在對標的過程中，我們該如何來理解目標與現(xiàn)實績效之間的差距？只有深入具體的流程之中，才能發(fā)掘出數(shù)字背后的故事。

前文中提到的供應(yīng)鏈地理地圖（二階段的輸出物），雖然很直觀地顯示了從供應(yīng)商—制造商—客戶的實物流動過程和涉及到的流程，但還缺少每個供應(yīng)鏈節(jié)點內(nèi)的庫存和節(jié)點之間信息流傳遞過程。我們需要另外一張圖——Thread diagram來幫助我們進行分析。

Thread diagram，俗稱“泳道圖”。每一個豎狀的方塊，比如Battery supplier，就像是一條游泳池的泳道，它的邊界分隔了供應(yīng)鏈中的企業(yè)，并且使用SCOR標準的Level1和2的流程來定義過程。

為了深入了解企業(yè)可能存在的問題，我們需要對于收集每一個流程的AS-IS信息。

通過現(xiàn)場參觀或是訪談的方式，我們可以描繪出每個流程整體的細節(jié)情況，包括使用的信息系統(tǒng)、負責人等等，最重要的是可以發(fā)現(xiàn)平日里已被忽略的問題，例如冗余的或是不需要的操作流程。

SCOR介紹了一個很有效的梳理流程方法——“Staple yourself to an order”，給我一張訂單，還原你一個流程。通過跟蹤記錄訂單的誕生，直到最后關(guān)閉的整個過程，來深度地理解流程，包括了采購、制造、交付、回收和使能（Enable）。

另外一個梳理流程方法是訪談，具體方式可以是一對一、多對一、多對多，通過問答的方法來記錄下流程。

當流程信息收集完畢以后，我們就會整理出很多的缺陷問題點，接下來要把問題歸類到SCOR五個Level 1績效指標之中，究竟是屬于Reliability, Responsiveness，Agility，Cost或是Asset Management。

然后，我們需要用到Six Sigma和TQM中的工具，來對每個缺陷造成的績效指標影響進行量化分析。

在找到了問題流程后，我們就要尋找更好的辦法來修復(fù)缺陷。比較好的方法有采用行業(yè)標準流程、頭腦風暴、專家顧問提供方案、使用精益思想等等，來對于流程內(nèi)容進行新增、修正或是干脆廢除。

流程好不好？試過才知道。我們需要對新的流程場景做測試，具體的方法有沙盤推演、軟硬件測試，或在機臺上試生產(chǎn)。在做完了以上這些工作以后，SCOR項目即將進入關(guān)鍵的第四階段。

Phase 4  凡事要有優(yōu)先級

在順利通過三階段以后，企業(yè)現(xiàn)有的問題點也都應(yīng)該被識別出來了，面對著大大小小的流程斷點和缺陷，如何為它們找到對應(yīng)的改善項目，量化項目收益，設(shè)定項目實施的優(yōu)先順序？這些都是需要在Phase 4中需要解決的。

在四階段的開局，SCOR項目設(shè)計團隊根據(jù)在以前整理獲得的AS-IS信息，流程缺陷和泳道圖等資料，需要開一個Preliminary Project Portfolio會議，把發(fā)現(xiàn)的問題點匯總，計算可能給企業(yè)運營帶來的影響，最后把問題與SCOR Level 3流程聯(lián)系起來。

緊接著的工作是把影響績效的問題與改善項目聯(lián)系起來，比方說影響了訂單交付完整性的問題，可以通過提高訂單揀貨與理貨的準確性得到改善。影響了訂單交付時間的問題，可以通過縮短運輸周期的方式來解決。又比如為了滿足客戶緊急訂單的需求，可以通過減少設(shè)備換型時間的方法來改善。

所有的改善項目必須要有量化的財務(wù)分析，也就是要一份投資回報率ROI的分析，來算一下每個項目可能的收益，并根據(jù)收益的高低對項目進行優(yōu)先級排序。

在對改善項目排序的時候，我們需要考慮這幾個因素：

1.項目相關(guān)性：有些可以并行，有些是有先后的順序。

2.優(yōu)先級：對于績效改善大的項目擁有優(yōu)先級。

3.復(fù)雜性：根據(jù)項目的難度和風險劃分。

4.財務(wù)影響：一般是ROI越高的先做，這需要和財務(wù)同事一起決定。

如果我們把項目根據(jù)下圖的兩個維度進行劃分，就能輕易地看出項目優(yōu)先排序的原則。

在所有的項目中，最優(yōu)先實施的應(yīng)該就是左上象限的Quick wins，項目復(fù)雜度和風險較小，而且改進效果顯著、回報很高。

相反的，右下象限的項目就是應(yīng)盡量避免去做的。做完這項任務(wù)以后，SCOR項目的第四階段也就結(jié)束了，我們馬上就要進入最后的實施準備階段，也就是Phase 5。

Phase 5  請開始你的表演項目

在SCOR之前的Process內(nèi)容中，并沒有涉及到Level 4的部分，在這個階段我們終于要把TO-BE下的Level 3和Level 4流程聯(lián)系起來了，通過最佳實踐的案例，為企業(yè)今后要推行的流程找到實施的借鑒。這一步驟也是第五階段項目實施中最重要的一個環(huán)節(jié)。

還記得在二階段最后的輸出物——Improvement Program Charter，改善項目章程嗎？這個Program Charter是改善項目的整體框架，到了第五階段，我們就需要把改善項目細化到具體的Project，并制定出一份Improvement Project Charter。

項目在正式實施之前，需要檢測一下是否都已經(jīng)做好了準備，也就是Readiness Check。主要檢查的環(huán)節(jié)包括以下五個方面：

1.愿景：改善項目試圖要達到的目標是什么？是否可以清晰地表達出來。

2.激勵：每個流程的改變都會引起績效目標的重新制定，激勵機制也要同步更新。

3.資源：確保實施新流程的人員都具備了充足的能力，來勝任新的工作。

4.技能：項目實施人員需要具備的專業(yè)能力。

5.計劃：實施項目的詳細行動計劃，具體做什么？什么時候開始做？

SCOR 的Process Hierarchy只定義了Level 1-3的流程，并把Level 4的定義工作交給了企業(yè)，根據(jù)實際的商業(yè)場景、行業(yè)、組織和地區(qū)來制定最合適的流程。

在前期的工作中，SCOR項目團隊應(yīng)該已經(jīng)把企業(yè)的AS-IS都整理出來了，并且是根據(jù)SCOR Level 3流程來定義的。

接下來的任務(wù)是使用最佳實踐，把Level 3和4流程連接起來。

如果流程活動與信息系統(tǒng)有關(guān)，SCOR提供了一種方法——Storyboard，也就是把關(guān)鍵操作步驟用電腦截屏的方式記錄下來。

這個操作和我以前做過的SAP實施項目比較相似，在編寫SAP Working Instruction的時候，就是用截屏把關(guān)鍵操作步驟記錄在文檔里，作為今后執(zhí)行的標準流程，如下圖。

經(jīng)過了漫長的前期各項活動，整個項目終于來到了最后的環(huán)節(jié)——測試、驗證和實施，這部分可能需要耗時6-12個月完成。

信息軟件的測試最好是有一個模擬的環(huán)境，比如在SAP項目上線之前先要做1-2個月的simulation，使用的都是真實的數(shù)據(jù)，在一個分離的和虛擬的環(huán)境中進行測試，這樣做的好處是無論怎么折騰，都不會對真實世界造成任何影響。

我們還需要挑選一些場景進行試點，在結(jié)果被驗證有效以后，才可以進行推廣應(yīng)用。

最后的步驟是實施Roll out，把解決方案正式地推行下去，開始實施！SCOR項目團隊的任務(wù)也圓滿完成，功成身退。

由于改善的工作是沒有盡頭的，SCOR團隊要趁熱打鐵，積極地從問題清單中找出下一個改善目標，然后使用相同的方法和工具，再跑一圈跑道，周而復(fù)始，無窮無盡。

至此，SCOR的內(nèi)容介紹就告一段落了，通過了解4P和跑道圖，相信各位讀者對于SCOR這套高大上的理論有了一些基本的認識。

也許您會有一些疑問和困惑，就如同我在學(xué)習過程中經(jīng)歷的，比如SCOR到底好不好用？誰應(yīng)該來學(xué)習這套方法？或者還有一些意猶未盡的感覺。關(guān)于這些問題，請見下回分曉。

聲明: 文章中出現(xiàn)的供應(yīng)鏈圖表和模型都來源于SCOR Version 12.0，版權(quán)歸APICS Supply Chain Council所有。