企業(yè)基礎(chǔ)管理工作要夯實(shí)，其中可做的事很多。我們發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)最普遍的現(xiàn)象是：存貨大量堆積、應(yīng)收賬款長(zhǎng)期拖欠、供應(yīng)商賬期被不斷拉長(zhǎng)，所有種種現(xiàn)象揭示企業(yè)沒(méi)有供應(yīng)鏈管理，出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資金（Working Capital）流動(dòng)性緊張，導(dǎo)致現(xiàn)金短缺，更談不上有余錢(qián)投資數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

外部投資人及借款人對(duì)此特別敏感，據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)60-90%的現(xiàn)金被占用在存貨、應(yīng)收賬款等供應(yīng)鏈流程上，因此供應(yīng)鏈流程是現(xiàn)金所在的地方，上述現(xiàn)象的根因是企業(yè)供應(yīng)鏈管理沒(méi)有到位。

存貨、應(yīng)收賬款等會(huì)計(jì)賬戶(hù)在財(cái)務(wù)報(bào)表上記錄的只是反映運(yùn)營(yíng)結(jié)果的一個(gè)數(shù)字，要改善存貨、應(yīng)收賬款并不是其賬戶(hù)本身，而是改善它們所對(duì)應(yīng)的供應(yīng)鏈端到端流程。我曾對(duì)端到端流程要素經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)與財(cái)務(wù)有關(guān)的僅占25%，而與運(yùn)營(yíng)有關(guān)的要占75%。因此營(yíng)運(yùn)資金流動(dòng)性管理的責(zé)任人應(yīng)是運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，而不是傳統(tǒng)上的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

供應(yīng)鏈管理人士是營(yíng)運(yùn)資金流動(dòng)性管理的第一責(zé)任人，通過(guò)專(zhuān)業(yè)供應(yīng)鏈管理可以釋放現(xiàn)金，保持最低的資產(chǎn)成本。這樣為企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)增加值EVA，可拉升股票價(jià)格，為股東（投資人）創(chuàng)造更多價(jià)值。假如管理活動(dòng)簡(jiǎn)單地理解為，諸如：為采購(gòu)而采購(gòu)，為降本而降本，等等。不是從EVA價(jià)值樹(shù)全局考慮，不與股東價(jià)值關(guān)聯(lián)，那么這些管理活動(dòng)績(jī)效都是低效或者無(wú)效的。

如何通過(guò)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化營(yíng)運(yùn)資金流動(dòng)性，最終創(chuàng)造股東價(jià)值，是我從前在西門(mén)子每天實(shí)踐的主題。有朋友經(jīng)常會(huì)咨詢(xún)這個(gè)痛點(diǎn)，我復(fù)盤(pán)了以往的實(shí)踐，總結(jié)出營(yíng)運(yùn)資金改善的解決方案，分為六個(gè)步驟即：?jiǎn)栐?xún)>診斷>方案>改善>監(jiān)控>反饋，一個(gè)完整的端到端解決方案閉環(huán)。

問(wèn)詢(xún)：對(duì)于企業(yè)反映的營(yíng)運(yùn)資金流動(dòng)性痛點(diǎn)，幫助它們把當(dāng)前存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等營(yíng)運(yùn)資金KPI計(jì)算出來(lái)，然后對(duì)標(biāo)領(lǐng)先企業(yè)的KPI，使其初步了解其業(yè)績(jī)處于領(lǐng)先者還是落后者梯隊(duì)。營(yíng)運(yùn)資金KPI有DWC、DIO、DSO、DPO等。

診斷：深度洞察，通過(guò)數(shù)百個(gè)定量分析、定性分析模型，對(duì)供應(yīng)鏈端到端流程仔細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資金典型弱點(diǎn)，以及可能的改善機(jī)會(huì)。

方案：經(jīng)過(guò)對(duì)流程診斷后，可知曉管理弱點(diǎn)分布在流程的哪個(gè)地方，有針對(duì)地給出治病良方，即營(yíng)運(yùn)資金流動(dòng)性解決方案，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的痛點(diǎn)提出可落地實(shí)施的改善途徑。

改善：經(jīng)過(guò)對(duì)管理弱點(diǎn)梳理后，以及潛在的改善空間，提出優(yōu)先級(jí)改善項(xiàng)目的實(shí)施建議?？稍谄髽I(yè)實(shí)施被認(rèn)可有實(shí)效的最佳實(shí)踐，諸如供應(yīng)商管理、信用風(fēng)險(xiǎn)管理等。改善始終聚焦于供應(yīng)鏈端到端流程，應(yīng)收賬款-訂單到現(xiàn)金、存貨-預(yù)測(cè)到交付、應(yīng)付賬款-尋源到付款。

監(jiān)控：在實(shí)施改善項(xiàng)目時(shí)，定期計(jì)算DWC、DIO、DSO、DPO等KPI，判斷結(jié)果是否與營(yíng)運(yùn)資金改善預(yù)定目標(biāo)有偏差。

反饋：審視一下改善過(guò)程中是否存在問(wèn)題，一旦與預(yù)定目標(biāo)有偏差，那么就要采取整改行動(dòng)。

我一直認(rèn)為，因?yàn)榇尕?、?yīng)收賬款等原因而產(chǎn)生的營(yíng)運(yùn)資金流動(dòng)性問(wèn)題，導(dǎo)致現(xiàn)金短缺，必須用管理手段來(lái)解決。外部一些流動(dòng)性手段，比如供應(yīng)鏈金融，企業(yè)可是要付出實(shí)實(shí)在在的利息，雖可解決一時(shí)，但解決不了長(zhǎng)久。企業(yè)要管理好因存貨、應(yīng)收賬款等營(yíng)運(yùn)資金流動(dòng)性而導(dǎo)致的現(xiàn)金短缺，最根本方式是供應(yīng)鏈管理要做到位。