APICS詞典把庫(kù)存管理Inventory Management定義為“企業(yè)管理中與計(jì)劃和控制庫(kù)存有關(guān)的活動(dòng)”。庫(kù)存管理在任何持有庫(kù)存的組織中都是必需的，它是從供應(yīng)鏈和內(nèi)部流程的角度來(lái)計(jì)劃和控制庫(kù)存。

這段話包含了三層意思，首先是明確了庫(kù)存管理是計(jì)劃和控制庫(kù)存，所以它側(cè)重于信息流的管理，而不是做具體的、管倉(cāng)庫(kù)的事情。其次，只要一家企業(yè)擁有實(shí)體的存貨，就必然有庫(kù)存管理的活動(dòng)。

舉個(gè)例子，經(jīng)營(yíng)一家線下的書(shū)店，書(shū)籍和周邊商品就是庫(kù)存，店主就要把它們管起來(lái)，如果庫(kù)存太多了，占用了大量的現(xiàn)金流，書(shū)店的經(jīng)營(yíng)可能會(huì)出問(wèn)題。

第三點(diǎn)，庫(kù)存管理不僅僅是供應(yīng)鏈的事情，它還涉及到組織的內(nèi)部流程。老產(chǎn)品退市是銷(xiāo)售和市場(chǎng)部負(fù)責(zé)的，供應(yīng)鏈不能擅自決定要淘汰哪些產(chǎn)品，企業(yè)里應(yīng)該有一套流程來(lái)控制庫(kù)存，當(dāng)然，供應(yīng)鏈部門(mén)是其中最重要的角色。

說(shuō)到角色，有必要先來(lái)盤(pán)點(diǎn)一下庫(kù)存管理中都有哪些參與者。

一，庫(kù)存管理的角色

在商業(yè)活動(dòng)里有上游和下游，上游提供貨源，下游使用商品。

在庫(kù)存管理中的上游是銷(xiāo)售和市場(chǎng)，他們提供需求預(yù)測(cè)和訂單等信息，庫(kù)存管理相關(guān)流程是Sales & Operation Planning(S&OP)。

下游是生產(chǎn)，根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃和每日計(jì)劃，供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)物料供給，保障生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)成既定的產(chǎn)出目標(biāo)。

在一家企業(yè)里，供應(yīng)鏈和上下游的伙伴們既有共同的目標(biāo)，也有沖突的利益。

銷(xiāo)售希望永遠(yuǎn)都不缺貨，每個(gè)訂單都能及時(shí)交付，然后他們能去搶更多的訂單，去達(dá)成更高的銷(xiāo)售額。

根據(jù)庫(kù)存的公式，如果要實(shí)現(xiàn)極高的服務(wù)水平，意味著要持有更多的成品庫(kù)存。這種說(shuō)法的依據(jù)是什么呢？假設(shè)商品A的銷(xiāo)售情況符合正態(tài)分布，如下圖。

正態(tài)分布Normal Distribution

如果商品的銷(xiāo)售期望值（均值，希臘字母μ，讀作：miū）是1000，標(biāo)準(zhǔn)差（Standard Deviation，希臘字母σ，讀作：西格瑪）是100，只要有1000件庫(kù)存，就可以滿(mǎn)足50%的服務(wù)水平。

如果有1100件呢，也就是均值加一個(gè)西格瑪，服務(wù)水平一下子就能提高到84.1%（50%+34.1），感覺(jué)很開(kāi)心對(duì)不對(duì)？

然而，想要繼續(xù)提升服務(wù)水平，就需要更多的庫(kù)存。在持有1200件庫(kù)存后，可以保證在97.7%的概率下不會(huì)缺貨。

我們付出了第二個(gè)100件庫(kù)存的代價(jià)，而服務(wù)水平僅從84.1%上升到了97.7%，增加了13.6%，有一種邊際效益遞減的感覺(jué)。

如果想要達(dá)到99%的覆蓋范圍，則庫(kù)存數(shù)量需要達(dá)到1233件，這不是一件劃算的事情，因?yàn)闃O端缺貨是只有1%的小概率事件，而公司要備有大量的庫(kù)存。

由此可見(jiàn)，雖然銷(xiāo)售想要更高的服務(wù)水平，但是供應(yīng)鏈不能輕易答應(yīng)，因?yàn)樵酵闲枰獋湓蕉嗟拇尕浬唐罚鴰?kù)存是供應(yīng)鏈部門(mén)背負(fù)的指標(biāo)，這就是不同部門(mén)之間的利益沖突。

生產(chǎn)和供應(yīng)鏈之間有利益沖突嗎？有。供應(yīng)鏈需要給生產(chǎn)提供原材料，在英語(yǔ)中用Feed這個(gè)單詞，給生產(chǎn)線供料的員工叫作Line Feeder。

Feed原本的意思是投喂，喂食，供應(yīng)鏈給生產(chǎn)線投喂原材料，所以這個(gè)詞是非常形象的。

工廠里最牛逼哄哄的人是誰(shuí)？首推是生產(chǎn)老大哥，優(yōu)點(diǎn)是活好話不多，不喜歡說(shuō)大道理，干就是了。

這種類(lèi)型的人也有缺點(diǎn)，就是固執(zhí)己見(jiàn)，不喜歡聽(tīng)別人的指揮，特別是他們認(rèn)為什么都不懂，就知道瞎逼逼的人，打心眼里就討厭。

主生產(chǎn)計(jì)劃是供應(yīng)鏈制定的，它綜合考慮了客戶(hù)訂單優(yōu)先級(jí)和交貨期，為了更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，會(huì)要求生產(chǎn)切換生產(chǎn)品種，也就是換型。

然而，生產(chǎn)不愿意頻繁切換，因?yàn)檫@會(huì)損失生產(chǎn)時(shí)間，減少產(chǎn)出量、效率和設(shè)備利用率，供應(yīng)鏈和生產(chǎn)的主要利益沖突就在這兒。

在庫(kù)存管理的上下游之外還有一個(gè)重要角色，那就是財(cái)務(wù)，他們控制所有和錢(qián)有關(guān)系的事情，因?yàn)閹?kù)存也是錢(qián)，所以財(cái)務(wù)會(huì)重點(diǎn)關(guān)注這塊。

此外，財(cái)務(wù)還要算賬，平衡生產(chǎn)與庫(kù)存成本。財(cái)務(wù)雖然不直接參與具體運(yùn)營(yíng)，但他們?cè)谀缓罂刂普麄€(gè)過(guò)程，所以財(cái)務(wù)部的負(fù)責(zé)人叫作Controller。

二，庫(kù)存策略

庫(kù)存策略Inventory Policy分為兩個(gè)層面，即整體戰(zhàn)略和具體執(zhí)行。在整體層面上，庫(kù)存政策決定集中Centralized或是分散Decentralized的庫(kù)存和配送中心。

集中策略可以降低缺貨或是呆滯風(fēng)險(xiǎn)，缺點(diǎn)是訂單響應(yīng)和配送速度較慢，分散的策略則與之相反。倉(cāng)庫(kù)在哪里選址？是否要采用延遲策略postponement？這些都是屬于高層次的戰(zhàn)略決策。

在具體執(zhí)行層面上就是每個(gè)物料的訂貨規(guī)則，在什么時(shí)候下訂單、需要購(gòu)買(mǎi)多少數(shù)量等常規(guī)問(wèn)題。

還有一些特殊情況，比如同時(shí)有兩家供應(yīng)商，應(yīng)該根據(jù)什么原則向多個(gè)供應(yīng)商下訂單？如果是50：50配額采購(gòu)，需要輪流給供應(yīng)商下訂單。如果是主要供應(yīng)+備選模式，情況可能會(huì)更加復(fù)雜，涉及到商務(wù)方面的因素。

公司在制定庫(kù)存政策時(shí)需要權(quán)衡考慮許多因素。

1.客戶(hù)需求

公司在接單的時(shí)候就和客戶(hù)明確了交貨的提前期，如果是三個(gè)月，客戶(hù)就需要在要貨日期前三個(gè)月就發(fā)布訂單或預(yù)測(cè)。

由于提前期較長(zhǎng)，在這段時(shí)間內(nèi)客戶(hù)需求發(fā)生波動(dòng)，可能會(huì)追加或是減少訂單量，庫(kù)存策略也要針對(duì)性進(jìn)行調(diào)整，要求上游供應(yīng)商加急或是推遲送貨。

2.計(jì)劃范圍

對(duì)于提前期較長(zhǎng)的原材料需要更長(zhǎng)的時(shí)間范圍，比如供應(yīng)商交貨期長(zhǎng)達(dá)半年，我們?cè)谙到y(tǒng)里需要能看到未來(lái)一年的需求量，這樣才能預(yù)見(jiàn)未來(lái)庫(kù)存水平，預(yù)防缺貨或是呆滯庫(kù)存。

3.供應(yīng)商交貨提前期

這是一個(gè)很重要的輸入，特別是針對(duì)海外供應(yīng)商，提前期很長(zhǎng)，有時(shí)會(huì)隨著原材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)而進(jìn)一步延長(zhǎng)。

當(dāng)某種原料價(jià)格上漲時(shí)，如果客戶(hù)沒(méi)有同意供應(yīng)商的漲價(jià)要求，后者就不愿意用高價(jià)買(mǎi)入材料，等到價(jià)格回落后才會(huì)購(gòu)買(mǎi)原料用于生產(chǎn)，這樣一來(lái)，交貨期就變得更長(zhǎng)了。

4.產(chǎn)品SKU數(shù)量

有些產(chǎn)品功能是類(lèi)似的，甚至是可以相互替代的。在開(kāi)發(fā)階段，產(chǎn)品經(jīng)理如果沒(méi)有考慮到這點(diǎn)，就會(huì)創(chuàng)建出大量的SKU，給庫(kù)存管理帶來(lái)復(fù)雜性和額外的持有成本。

在設(shè)計(jì)研發(fā)時(shí)，供應(yīng)鏈往往沒(méi)有被邀請(qǐng)參與項(xiàng)目，所以對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)信息一無(wú)所知，被動(dòng)地接受新批準(zhǔn)的零件和原材料，這給運(yùn)營(yíng)工作造成巨大的挑戰(zhàn)。疫情以來(lái)，許多大公司都在削減SKU數(shù)量，就是為了降低供應(yīng)鏈成本和復(fù)雜性。

5.庫(kù)存總持有成本

除了商品原料本身的采購(gòu)價(jià)格，其他的成本還有運(yùn)輸和持有成本，這些成本的總和就是總持有成本（Total Cost Ownership，簡(jiǎn)稱(chēng)TCO）。

6.顧客服務(wù)水平要求

庫(kù)存策略會(huì)規(guī)定每件產(chǎn)品的安全庫(kù)存數(shù)量，用來(lái)平衡客戶(hù)服務(wù)水平和庫(kù)存成本。如前文所述，想要達(dá)到極高的及時(shí)交貨率，就需要儲(chǔ)備大量的庫(kù)存，管理者需要權(quán)衡考慮后做出決定。