供應(yīng)鏈戰(zhàn)略到執(zhí)行實踐

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略到執(zhí)行

偉大的作品通常都是酒后創(chuàng)造，今日發(fā)個牢騷，受幾個事情影響，一是馬老師說不干了，二是說不搞成本了，三是酒喝多了，四是想裝2B青年了。

戰(zhàn)略一點都不高大上，只是年齡小了，級別低了，圈子窄了，然后就沒有然后了，所以先從負(fù)面開始。

最煩：

1）工作沒有十年扯戰(zhàn)略；

2）Supply Chain崗位都沒干完超過2個，最好三個；

3）在卓越的小企業(yè)工作了三五年，體量不超過20億，管理了幾個蝦兵蟹將；

4）沒在幕僚長時間停留過的；

5）級別太低扯戰(zhàn)略，連領(lǐng)導(dǎo)視角都沒整清楚。

為啥？

時間=實踐=深度=Value，要不就是屁話。規(guī)模=廣度=復(fù)雜度=厚度=Credit，要不就是瞎逼逼。

再說正面的，啥叫戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略到落地就是“天時、地利、人和”，五年前我看到這幾個字都嘔吐，現(xiàn)在覺得無比正確，為啥？

天時就是產(chǎn)業(yè)鏈的外部環(huán)境，簡稱PESTLE，這里面任意一條都能致命，舉個簡單例子，現(xiàn)在查環(huán)保，任何一家Mechanical都別想好過，反而Top企業(yè)好過得要死，貨期給你4周以上的拉長，你愛買不買，并且行業(yè)集中度進一步強化。這就是環(huán)境的威力，任何一家企業(yè)，都不可能獨處于環(huán)境之外，舉個例子，當(dāng)前很多SME，尤其是高科技行業(yè)SME，都是典型的依賴于Funding，當(dāng)前產(chǎn)業(yè)資本趨緊，慢慢大家就會發(fā)現(xiàn)，估值下去了，錢不好拿了。那么這個對供應(yīng)鏈意味著什么？意味著不給你headcount，你別想加人，意味著你的Salary和Bonus會減少，你自己沒勁，更意味著行業(yè)吸引力會下降，也就是說你周圍不再會有那么多的你討厭的高手，而是低水平的重復(fù)勞動。更主要意味著C2C大幅度增加，你就要拉長Supplier的PA，減少Buyer的RA，羊毛出在羊身上，那就是意味著你的Supplier會給你帶來潛在風(fēng)險。

外部環(huán)境看起來有點遙遠，從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，就很接近，比如handsets這個產(chǎn)業(yè)鏈很長，Top Branding公司日子還OK，但是上游的ODM，除了頭部2-3家，其它幾乎沒錢賺，在當(dāng)前這個節(jié)骨眼上好像有業(yè)務(wù)、有C2C活著就是不錯了。那就意味著你的Sourcing、Supply Chain的壓力是巨大的。

然后要看你的對手，行業(yè)稱呼CI，這是最關(guān)鍵的一步，記住，最關(guān)鍵！CI就是真實的數(shù)據(jù)、真實的價值網(wǎng)和價值實現(xiàn)，同樣是賺錢，我們發(fā)現(xiàn)賺錢模式完全不一樣，比如Cisco和國內(nèi)一般企業(yè)就是天壤之別。這意味著什么？意味著你的supply chain從一開始的configure就和別人不一樣，你的global footprint就不同，你的supplier就不再一個水平段，你的delivery就不是一個級別...

這幾步簡稱行業(yè)分析，也有叫著4-5-6看，就是東看西看，瞎看看，也就東摸西摸瞎摸，反正高大上的名詞很多，本質(zhì)上就是這么回事。很容易？No，能夠看明白的，在我認(rèn)識的人當(dāng)中，不超過10個，能形成體系的不超過3個。這就是為啥Genuine的VP/SVP總是那么稀缺。

以上合起來就兩件事，第一個是行業(yè)洞察，第二個是Benchmarking，反正就是了解別人，為啥我瞎掰掰這么久，因為這是所有人SP人不重視的環(huán)節(jié)，都是根據(jù)自己的舉措反過來找環(huán)境，能夠真正佛系地面對社會的太少。

OK，之后就是所謂的Supply Chain戰(zhàn)略。

我根本就不Care Supply Chain，最重要的其實是你的客戶?？蛻羰钦l？是花錢的那個主嘛？在我看來根本就不是，是你的產(chǎn)品經(jīng)營主體，簡單說就是產(chǎn)品線，復(fù)雜點就是SBU，反正就是個噱頭，核心就是誰說了算，很顯然當(dāng)今社會BU的概念還是很深入的。SLA就是對每個BU的基本承諾，這個是唯一的銜接點，但是，但是，一萬個但是都不為過，我們的SP Professional從來不Care BU的SLA，通常用自己做的SLA反推或者自己測算。這TMD就是瞎搞，首先BU自己需要負(fù)責(zé)，然后才是Supply chain為BU負(fù)責(zé)。

啥叫SLA？這個狗玩意聽起來很玄乎，有人叫著價值主張，其實很簡單，就是別人要啥？他希望是個啥？比如成本、交期、可靠性、安全等等。真正優(yōu)秀的企業(yè)，實際上都是有契約精神的企業(yè)，這就是SLA能夠玩得下去的基礎(chǔ)。如果沒有契約精神，那就先解決承諾的問題，要不總是Boss拍腦袋，瞎搞先，別搞戰(zhàn)略了。

然后圍繞SLA做啥？太Easy了，就是做一個好的“產(chǎn)品”，太多數(shù)人第一反應(yīng)這是個神經(jīng)病，我想說的supply chain產(chǎn)品就是用什么樣的Network和Mode滿足Customer的需求，這個就是產(chǎn)品。然后是用了什么方式做Sales，這里的Sales就是Supply chain的人有沒有真正地Involve到Sales中，Promote你的Standard產(chǎn)品和Custom的產(chǎn)品，并告訴別人為啥，要不你就找死，憑啥給你半年的交期，又不是搞衛(wèi)星。最后就是Operation的環(huán)節(jié)，這些鬼東西能不能在Supply Chain節(jié)點中落實。延伸一點，這個環(huán)節(jié)其實就是供應(yīng)鏈模式，這個改日再說吧。

弄完這個之后就是人力資本、流程&IT資本。這個說起來很簡單，其實很復(fù)雜，我比如說，我說PTO很多年，反正我第一次說我也沒搞懂啥叫PTO，到底怎么做，直到上一份工作才實操并取得了一點微弱的效果，直到現(xiàn)在才得到放大。為啥？因為人不懂，反正雞對鴨講，隨便啦。另外就是流程和系統(tǒng)并不匹配，都是Custom的東西，根本不是系統(tǒng)性的打法，放在幾個億的小企業(yè)，P事沒有，放在幾十億幾千億的大企業(yè)，那就要命了，因為Inventory嚇?biāo)廊恕?/p>

這個事情的最后我想說，大家都聽過，供應(yīng)鏈要集成、要協(xié)同，是個交響樂，我負(fù)責(zé)任地告訴大家，這些都等于屁話。干啥不是這樣的？我想說的是，找到供應(yīng)鏈運作的Tempo，Tempo就很關(guān)鍵了，不付費不講了，Kidding。最重要的就是DSTE，從戰(zhàn)略到落地，整個組織是協(xié)同的，我很遺憾的事情是，我并沒有看見幾個公司在這個方面做得好，但凡做得好的都是世界級的企業(yè)。因為大家把Strategy和Execution從來就沒當(dāng)成一回事，我只能說這是個大傻蛋。這里面的關(guān)系就是個上下結(jié)構(gòu)和內(nèi)外結(jié)構(gòu)，這個東西要說明白，得下回專題講述上下和內(nèi)外關(guān)系，總是很復(fù)雜。有人會反對，你吹牛，我想說，你說得對，因為成功的EVP或者VP通常只是抓幾個點，我想告訴你的是，那僅僅是他們的職業(yè)嗅覺或者經(jīng)驗而已，并不是真正滴可以復(fù)制，要復(fù)制，還是要回到流程中來，用DSTE解決戰(zhàn)斗，DSTE解決戰(zhàn)斗的前提就是戰(zhàn)略基礎(chǔ)，也就是大家經(jīng)常扯的戰(zhàn)略假設(shè)。這個很關(guān)鍵，關(guān)鍵，關(guān)鍵，就怕你記不住。記不住沒關(guān)系，多吃虧幾次也就明白了。舉個簡單的例子，起步階段Focus到Quality和Delivery，隨著批量提上去，再去考慮Cost，這個最基本的邏輯要有Common sense，否者吃虧的不是一兩個月，傷害的是一兩年。延伸一點，common sense是一個核心競爭力，沒有一個VP應(yīng)該放棄對這個追求和advocate。

戰(zhàn)略Breakdown還要進一步展開，但是總體上來說就上述過程，每個人的工作經(jīng)歷和體驗不一樣，差別很大。要真的掌握，那就干兩年，把上述內(nèi)容往下一層展開。因為涉密，就不往下描述案例。

到此為止吧，Happy Every Day!