楔子

客戶每年都要求降價(jià)，否則明年就換別家訂貨。老板看著不斷上漲的原料和人工費(fèi)，這塊實(shí)在是沒有多少降價(jià)空間了。

思來想去，只有從物流上著手，好像有一種說法叫“物流是第三利潤(rùn)源”，如果從這里擠一擠，沒準(zhǔn)降本的小目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了。

從支出報(bào)告上來看，國際海運(yùn)費(fèi)排在TOP 1，那就從這兒開始行動(dòng)吧！

一跨國公司怎么做國際物流招標(biāo)的？

國際海運(yùn)是每個(gè)跨國公司都重點(diǎn)關(guān)注的一塊，原因是占總物流費(fèi)用比例高，金額大。

以某汽車零部件集團(tuán)為例，中國區(qū)14家工廠的每年海運(yùn)費(fèi)用就高達(dá)3百萬歐元。如果通過整合資源，集約采購，必然可以降低支出，幫助公司實(shí)現(xiàn)節(jié)省的目標(biāo)。

跨國公司每年都要進(jìn)行一次大規(guī)模的海運(yùn)招標(biāo)，從競(jìng)標(biāo)的貨運(yùn)代理商中，篩選出最具有競(jìng)爭(zhēng)力的1-3家，來負(fù)責(zé)全球海運(yùn)業(yè)務(wù)操作，這是很多500強(qiáng)企業(yè)通行的做法。

跨國公司總部通常把所有己方付費(fèi)的運(yùn)輸線路匯總，打包做成一整個(gè)Package，交給貨運(yùn)代理去報(bào)價(jià)，通過規(guī)模效應(yīng)來獲取最優(yōu)惠的價(jià)格。

集約采購的邏輯是這樣的，如果一個(gè)20英尺集裝箱可以放20個(gè)托盤的貨物，把整柜的海運(yùn)費(fèi)分?jǐn)偟矫總€(gè)托盤上，成本一定比走散貨的托盤運(yùn)費(fèi)要低，某些線路可以節(jié)省20%左右的費(fèi)用。

假使公司一年的訂艙量在1000個(gè)TEU的話，那么可節(jié)約下來的費(fèi)用是相當(dāng)可觀的。

把所有的貨量匯集在一起，通過嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的成本核算，可以得出一個(gè)整體最優(yōu)的方案。

在A線路上選X貨代，B線路用Y貨代，充分利用這些代理在各自資源最有優(yōu)勢(shì)的區(qū)域，得到報(bào)價(jià)最低的服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)公司總體海運(yùn)費(fèi)用的降本目標(biāo)。

總部根據(jù)既定的策略，要求下屬的各個(gè)工廠，使用各自分配到的貨運(yùn)代理操作國際海運(yùn)業(yè)務(wù)。

在整個(gè)的Package中，也許會(huì)有一些工廠分配到的代理報(bào)價(jià)略高，會(huì)支付比以前更多的運(yùn)費(fèi)，引起這些使用方的不滿。

但是從總部的視角來看，為了實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)的目標(biāo)，難免會(huì)犧牲一些局部利益。

妥協(xié)與讓步，協(xié)同與合作，都在無時(shí)無刻地考驗(yàn)著總部和工廠，彼此在不斷博弈過程中最終達(dá)成一致的目標(biāo)。

二怎么比？比什么？需要注意什么？

1. 怎么比？

比價(jià)，比的自然就是價(jià)格。這里有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，那就是比較的對(duì)象和范圍。

雖然都是水果，蘋果和桔子沒有辦法進(jìn)行比較。

蘋果和蘋果就可以比較了，大小、含糖量、口感等等，都是很好的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。英語里有一句俗語，apple to apple，指的就是同等事物才能進(jìn)行對(duì)比。

怎么確保貨代們能做到apple to apple的對(duì)比？方法就是在RFQ(Request For Quotation)里預(yù)先提供一份標(biāo)準(zhǔn)的模板，讓各家貨代都根據(jù)統(tǒng)一的格式進(jìn)行報(bào)價(jià)。

表格內(nèi)數(shù)據(jù)已經(jīng)過處理，僅供參考

例如上圖的“勒阿弗爾到上?！本€路的海運(yùn)費(fèi)，藍(lán)色部分是由客戶提供，貨代只需要填寫白色區(qū)域就可以了。

即使客戶給了貨代一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)價(jià)格式，但各家代理仍然可能給出一些“個(gè)性化”的輸出結(jié)果，原因在于這些貨代有各自的代理商，給出的報(bào)價(jià)名目是各式各樣的，這需要客戶在最后計(jì)算的階段進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。

2. 比什么？

在明確了比較的對(duì)象以后，接下來就是確認(rèn)比較的范圍。如果買方使用EXW條款的話，比價(jià)的范圍就是門到門全程運(yùn)輸?shù)目傎M(fèi)用。

很多跨國公司都傾向于用EXW條款和供貨商簽訂合同，一方面貨主可以掌握供應(yīng)鏈的可視性，隨時(shí)了解貨物的所在位置，以防止斷貨的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，整合門到門全程運(yùn)輸，可以獲得運(yùn)費(fèi)的規(guī)模效應(yīng)。

雖然EXW條款會(huì)讓貨主承擔(dān)貨物的風(fēng)險(xiǎn)和庫存的壓力，但仍有很多企業(yè)在權(quán)衡利弊之后，選擇使用EXW來和賣方交易，這都是公司高層在深思熟慮后做出的決策。

在EXW條款之下，具體涉及的費(fèi)用包括以上五個(gè)方面。乙方在報(bào)價(jià)的時(shí)候，根據(jù)這些內(nèi)容，提供每一段操作的收費(fèi)明細(xì)，最后得出該條線路的總成本。

用每年預(yù)估或是實(shí)際產(chǎn)生的貨運(yùn)量，乘以每條線路的成本，就能計(jì)算出總的報(bào)價(jià)。

把參與競(jìng)標(biāo)的代理商根據(jù)報(bào)價(jià)結(jié)果的高低排序，就能知道哪家的價(jià)格是最有競(jìng)爭(zhēng)力的。

雖然不是所有線路都以價(jià)格為導(dǎo)向，我們還需要考慮服務(wù)和時(shí)效性，但是價(jià)格還是在競(jìng)標(biāo)過程中起決定性因素。

招標(biāo)活動(dòng)就是一個(gè)項(xiàng)目管理的過程，大致需要這八個(gè)步驟，以下逐條做簡(jiǎn)單的說明。

1) 確定RFQ范圍

在RFQ里涉及到多少家工廠或供應(yīng)商的線路，每年的費(fèi)用支出大概是多少？如果有系統(tǒng)數(shù)據(jù)的話，很快就可以獲取到，否則還要花費(fèi)時(shí)間做人工統(tǒng)計(jì)。

2) 細(xì)分Spending

把所有線路根據(jù)事業(yè)部的工廠和區(qū)域做成一個(gè)矩陣，然后把相關(guān)的支出填到每個(gè)單元格里，這樣就把spending細(xì)分出來了，有利于報(bào)價(jià)后期分配貨運(yùn)代理資源。

3) 成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般由間接物料采購（Indirect Sourcing）牽頭，再加上供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)運(yùn)輸操作業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人組成核心小組，還需要各個(gè)工廠的采購和物流提供相應(yīng)的支持。最最重要的是要得到工廠的總經(jīng)理們和總部高層領(lǐng)導(dǎo)的力挺。

4) 明確目標(biāo)

想要獲得工廠的總經(jīng)理支持，必須明確告訴他，這個(gè)項(xiàng)目能給工廠帶來的運(yùn)費(fèi)節(jié)省，沒有利益的交換，就得不到使用方的支持。

在切換貨代的過程中，經(jīng)常會(huì)聽到工廠的反對(duì)聲音，比如現(xiàn)在的貨代很配合啦，雖然價(jià)格貴了一些，但是總能滿足我們緊急的要求云云。

如果不能給工廠看到實(shí)實(shí)在在的降本好處，想要切換貨代的難度頗高。

5) 物流供應(yīng)商報(bào)價(jià)

第一輪，第二輪，第N輪。。。

6) 選出最佳方案

方案做好后，貨代需要簽訂框架協(xié)議（與總部）和具體合同（與工廠），制作操作指導(dǎo)書。

7) 試點(diǎn)和推廣

先找?guī)讞l線路試一下，看看運(yùn)行上是否有什么問題，然后再大范圍推廣。

8) 回顧運(yùn)行情況

定期回顧各項(xiàng)KPI，核對(duì)實(shí)際發(fā)生成本，完善操作上的細(xì)節(jié)。

3. 需要注意什么？

在報(bào)價(jià)中還有一個(gè)需要特別注意的部分，那就是運(yùn)輸時(shí)間。如果沒有時(shí)間條件的約束，貨代可能會(huì)去尋找報(bào)價(jià)較低的船公司，但是這類的船不僅開得慢，且靠港次數(shù)多，運(yùn)輸?shù)臅r(shí)效性可能沒有保障。

如果貨主對(duì)于時(shí)效要求很高的話，就需要重點(diǎn)關(guān)注全程的運(yùn)輸?shù)奶鞌?shù)，考慮到海運(yùn)過程中不確定因素較多，比如天氣和港口擁擠度，貨代預(yù)留幾天的緩沖期是可以接受的。

從德國到上海港的運(yùn)輸時(shí)間分析

三從用戶角度提出的一些前瞻性思考

1. 用自動(dòng)化替代人工比價(jià)

一般跨國公司每年做預(yù)算的時(shí)候，就把海運(yùn)費(fèi)和可能的節(jié)省都做進(jìn)去了，因此一年也只做一次大規(guī)模的海運(yùn)報(bào)價(jià)。

由于競(jìng)標(biāo)是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，需要耗費(fèi)大量的人力，用手工計(jì)算各種成本，而具體負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人力資源又是有限的，因此頻繁地進(jìn)行競(jìng)標(biāo)不太可行。

但是隨著報(bào)價(jià)自動(dòng)化系統(tǒng)的發(fā)展，已經(jīng)可以用電腦替代人工來做一些低附加值的計(jì)算工作，未來的趨勢(shì)是電腦能夠快速給貨主推薦最低價(jià)格的貨代，而人扮演的角色是不斷優(yōu)化報(bào)價(jià)系統(tǒng)，讓它更加貼近現(xiàn)實(shí)情況。

2. 頻繁切換給使用方帶來的困擾

上述的場(chǎng)景畫面雖然很美，但是在實(shí)際操作中還會(huì)遇到一些問題。頻繁更換貨代會(huì)給使用方，工廠的物流部門帶來不便。

每家貨代可能都要自己獨(dú)特的操作流程和系統(tǒng)界面，甲方的操作人員需要不停地去適應(yīng)乙方的作業(yè)方式。訂艙的流程，提貨的時(shí)間，結(jié)算的方式等等都可能是不一樣的。如果讓甲方來配合乙方做事，這有些強(qiáng)人所難了。

3. 標(biāo)準(zhǔn)化操作增強(qiáng)可替換性

如何來破局？只有增加操作的標(biāo)準(zhǔn)性才可以。不管是哪一家貨代，都使用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和系統(tǒng)，來與客戶操作人員對(duì)接，這樣就可以降低更換貨代時(shí)帶來的陣痛。

軟件方面的問題容易解決，比如馬士基正在和IBM合作打造區(qū)塊鏈平臺(tái)。具體作業(yè)上的流程很可能是其中的難點(diǎn)，畢竟整個(gè)海運(yùn)過程中包含的環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)太多，想要實(shí)現(xiàn)全程標(biāo)準(zhǔn)化不是一朝一夕可以辦到的。

雖然前行的道路上荊棘叢生，但是企業(yè)主們面對(duì)著不斷上升的成本壓力，一定會(huì)采用各種各樣的方法來控制和降低海運(yùn)成本。越來越高效、透明的招標(biāo)流程和系統(tǒng)，必然是未來的大勢(shì)所趨。