一缺料是誰的鍋？

在很多人眼里看來，制造業(yè)供應(yīng)鏈部門里都是些沒什么技術(shù)含量的工作，做好了是應(yīng)該的，沒做好是不能被原諒的。

比如說是物料計劃員，平日里主要的工作是給供應(yīng)商下訂單，然后跟蹤到貨的情況。在旁人眼里，這份工作簡單輕松而且沒什么壓力。

如果生產(chǎn)線一旦因為缺少原料而造成停線，生產(chǎn)經(jīng)理就會興師動眾找上門來，要求物料必須馬上到位，否則完不成訂單，不能及時交貨都是供應(yīng)鏈部門的責任云云。

如果缺料情況比較嚴重，匯報到總經(jīng)理層面去了，那么上至供應(yīng)鏈經(jīng)理，下到物料計劃員都會變得非常緊張，于是大家紛紛打電話聯(lián)系供應(yīng)商和物流公司，跟蹤物料何時能夠到工廠，有時候都恨不得自己開車出去把貨給拉回來。

好不容易把物料“盼”到了，送上生產(chǎn)線了，卻發(fā)現(xiàn)又有新的缺料發(fā)生了，這時候大家沮喪的心情是可想而知的，于是乎新一輪的追蹤催料又開始了。

缺料的現(xiàn)象在物料計劃的工作中是如影隨形，揮之不去。那么，缺料的問題是否都該責怪物料計劃員嗎？

二真的是這樣嗎？

我的看法是否定的。一切問題的歸因，只有在排除了全部的客觀因素后，才可以來分析判斷是否是人為主觀因素造成的。

作為管理者，切勿在分析問題的時候，一開始就認定是員工的責任。

首先這種方法并不嚴謹，其次也不容易發(fā)現(xiàn)流程的隱患漏洞。最重要的是會嚴重影響員工士氣和工作積極性。

在處罰了一名員工后，換了新的人來做，繼任者也可能掉進了同一個坑里，因為問題的根本原因并沒有解決。對于缺料的情況，我覺得應(yīng)該至少先從以下三個方面分析原因，然后再對癥下藥，才能有效地解決問題。

1.首先，核對近期客戶訂單，是否有增加需求的情況。

一般物料計劃下達訂單是周期性的行為，比如說是每周一次，訂貨數(shù)量公式是這樣的：

訂貨數(shù)量 = （二次訂貨間隔天數(shù)+ 前置時間） X 平均每日的生產(chǎn)需求用量 + 安全庫存 – （庫存數(shù)量 + 在途數(shù)量）

如果客戶需求在短期內(nèi)突然增加，如果沒有足夠的成品庫存，生產(chǎn)就必須在短期內(nèi)完成大量的生產(chǎn)訂單，這樣的話就會對原材料產(chǎn)生超過預(yù)期的消耗，很有可能會在下一次訂貨送抵之前發(fā)生缺料的情況。對于這種情況，物料計劃員是非常被動的，因為客戶訂單是不受他們所控制的。

2.其次，需要核對庫存的準確性。

這里的庫存指的是全部涉及物料短缺的庫存點，包括原材料（在庫和在途）、半成品、成品、報廢品。

原材料倉庫是最重要的一環(huán)，庫存主要的差異可能出現(xiàn)在這里。在途的原材料也是一個考慮因素，特別是針對需要從國外進口的原料，供應(yīng)商是否按照訂單要求數(shù)量出貨是關(guān)鍵控制點。

半成品或成品的倒沖（Backflush）或是入庫做得不及時，也會對于原材料庫存數(shù)量造成影響。

報廢品也是一個值得關(guān)注的地方，生產(chǎn)有時候會故意隱瞞報廢品的數(shù)量，從而造成原材料數(shù)量的差異。

3.最后，核對訂貨系統(tǒng)中的參數(shù)設(shè)置。

這方面可能會造成影響的有以下方面：

1) BOM，物料清單如果調(diào)整了，就會對于物料需求產(chǎn)生變動。

2) 供應(yīng)商前置時間（Lead time），特別是對于進口件來說很重要。

3) 運輸時間，這里要包括所有的運輸和裝卸貨時間，如果是進口件，還需要考慮上海關(guān)辦理手續(xù)的時間。如果有必要，還要加上一定的運輸安全時間。有些公司會把來料檢驗時間也計算在內(nèi)。

4) 運輸頻次，有些供應(yīng)商為了節(jié)省運費，減少送貨的頻次又不主動通知客戶。

5) 包裝數(shù)量，有些情況下物料計劃是根據(jù)系統(tǒng)里設(shè)定的包裝數(shù)量來決定采購數(shù)量。

在實際的物料計劃操作中，可能還存在著一些未被提及的因素。物料計劃員在發(fā)現(xiàn)了缺料情況后，應(yīng)該主動分析缺料原因，匯報上級，并制定改善的行動方案，最終從根源上消滅造成缺料的根本原因。

重復(fù)性的缺料問題就會得到解決，物料計劃員就可以從日常的催料工作中解放出來，去做對公司更有價值的庫存改善的工作。