)認識完全加盟制的不穩(wěn)定，著手將轉運中心收歸直營——圓通收編了廣州和寧波等地的轉運中心，中通、韻達也在推進類似的進程，韻達于2015年實現(xiàn)轉運中心100%直營。自此，行業(yè)基本確定下“轉運中心直營+末端網(wǎng)絡加盟”的經(jīng)營模式。

“轉運中心自動化”則是行業(yè)第三個發(fā)展重點?！?a class="tag_click" style="text-decoration: underline;" href="http://www.tumeigg.net/topic/topicInfo/43" onclick="tagClick(76)">雙十一”等線上大促的盛行，極大促進了快遞量的增長。2014年郵政行業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報顯示，我國快遞業(yè)務量六年增長8.2倍。巨大的包裹量，迫使企業(yè)投入于轉運中心的自動化改造，用技術打破人力效率的天花板。

三個發(fā)展階段，考驗著企業(yè)的商業(yè)嗅覺和魄力、協(xié)調各個利益相關方的能力，以及財務實力和運營能力。這場無限游戲的殘酷之處在于，跟上了變化的企業(yè)并不能高枕無憂，企業(yè)只是拿到了下一輪角逐的入場券，且時刻要為新的變化作準備。

現(xiàn)在，新一輪變化出現(xiàn)了。

經(jīng)歷多年的高歌猛進，快遞業(yè)“量”的紅利正在減退，行業(yè)必須從高速增長轉入高質量發(fā)展。高質量發(fā)展要求企業(yè)更好地管控成本，提供更優(yōu)質的客戶體驗，用更精細的方式獲得增長。

但事實卻是，快遞業(yè)很大程度上還停留在“粗放”的狀態(tài)里。行業(yè)屢陷價格戰(zhàn)，恰好說明了企業(yè)之間只能簡單粗暴地爭奪市場。無論是管控成本，還是提升體驗，行業(yè)的傳統(tǒng)做法都無法給出令人滿意的答案。

目前，價格戰(zhàn)硝煙逐漸淡去，但企業(yè)依然要找到新的出路。近年來，各家企業(yè)在數(shù)字化升級、物流基礎設施、并購擴張上的投入只增不減，目的都是在第四波浪潮中找到新的核心競爭力。

什么樣的做法更有可能是答案？在梳理諸多研報、企業(yè)動態(tài)，并與業(yè)內人士交流后，「深響」決定聚焦一個關鍵詞：數(shù)字化。

探尋新出路

數(shù)字化是個熱門概念。當映射物理世界的數(shù)字世界被構建出來，當技術和業(yè)務深度融合，不同行業(yè)都可能從中找到創(chuàng)新空間，突破現(xiàn)有的業(yè)務限制和效率天花板。制造業(yè)的柔性制造，零售業(yè)的C2M，都能佐證數(shù)字化的價值。

那么在快遞行業(yè)，數(shù)字化的魔力又將如何顯現(xiàn)？它是否就是決定行業(yè)新未來的核心競爭力？

所謂核心競爭力，需要具備兩個要素：1、能影響全局；2、能形成壁壘。對于第一點，結合行業(yè)實踐和業(yè)內觀點，「深響」認為數(shù)字化有著重塑快遞業(yè)游戲規(guī)則的能力，具體可以表現(xiàn)為以下三點：

一、破題“加盟網(wǎng)絡管理難”

在以往，加盟制快遞企業(yè)給人的印象是網(wǎng)點多、價格低，但體驗欠佳。這與公司總部對分公司的管理能力不足有關。據(jù)「深響」了解，加盟制快遞企業(yè)原先的管理機制相對低效，只能依賴人力層層上報。出現(xiàn)問題，管理方式往往只有簡單粗暴的“罰款”。

但數(shù)字化提供了新的可能性。當公司向分公司輸出數(shù)字化工具，讓數(shù)字化滲透整張快遞網(wǎng)絡，總部可以即時掌握分公司各個維度的指標變化，監(jiān)控快遞全流程的各類數(shù)據(jù)，從而對不同的問題作出更及時、更精細化的調整判斷，實現(xiàn)全網(wǎng)的降本增效。

二、“直連客戶”

在傳統(tǒng)的加盟制里，企業(yè)總部連接著分公司，分公司連接著客戶，總部和客戶之間缺少直接的聯(lián)系。數(shù)字化能力的加入，將使企業(yè)總部有能力制定直連客戶的營銷策略，為客戶打造差異化的產(chǎn)品和服務體系，由此優(yōu)化服務體驗，增強客戶粘性。

三、跳出“同質化”困境，強化品牌價值

“同質化”是快遞業(yè)屢陷惡性競爭的原因之一。由于歷史原因，對于“通達系”各家公司的差異，B端客戶和C端消費者并沒有太多感知。若想跳出同質化競爭，企業(yè)必須走出自己的品牌之路，這勢必要依靠服務體驗的提升。

數(shù)字化能力加入后，快遞企業(yè)能將成熟的數(shù)字化工具應用于客戶服務場景，顯著提升客戶體驗。在“直連客戶”的基礎上，企業(yè)也將有更多的空間做差異化探索，以靈活的姿態(tài)提升品牌價值。

這些設想在邏輯上都是可行的，但企業(yè)想將邏輯落地并不容易。盡管各行各業(yè)現(xiàn)在都在講數(shù)字化，但怎么做好數(shù)字化，現(xiàn)在并沒有產(chǎn)生可供復制的標準路徑。

問題有很多。首先是認知問題，數(shù)字化是一把手工程，考驗領導者的判讀和定力。在實際執(zhí)行中，如果將數(shù)字化轉型跟某個短期指標掛鉤，很可能導致數(shù)字化的走形，甚至影響公司的轉型信心。

再者，在公司內部，數(shù)字化轉型必然涉及技術部門和業(yè)務部門的協(xié)同，甚至要在組織架構上大破大立，主導者能否頂住壓力打破“部門墻”？在外部，合作伙伴能否適應公司的數(shù)字化轉型節(jié)奏，怎么做好激勵和利益分配，一切都在給轉型提出挑戰(zhàn)。

此外，具體實踐中還有各種難題。一些公司花錢建了數(shù)字化平臺，但其數(shù)字化程度僅停留在表面，數(shù)據(jù)沒有深入業(yè)務場景發(fā)揮價值。還有一些公司，針對零散需求采購或自研了各種數(shù)字化產(chǎn)品，這些產(chǎn)品互不相通，形成“數(shù)據(jù)孤島”，公司后續(xù)也陷入了“重復建設”困境。

怎么做好數(shù)字化？如何讓系統(tǒng)里的每個“人”都融入數(shù)字化大潮？每個公司都只能自己探索出一條路來。和上一階段的自動化不同，數(shù)字化不是只靠資金采購設備就能完成。產(chǎn)品只是結果，真正難以復制的是推進數(shù)字化的過程，以及從思路和行動上都擁抱數(shù)字化的“人”。

但也正是因為難，成功踏上數(shù)字化之路的企業(yè)，將構筑起符合新階段競爭邏輯的壁壘。在這方面，我們選擇參考一個近年在數(shù)字化轉型方面頗有成效的玩家：圓通。

圓通的實踐

圓通的數(shù)字化轉型自2019年開始，是公司近年投入的重中之重。許多人對數(shù)字化的印象是“抽象”，但圓通的數(shù)字化非常具體。

以“金剛系統(tǒng)”為底層數(shù)據(jù)系統(tǒng)，圓通開發(fā)了全鏈路管控系統(tǒng)，形成包括“管理駕駛艙”、“網(wǎng)點管家”、“客戶管家”、“行者系統(tǒng)”在內的系統(tǒng)和平臺，這些系統(tǒng)覆蓋攬收、中轉、派送、客服等業(yè)務全流程，實現(xiàn)對快件流轉全生命周期的監(jiān)控。

在圓通總部，工作人員向「深響」展示了裝在手機里的“管理駕駛艙”。通過“管理駕駛艙”，業(yè)務人員可以直接查看各省市分公司的經(jīng)營指標，監(jiān)控快遞全流程的各類數(shù)據(jù)，總部對快遞網(wǎng)絡的管理能力顯著提升。

與此同時，圓通總部還將自主研發(fā)的財務、人資、客服等數(shù)字化系統(tǒng)輸出給分公司，以此實現(xiàn)“分公司標準化”、打造“非直營的直營體系”（體制是加盟制，管理達到直營水平）。

在以往，面對月發(fā)件量10萬+的客戶，分公司賬單統(tǒng)計工作量巨大，接入“網(wǎng)點管家”的“財務系統(tǒng)”后，分公司每月每個客戶的所有詳單都可以一鍵生成，業(yè)務量、派件成本、場地費用、人工開支等項目情況清晰可見。分公司不僅能減少財務人員配置，又快又準的出賬也保證了客戶體驗，增強了客戶粘性。

“客戶管家”則是圓通提升客戶體驗的關鍵抓手。以“攔截”場景為例，客戶原本一天有20多個攔截件，都要靠人工解決，如果客服下班了，就只能等到第二天，但分公司在接入“客戶管家”后，智能客服就能24小時即時響應客戶需求，處理99%的問題件。

這些數(shù)字化實踐的成效，在圓通的業(yè)務、財務指標上均有顯現(xiàn)。2022年二季度，圓通以16.2%的市場份額超越了韻達（15.68%），并連續(xù)三個季度保持行業(yè)第二。2022年全年，圓通實現(xiàn)營收535.46億元，同比增長18.6%，歸母凈利潤39.2億元，同比增長86.3%。

作為一個“薄利”行業(yè)，快遞企業(yè)利潤的改善相當依賴單件快遞的收益。自2021年第四季度以來，圓通的單票利潤表現(xiàn)呈現(xiàn)明顯上升趨勢。2022年四季度，圓通的單票快遞凈利約為0.24元，同比、環(huán)比均有提升。

比起成果，真正難以復制的是過程?？缭诫y關背后，圓通在轉型中展現(xiàn)的魄力和專業(yè)能力不容忽視。

數(shù)字化成為熱門概念是這幾年的事，但圓通的數(shù)字化基礎可以追溯到更早的時候。2007年，圓通速遞創(chuàng)始人喻渭蛟在美國參觀完聯(lián)邦快遞、UPS后，意識到“要加快、加大對信息化的投入，讓信息科技引領圓通的未來”。2009年，圓通與IBM合作，投入數(shù)億元，建立開發(fā)信息技術平臺，圓通從此有了自己的“金剛系統(tǒng)”。

所以，圓通的數(shù)字化并不是憑空打造的，它建立在長期的積累之上。從首個擁抱電商，到投入信息化系統(tǒng)，再到數(shù)字化轉型，一種“敢為人先”的氣質貫穿始終，這讓圓通在轉型中格外堅決。

擁有決心的同時，2019年就任圓通速遞總裁的潘水苗，為圓通帶來了專業(yè)的數(shù)字化方法。圓通的數(shù)字化轉型并非一蹴而就，而是遵循著“總部-分公司-客戶”的路徑，即先在總部探索出成功實踐，再把經(jīng)驗推廣到分公司、客戶，逐步讓轉型落到實處。

在圓通總部，「深響」從交流中獲悉不少有趣的細節(jié)。例如，早先圓通內部是“技術跟隨業(yè)務”，推進數(shù)字化改革后，邏輯變成了“技術引領業(yè)務”；作為總裁，潘水苗會自己和分公司溝通，并像“產(chǎn)品經(jīng)理”一樣了解分公司的經(jīng)營痛點，然后把需求轉給研發(fā)部門。分公司有問題，也可以直接找潘水苗；最開始，在分公司還沒有足夠意愿接入數(shù)字化時，圓通的業(yè)務人員會到現(xiàn)場操作“網(wǎng)點管家”，用簡單演示吸引分公司使用；隨著優(yōu)秀的數(shù)字化人才從分公司出現(xiàn)，圓通也有相應的提拔動作。

轉型得到了有序推進：總部切實感受到了數(shù)字化帶來的效率提升；分公司用更少的人力實現(xiàn)更高的產(chǎn)出，省內排名獲得提升，也就更有動力應用數(shù)字化系統(tǒng)；客戶感受到了“智能客服”帶來的好體驗，會將更多快件交給圓通，還會主動跟同行推廣圓通的“客戶管家”。

于是，四年多時間，圓通的總部、分公司和客戶完成了從試水數(shù)字化、相信數(shù)字化、到推廣數(shù)字化的轉變。整張快遞網(wǎng)絡的“人”都融入了數(shù)字化浪潮?！干铐憽沽私獾?，圓通的數(shù)字化“滲透程度很高”，分公司對于數(shù)字化改革“信心很強”。

圓通的實踐提供了難得的參考，讓行業(yè)看到了數(shù)字化的價值，以及數(shù)字化作為新的核心競爭力的邏輯。雖然經(jīng)歷了30年發(fā)展，但快遞業(yè)離“終局”還很遠。不管是投資者，還是客戶、消費者，都有理由相信，這個關乎國計民生，和產(chǎn)業(yè)發(fā)展休戚與共的行業(yè)，將以圓通的數(shù)字化改革為界，徐徐展開新的圖景。