《SCOR的靜與動(dòng)——4P和跑道圖（上篇）》中，我以sD1.1這個(gè)三級(jí)流程為例，剖析了SCOR Process的構(gòu)成邏輯，與Performance，Practice和People之間的相互關(guān)系，并提出4P之間是一種靜態(tài)的關(guān)聯(lián)。

SCOR的架構(gòu)者把供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理中，可能涉及到的方方面面都包羅在其中，考慮問題不可謂不周詳。

為了讓使用者可以把SCOR的思想付諸行動(dòng)，SCOR設(shè)計(jì)了一套方法，也可以說是改善的工具，這就是Racetrack，俗稱“跑道圖”。

通過這套方法，使得SCOR模型可以“動(dòng)”起來，更加容易獲得推廣和應(yīng)用。本文就是為大家解密跑道圖，介紹其中的一些重點(diǎn)內(nèi)容。

初見跑道圖，大多數(shù)人會(huì)被上面大量的信息所困擾，不知該如何理解這套高大上的工具。

其實(shí)跑道圖就是一個(gè)改善項(xiàng)目的五個(gè)階段，改善也叫Continuous Improvement，跑道的盡頭是下一個(gè)改善的開始，所以是一個(gè)閉環(huán)的橢圓形圖案。

如果我們把這5個(gè)階段的內(nèi)容精簡(jiǎn)提煉一下，就比較容易理解了，見下圖：

為了方便理解，我們還是需要還原到完整版的跑道圖，看看每個(gè)階段的主要任務(wù)和輸出是什么。

Phase 1給我一個(gè)理由先

在SCOR項(xiàng)目最初的階段，企業(yè)需要尋找到要進(jìn)行改善的動(dòng)因，也就是Identify Motivation。

萬事開頭難，難中之難是找到一個(gè)說服企業(yè)的大老板們?cè)敢馔度氪罅康娜肆ξ锪M(jìn)行改善的決心，在這個(gè)階段可能需要花費(fèi)很多的時(shí)間。

SCOR的改善項(xiàng)目特點(diǎn)是由上而下制定的，也就是Top-Down的這種方式。這是因?yàn)镾COR強(qiáng)調(diào)跨部門的協(xié)同，需要打破部門之間的壁壘，而這些都需要Top Management的支持和授權(quán)。

SCOR列舉了一些企業(yè)最希望改善的動(dòng)機(jī)：

1.提高投資回報(bào)率

2.改善S&OP流程

3.最大化地實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的功能

……

當(dāng)公司大老板們都達(dá)成一致了，愿意支持改善行動(dòng)，接下來就要組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)具體的事務(wù)，如下圖：

Improvement Program team，請(qǐng)?zhí)貏e留意這里用的Program，而不是Project，我們可以把Program理解為由若干個(gè)Project組成的項(xiàng)目集。

Program team的外圍最主要的Stakeholder就是Executive team，他們是公司內(nèi)部各個(gè)地區(qū)和產(chǎn)品事業(yè)部的大佬們，從這些人中指派出一個(gè)人來擔(dān)任Executive sponsor，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)整個(gè)Program團(tuán)隊(duì)，姑且就先把他叫做帶頭大哥吧，這個(gè)人不僅是江湖地位高（企業(yè)里級(jí)別高），還要武功卓絕（精通各種業(yè)務(wù)）。

在他下面的這個(gè)Program Champion不能理解為冠軍，而是貫徹帶頭大哥指示的執(zhí)行者，也是負(fù)責(zé)整個(gè)大項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。他不僅要深諳各種武功（財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購、計(jì)劃），還要懂得左右逢源（協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)部門）。

在Champion之下還有Team leader和Improvement team，這些才是具體做事情的人，是由總監(jiān)級(jí)別的人擔(dān)任的，也許是只有D-level的人，才能擁有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)能力來執(zhí)行改善項(xiàng)目。

在定義了Program中各個(gè)主要角色人選、會(huì)議安排和各自的責(zé)任以后，就可以進(jìn)行“Go, or no go”的決策，如果大佬們都滿意了Phase 1的輸出內(nèi)容，就可以進(jìn)入下一個(gè)階段了。

在每個(gè)階段的最后總結(jié)會(huì)議上，都需要做一個(gè)同樣的決策，來確保公司已做好了萬全的準(zhǔn)備，可以進(jìn)行下一個(gè)階段的工作。

Phase 2先定一個(gè)小目標(biāo)

二階段首先要做的事情是做一份Business Context Summary，俗稱知己知彼，先把自己家里有幾畝地，幾頭牛搞清楚。

這份Summary輸出的結(jié)果包括這些內(nèi)容：

1.商業(yè)描述（產(chǎn)品，客戶，組織和供應(yīng)鏈）

2.SWOT分析

3.價(jià)值定位（你是京東、淘寶還是拼多多？）

4.運(yùn)營(yíng)上的痛點(diǎn)

5.關(guān)鍵的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)

6.財(cái)務(wù)表現(xiàn)（三大報(bào)表）

7.企業(yè)內(nèi)外部情況

第二個(gè)任務(wù)是把當(dāng)前供應(yīng)鏈的情況描繪出來—Document current supply chain

根據(jù)不同的客戶與市場(chǎng)、產(chǎn)品與服務(wù)和銷售渠道，我們可以定義出很多條供應(yīng)鏈，并且從各種ERP, CRM, SRM和物流系統(tǒng)里抓出相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，匯總以后如下圖：

這樣分析后就可以知道在哪個(gè)地區(qū)、哪些產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，是需要我們重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象，評(píng)選的依據(jù)是銷售額、市場(chǎng)復(fù)雜性和戰(zhàn)略重要性等綜合因素制定的。

對(duì)于戰(zhàn)線拉得很長(zhǎng)的企業(yè)，很有必要做這個(gè)分析，因?yàn)閼?zhàn)線越長(zhǎng)，需要投入的資源（資金、人力、IT等）就越多，當(dāng)市場(chǎng)大環(huán)境不景氣的時(shí)候，適當(dāng)?shù)厥湛s戰(zhàn)線才能集中優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)。

為了進(jìn)一步加深對(duì)供應(yīng)鏈的理解，SCOR用谷歌地圖把整個(gè)鏈條畫了出來，下圖被稱之為供應(yīng)鏈地理地圖，任何人都能迅速讀懂，從供應(yīng)商到客戶之間實(shí)物流動(dòng)的全過程。

可惜，國(guó)內(nèi)上不了谷歌地圖

二階段最重要的任務(wù)來了，那就是做一份Improvement Program Charter，改善項(xiàng)目章程，我們需要從一個(gè)全局的角度，來對(duì)今后的具體工作設(shè)定一個(gè)范圍和目標(biāo)，超出了這個(gè)范圍的部分，即使再緊急、再重要，也不在SCOR改善項(xiàng)目的工作內(nèi)容里了。

為了避免以后可能出現(xiàn)的扯皮情況，SCOR提出所有的三頭六面人物都要在這份章程文件上簽字畫押，做成一份“正式合同(Formal Contract)”，把具體的項(xiàng)目目標(biāo)、績(jī)效考核、項(xiàng)目安排、活動(dòng)和輸出結(jié)果和期待的收益等等，全部明確下來，作為今后執(zhí)行的指導(dǎo)性文件。

最后把所有的文件、下階段需要預(yù)算、決策意見等匯總以后，上報(bào)給Executive team批準(zhǔn)，通過后就可以進(jìn)入第三階段，改善項(xiàng)目終于要進(jìn)入深水區(qū)了。

Phase 3最重要的是對(duì)標(biāo)

三階段是整個(gè)項(xiàng)目中內(nèi)容最豐富的章節(jié)，此階段產(chǎn)生的輸出物也是最多的。在這個(gè)階段主要是做三件事：

選擇指標(biāo) - Select metrics

開始對(duì)標(biāo) - Perform benchmarking

細(xì)化差距 - Detail gaps

生活需要儀式感，工作又何嘗不是如此？

三階段的開局是要隆重地舉行一個(gè)Kickoff meeting——項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)。所有人都需要參加這次會(huì)議，包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者。

這是一場(chǎng)團(tuán)結(jié)的會(huì)議，勝利的會(huì)議。參會(huì)者不僅感受到了前所未有的工作激情，還將會(huì)獲得來自最高管理層的支持與承諾。

在會(huì)議上，帶頭大哥（Executive sponsor）首先是開宗明義，闡明企業(yè)運(yùn)營(yíng)上現(xiàn)有的問題，并從告訴大家SCOR項(xiàng)目將會(huì)如何改善現(xiàn)狀。

然后他代表管理層和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，向所有人拍胸脯保證，將會(huì)獲得的績(jī)效改善成果，同時(shí)介紹了團(tuán)隊(duì)中每個(gè)關(guān)鍵成員和他們的角色。

帶頭大哥的講話既高屋建瓴、總攬全局，又措施具體、很接地氣，從項(xiàng)目整體框架到具體目標(biāo)、角色分工、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、預(yù)算和輸出結(jié)果等內(nèi)容面面俱到。

開完了啟動(dòng)會(huì)議，就要開始真正動(dòng)手干活了，第一項(xiàng)任務(wù)是選擇改善指標(biāo)。

在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，企業(yè)可能會(huì)使用到很多的績(jī)效考核指標(biāo)，但是為了推行SCOR項(xiàng)目，我們只會(huì)從上述的五個(gè)大指標(biāo)中選擇，這些也就是Level 1的指標(biāo)。

SCOR把Reliability，Responsiveness和Agility歸為面對(duì)客戶的指標(biāo)，Cost和Asset Management則是內(nèi)部指標(biāo)。

想要選擇適當(dāng)?shù)母纳浦笜?biāo)，首先要做的事是培訓(xùn)SCOR設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員，讓他們充分理解模型中指標(biāo)的定義、計(jì)算方法和數(shù)據(jù)收集的tips。

然后設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就可以比對(duì)SCOR標(biāo)準(zhǔn)的和企業(yè)現(xiàn)有的指標(biāo)，哪些是可以用的，哪些是需要修正的。一個(gè)有用的貼士是企業(yè)只從五個(gè)指標(biāo)中選擇1-3個(gè)，有時(shí)候小而美比大而全更有效果。

在明確了績(jī)效指標(biāo)以后，接下來就要開始收集相關(guān)數(shù)據(jù)，這個(gè)過程可能會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間，因此需要制定一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，規(guī)定由哪些人來提供數(shù)據(jù)，還要檢查和評(píng)估數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

收集好了數(shù)據(jù)，根據(jù)既定的公式算出了績(jī)效表現(xiàn)的結(jié)果。接下來我們就可以做對(duì)標(biāo)——Benchmarking。

為什么要做對(duì)標(biāo)？是為了解與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者之間存在的差距，當(dāng)然也可以和其他行業(yè)進(jìn)行比較，比如德邦物流在對(duì)標(biāo)華為，這是完全不同的兩個(gè)行業(yè)。

SCOR定義了三種對(duì)標(biāo)結(jié)果：

Parity：半斤八兩（中位數(shù)，第50百分位數(shù)）

Advantage：領(lǐng)先一步（第70百分位數(shù)，處于Parity和Superior之間）

Superior：行業(yè)龍頭（第90百分位數(shù)，也就是行業(yè)里最頂尖的10%企業(yè)）

在做對(duì)標(biāo)的時(shí)候，需要使用相同的指標(biāo)計(jì)算方法，這樣比較出來的結(jié)果才有現(xiàn)實(shí)意義。我們還要考慮地區(qū)、產(chǎn)品或服務(wù)的差異性等因素。

對(duì)標(biāo)的輸出物是Competitive Requirements Analysis——競(jìng)爭(zhēng)需求分析，把我們的每一條供應(yīng)鏈都做一下比較分析，看看是處于一個(gè)什么水平上。

然后設(shè)定一個(gè)要達(dá)到的目標(biāo)，是Superior，Advantage還是Parity。有一個(gè)重要的原則，那就是在每一條供應(yīng)鏈里，只能選擇一個(gè)Superior指標(biāo)，兩個(gè)Advantage和Parity指標(biāo)，如下圖所示：

SCOR再次體現(xiàn)了小而美的精神。

在上圖的零售渠道里，企業(yè)在Reliability要做到Superior的水平，在Responsiveness和Agility要達(dá)到Advantage，而Cost和Asset Management只需要保持行業(yè)內(nèi)的中位數(shù)水平就可以了。

對(duì)標(biāo)的輸出物是SCORcard，從下表中可以更加清楚地看到，企業(yè)目前的績(jī)效與期望的指標(biāo)之間的差距。

比如Cost指標(biāo)中的供應(yīng)鏈總成本占銷售的比例，企業(yè)目前的水平是8.1%，對(duì)標(biāo)的Superior水平是2.4%，所以離這個(gè)目標(biāo)還需要減少5.7%的數(shù)值，這就是需要努力的目標(biāo)。

使用這種方法的好處是：

1.使用了可以衡量和量化的方法，避免了企業(yè)夜郎自大的心態(tài)。

2.因?yàn)槭褂昧薙COR定義的指標(biāo)，這樣就可以與SCOR流程關(guān)聯(lián)起來。

3.使用了SCOR預(yù)先定義好的指標(biāo)，避免了大家的誤解和爭(zhēng)論。

光是有了數(shù)據(jù)對(duì)比還不夠，我們依然不清楚績(jī)效指標(biāo)的差距是如何產(chǎn)生的？只有深入了解具體的流程，才能夠明白數(shù)據(jù)背后的故事。

在下篇文章中，我還會(huì)為各位進(jìn)一步帶來SCOR跑道圖中最重要的部分，敬請(qǐng)期待！

聲明: 文章中出現(xiàn)的供應(yīng)鏈圖表和模型都來源于SCOR Version 12.0，版權(quán)歸APICS Supply Chain Council所有。