由于最近公司有同事離職,隨之就發(fā)現(xiàn)某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了斷檔,以往的做法一般是拆了東墻補(bǔ)西墻,更多的是靠員工的自覺(jué)性。
這次我們決定徹底解決這個(gè)問(wèn)題,討論后認(rèn)為是公司的某些流程設(shè)置不合理導(dǎo)致的。
尤其對(duì)于結(jié)構(gòu)化程度越高的環(huán)節(jié)(如招聘、生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)),越適合流程化。
雖然筆者研究 IPD 體系已經(jīng)有三年多的時(shí)間,但流程體系卻一直疏于研究,這也是寫(xiě)這篇文章的緣由。
很多時(shí)候你所遇到的問(wèn)題,都已被其他企業(yè)體系化地解決。
這里就借著公司遇到的問(wèn)題,梳理一下華為的流程體系。
任正非曾在一次訪談時(shí)說(shuō)到:
權(quán)力要放進(jìn)流程中,流程才有權(quán)力,最高領(lǐng)袖沒(méi)有權(quán)力,最高領(lǐng)袖只能做規(guī)則。
在企業(yè)初創(chuàng)期,領(lǐng)導(dǎo)者以自身的能力和魅力,引導(dǎo)企業(yè)渡過(guò)生存關(guān),邁進(jìn)成長(zhǎng)和發(fā)展期。
這個(gè)階段,領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)事必躬親。但隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大,這時(shí)就需要通過(guò)建立相應(yīng)的規(guī)章制度來(lái)保障企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。
這個(gè)階段,企業(yè)管理將實(shí)現(xiàn)由按領(lǐng)導(dǎo)者的直接要求辦事轉(zhuǎn)變?yōu)樽袷匾?guī)章制度要求。
對(duì)規(guī)章制度的遵守,體現(xiàn)在對(duì)流程的執(zhí)行上,通常說(shuō)的“走流程”,就是遵守相應(yīng)的規(guī)章制度。
權(quán)力的有效性需要在一定的流程中進(jìn)行體現(xiàn),離開(kāi)這個(gè)流程,就是無(wú)效的,這樣可以規(guī)避權(quán)力濫用或者用權(quán)不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。
流程各節(jié)點(diǎn)就是權(quán)力行使和權(quán)力受控的體現(xiàn),你有什么樣的權(quán)力,權(quán)力有多大的邊界,都可以通過(guò)在流程中加以設(shè)計(jì)和界定。
流程是指聚焦于客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn),通過(guò)一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動(dòng),將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出。
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō),流程是組織價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制。
華為把流程分為兩類,分別是:
管理支持流程:具體是指各職能部門(mén)的流程,管理支持流程為運(yùn)營(yíng)流程的高效執(zhí)行提供服務(wù)和支持。
流程的分層和管理層次有一定的對(duì)應(yīng)關(guān)系,不同的流程層次用來(lái)規(guī)范不同管理層次的工作:
流程架構(gòu)是描述公司的流程分類及層次的全視圖:
架構(gòu)應(yīng)描述出階段劃分和流程模塊之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系,如下圖所示:
流程制定時(shí)必須輸出的文件通常包括流程簡(jiǎn)圖、流程圖、流程指南、管理體系指南(描述負(fù)責(zé)執(zhí)行流程的組織、團(tuán)隊(duì)及其運(yùn)作規(guī)范)、指標(biāo)體系指南、流程文件清單等描述流程整體內(nèi)容的文件,還有針對(duì)每一個(gè)具體活動(dòng)的指南、模板、檢查單等操作指導(dǎo)性文件。
流程文件的標(biāo)識(shí)采用編號(hào)加文件名稱的方式,編號(hào)共由七部分構(gòu)成:
(1)前4段為流程所屬各層流程構(gòu)架的編碼;
(2)第五部分為流程自定義的類別;
(3)第六部分為通用文件分類加編號(hào);
第六部分的通用文件分類有∶
(4)第七部分為文件名稱。
示例:
流程文件以主流程、子流程為單位成套進(jìn)行管理,每半年進(jìn)行一次小優(yōu)化,每年進(jìn)行一次大優(yōu)化。
優(yōu)化后的流程經(jīng)會(huì)簽審批,發(fā)布到公司的流程文件網(wǎng)站上,供全體員工隨時(shí)查看。
員工必須從流程文件網(wǎng)站上下載最新的模板來(lái)完成工作交付,質(zhì)量人員審計(jì)時(shí)檢查是否使用了最新模板。
華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式,任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來(lái)指導(dǎo)。
通過(guò)流程建設(shè)把人從海量的、低價(jià)值的、簡(jiǎn)單重復(fù)的工作中解放出來(lái)。
業(yè)務(wù)流程持續(xù)變革,降低運(yùn)作成本、提升運(yùn)作效率,最終促進(jìn)了華為業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。
流程要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì),業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵要素及管理不要在流程體系外循環(huán),基于流程建設(shè)的管理體系(IPD/LTC/ITR),是一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、一個(gè)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。
流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn),以目標(biāo)和客戶為導(dǎo)向的責(zé)任人推動(dòng)式管理。
處于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)崗位上的責(zé)任人行使流程規(guī)定的職權(quán)、承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任、遵守流程的制約規(guī)則,并以下一道工序?yàn)橛脩簦_保流程運(yùn)作的優(yōu)質(zhì)高效。
建立和健全面向流程的統(tǒng)計(jì)和考核指標(biāo)體系,是落實(shí)最終成果責(zé)任和強(qiáng)化流程管理的關(guān)鍵。
客戶滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系的核心,堅(jiān)持提高流程管理的程序化、自動(dòng)化和信息集成化水平。
華為的流程管理要求不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化和公司事業(yè)拓展的要求,因時(shí)而變、因事而變,對(duì)原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡(jiǎn)化和完善。
華為業(yè)務(wù)流程覆蓋全業(yè)務(wù),分為三大類:
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō):
流程先分成3個(gè)大類,每個(gè)大類下再分成若干小類。
每個(gè)小類覆蓋某一特點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,每一領(lǐng)域都會(huì)任命唯一責(zé)任人(華為內(nèi)部稱為 GPO,Global Process Owner)。
這個(gè)責(zé)任人會(huì)對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、運(yùn)行、結(jié)果承擔(dān)唯一責(zé)任;每個(gè)一級(jí)流程就像一塊責(zé)任田,包產(chǎn)到戶到各個(gè) Owner 名下。
上圖中的 15 個(gè)一級(jí)流程,幾乎覆蓋了公司所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)。就像一部完整的百科全書(shū),公司的任何業(yè)務(wù)活動(dòng),都可以從中找到流程或者指導(dǎo)書(shū)。
大到如何研發(fā)產(chǎn)品,小到如何與客戶溝通吃飯,都有詳細(xì)的流程供員工參考。
那么問(wèn)題來(lái)了:業(yè)務(wù)總是持續(xù)發(fā)展的,總有一些新業(yè)務(wù)是沒(méi)有人知道如何做,怎么建立流程呢?
華為會(huì)先從各個(gè)部門(mén)抽出精兵強(qiáng)將(團(tuán)隊(duì)A)來(lái)干這些新業(yè)務(wù),在業(yè)務(wù)不成熟時(shí)靠人來(lái)堆;業(yè)務(wù)一旦成熟,團(tuán)隊(duì)A就開(kāi)始總結(jié)復(fù)盤(pán),然后輸出很多流程、制度、操作指導(dǎo)書(shū),甚至開(kāi)發(fā)一套 IT 工具出來(lái)。
這些整完后,一個(gè)新的、陌生的業(yè)務(wù)就變成了一個(gè)成熟、規(guī)范的業(yè)務(wù),繼續(xù)由團(tuán)隊(duì)A來(lái)承擔(dān)管理責(zé)任。然后團(tuán)隊(duì)A會(huì)慢慢撤出,去攻克另一個(gè)新業(yè)務(wù)。周而復(fù)始,新業(yè)務(wù)會(huì)一個(gè)個(gè)變成成熟業(yè)務(wù),成熟業(yè)務(wù)又流程化、IT化,盈利能力就持續(xù)增長(zhǎng)。
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