VMI是個(gè)好東西，對(duì)供應(yīng)商也是

我們這里把VMI當(dāng)做一個(gè)專題討論，主要是因?yàn)檫@些年VMI被廣泛采用，成為采購(gòu)方降低庫(kù)存的重要工具。但是，因?yàn)橛?jì)劃和管理不善，VMI又造成了諸多問題，不光是給供應(yīng)商造成損失，也嚴(yán)重影響到采購(gòu)方。

簡(jiǎn)單地說，VMI就是根據(jù)庫(kù)存的最低水位、最高水位和需求預(yù)測(cè)，由供應(yīng)商自主安排補(bǔ)貨，包括補(bǔ)貨數(shù)量和補(bǔ)貨時(shí)間，目標(biāo)是把庫(kù)存維持在最低水位和最高水位之間，達(dá)到一定的服務(wù)水平（有貨率）。操作得當(dāng)，VMI簡(jiǎn)化了客戶與供應(yīng)商之間的產(chǎn)品流、信息流和資金流，降低了雙方的交易成本，降低了供應(yīng)鏈的總庫(kù)存，因而被廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。

對(duì)客戶來說，VMI提高了客戶服務(wù)水平，因?yàn)橐挥行枨?，馬上就可以拿到貨。同時(shí)，VMI也降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存：在建立VMI前，客戶有一堆庫(kù)存，供應(yīng)商有一堆庫(kù)存；建立VMI之后，兩堆庫(kù)存變成一堆，總庫(kù)存就下降了。這也是供應(yīng)鏈的一個(gè)基本原理：供應(yīng)鏈上的庫(kù)存節(jié)點(diǎn)減少越少，供應(yīng)鏈的總庫(kù)存就越低。庫(kù)存低，成本就低；庫(kù)存少，導(dǎo)入新產(chǎn)品就更快，因?yàn)橐蠋?kù)存更少，可以更有效地響應(yīng)市場(chǎng)需求變動(dòng)。

所以，作為客戶，你喜歡VMI。這并不稀奇。我們這里要講的是，對(duì)于供應(yīng)商來說，VMI也是個(gè)好東西。你可得仔細(xì)看了，因?yàn)橄轮芤?，你的老總可能給你任務(wù)，讓你要求供應(yīng)商建立VMI；而你得解釋給供應(yīng)商，為什么這對(duì)他們來說也不無好處。

我們從供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、信息流和資金流三個(gè)方面來闡述VMI的好處。

先說產(chǎn)品流。有VMI之前，產(chǎn)品的流動(dòng)是由訂單驅(qū)動(dòng)的，這意味著生產(chǎn)線上今天用掉100個(gè)，明天就給供應(yīng)商下單補(bǔ)貨100個(gè)；用掉1000個(gè)，就讓供應(yīng)商補(bǔ)貨1000個(gè)?？吹贸?，需求時(shí)高時(shí)低，參差不齊，供應(yīng)商看到的需求變動(dòng)很大，對(duì)供應(yīng)商來說不是好事。建立VMI之后，供應(yīng)商可以參照最低、最高庫(kù)存水平和需求預(yù)測(cè)，比如每天生產(chǎn)250個(gè)，產(chǎn)線安排就平穩(wěn)多了。而且閑的時(shí)候多生產(chǎn)，忙的時(shí)候少生產(chǎn)，產(chǎn)能利用率提高，單位生產(chǎn)成本下降。物流配送也是：根據(jù)客戶的預(yù)測(cè)，供應(yīng)商可以每天送貨，也可多天送貨，這樣配送成本也降低。

圖1：管理得當(dāng)，VMI是個(gè)好東西，對(duì)供應(yīng)商也是

再說信息流。有VMI之前，信息圍繞訂單流動(dòng)。每個(gè)訂單都得確認(rèn)交期、單價(jià)、數(shù)量，交付，驗(yàn)收入庫(kù)，N多個(gè)訂單就有N多個(gè)信息流，供應(yīng)商得花很多時(shí)間來管理。有了VMI之后，供應(yīng)商只需要知道三類信息即可：最低、最高庫(kù)存目標(biāo)水平，當(dāng)前的實(shí)際庫(kù)存，以及需求預(yù)測(cè)，就可以指導(dǎo)整個(gè)生產(chǎn)和補(bǔ)貨。此外，建立VMI之前，如果客戶催貨，供應(yīng)商是沒法判斷究竟有多緊急的他們能做的就是根據(jù)采購(gòu)方的聲音高低，以最快的方式趕工加急，連夜配送，花了不少冤枉錢；有了VMI之后，信息更加對(duì)稱，供應(yīng)商可以確切地知道客戶現(xiàn)在手頭有多少料，昨天用掉多少，前天用掉多少，上個(gè)月用掉多少，根據(jù)這些信息更好地安排趕工加急，所以成本更低。

最后說資金流。有VMI之前是訂單驅(qū)動(dòng)，每個(gè)訂單都得結(jié)一次帳，供應(yīng)商和采購(gòu)方都得花大量的精力來對(duì)賬你知道，你最不喜歡的就是對(duì)賬，尤其是采購(gòu)單、收貨單、發(fā)票三單不合一的時(shí)候。有了VMI之后，一般每?jī)芍芑蛞粋€(gè)月結(jié)一次帳，統(tǒng)計(jì)一下總共用掉多少，乘以單價(jià)就是總價(jià)，資金流就簡(jiǎn)單多了。

所以說，不管是產(chǎn)品流、信息流還是資金流，供應(yīng)商都可以獲益。雖然在一般的VMI下，供應(yīng)商需要承擔(dān)庫(kù)存。供應(yīng)商一般規(guī)模更小，資金成本更高，庫(kù)存壓力確實(shí)是個(gè)問題。但是，供應(yīng)商在產(chǎn)品流、信息流和資金流上得到的好處，應(yīng)該可以抵消庫(kù)存帶來的成本。更重要的是，VMI下，客戶和供應(yīng)商一般會(huì)達(dá)成共識(shí)，確定這業(yè)務(wù)在未來的一段時(shí)間歸供應(yīng)商。這給供應(yīng)商更多的確定性，也可以幫助供應(yīng)商降低成本，比如可以一次性大批量生產(chǎn)一大堆。

這么說，供應(yīng)商對(duì)VMI就該雙手贊成呢？不是。為什么？因?yàn)橛行┎少?gòu)方習(xí)慣性地“別人的孩子不心疼”，給供應(yīng)商制造無謂的成本。比如有個(gè)半導(dǎo)體行業(yè)的全球公司，自己建庫(kù)存時(shí)，放個(gè)三周、四周的庫(kù)存。輪到供應(yīng)商建VMI時(shí)，卻讓供應(yīng)商放七周、八周的庫(kù)存。問為什么，該客戶自然有各種理由，但說來說去，都點(diǎn)不到那個(gè)人人都明白的“理由”：以前是自己的錢，現(xiàn)在是供應(yīng)商的錢了，別人的孩子不心疼唄。在“別人的孩子不心疼”的心態(tài)下，采購(gòu)方損人不利己，供應(yīng)商在庫(kù)存上積壓太多資金，是供應(yīng)商不喜歡VMI的一個(gè)根本原因。

講到這里，順便插一句：與損人不利己相比，損人利己是種高境界。大公司仗著胳膊粗、拳頭大，做了很多損人而不利己的事，給供應(yīng)鏈伙伴制造了不少成本。而這些成本呢，最后也會(huì)“羊毛出在羊身上”，以某種方式轉(zhuǎn)嫁給采購(gòu)方。就拿上面的半導(dǎo)體公司來說，它對(duì)每個(gè)供應(yīng)商都這么做，那么供應(yīng)商在報(bào)價(jià)的時(shí)候，就把這部分成本包括在價(jià)格里。每個(gè)供應(yīng)商都這么做，最后還是采購(gòu)方買單。這里的關(guān)鍵呢，是這樣的大公司很容易識(shí)別，所以冤有頭債有主，供應(yīng)商能夠把成本轉(zhuǎn)嫁過去。