我們曾在《供應(yīng)鏈較量下的采購管理模型變革》一文中提出，將采購職能分為三塊，重構(gòu)采購管理模型：

一、客戶服務(wù)模塊（Customer Service Module）

職能包括：訂單管理、需求管理、交付管理、來料品質(zhì)保障、供應(yīng)商績效評價。

二、風(fēng)險控制模塊（Risk Control Module）

職能包括：供應(yīng)商風(fēng)險識別及控制、合同管理及風(fēng)險控制、供給側(cè)市場前瞻及風(fēng)險預(yù)防、采購預(yù)算及資金風(fēng)險管理。

三、供應(yīng)鏈增值模塊（Supply Chain Value-added Module） 

職能包括：采購渠道開發(fā)與優(yōu)化、品質(zhì)與成本管理、供應(yīng)商輔導(dǎo)與資源集成、泛供應(yīng)鏈變革、信息及數(shù)字化、人才梯隊建設(shè)。

這種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，跟以往傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比（詳見《三種采購組織結(jié)構(gòu)設(shè)計》），優(yōu)點在于，將采購的職能從“保障供應(yīng)”重塑為“增值賦能”；將采購的思維從“服務(wù)思維”轉(zhuǎn)為為“經(jīng)營思維”；將采購的視野從“采購”拓展到“全局供應(yīng)鏈”。

第一，客戶服務(wù)模塊履行傳統(tǒng)采購保供的基礎(chǔ)職能。這個模塊類似于buyer職能，外部以訂單對接供應(yīng)商，內(nèi)部以需求對接內(nèi)部客戶。工作的關(guān)鍵控制點在于需求管理和供應(yīng)商績效評價。一方面，要引導(dǎo)內(nèi)部客戶通過經(jīng)營數(shù)據(jù)和科學(xué)預(yù)測，最大限度讓需求計劃形成周期性、計劃性和準(zhǔn)確性。另一方面，要對供應(yīng)商在交貨及時率、合格率和訂單滿足率等指標(biāo)進(jìn)行整理分析，通過數(shù)據(jù)識別出優(yōu)秀的供應(yīng)商。

客戶服務(wù)模塊，高度貼近內(nèi)部客戶，類似于人力資源中的HRBP角色，為需求部門提供采購服務(wù)。

第二，風(fēng)險控制模塊消除采購工作中的不確定因素。恐懼源于未知，焦慮來自于不確定性。采購工作中，有來自供應(yīng)商、市場、政策、氣候等各種因素的不確定性。采購工作水平的量尺，不僅表現(xiàn)在穩(wěn)定市場中是否維持高性價比的穩(wěn)定供應(yīng)，更在于面對波動市場和突發(fā)因素時，采購是否還能夠在穩(wěn)定保供的同時，達(dá)成各項采購指標(biāo)。

限塑令、疫情、國際政治因素下的采購場景，都會發(fā)生變化，但面對同樣的市場變化，不同企業(yè)的采購卻會有不同表現(xiàn)，有的可以穩(wěn)定供應(yīng)，有的卻面臨困境束手無策。譬如，限塑令的實施，導(dǎo)致PLA吸管和紙吸管需求量大幅增長，一時市場供不應(yīng)求，浙江一家知名連鎖奶茶企業(yè)對環(huán)保吸管斷貨，短時間內(nèi)也找不到供應(yīng)商，一度造成供應(yīng)鏈中斷。而反觀一線品牌的咖啡和奶茶企業(yè)，卻早已開發(fā)和儲備供應(yīng)商。比如，國內(nèi)知名咖啡品牌就對知名的美國咖啡品牌供應(yīng)商全面通知：對手采購什么貨，我就同步他的標(biāo)準(zhǔn)和價格。

居安思危，天晴修屋，是對風(fēng)險預(yù)防和控制的最好詮釋。采購風(fēng)險，曾經(jīng)只有采購腐敗被視作是風(fēng)險，但供應(yīng)商能力、市場波動、政策變化、氣候和國際因素，都是我們更應(yīng)該重視的采購風(fēng)險。

第三，供應(yīng)鏈增值模塊是體現(xiàn)采購新價值的模塊。采購部的使命是通過建立戰(zhàn)略性采購體系，從供應(yīng)市場持續(xù)整合優(yōu)勢資源，賦能內(nèi)部客戶，提高企業(yè)競爭力。這里的優(yōu)勢資源，不僅僅是高性價比的產(chǎn)品，更有從供應(yīng)商處獲取有價值的市場信息，新配方、新工藝、新材料的技術(shù)革新，更穩(wěn)定的品質(zhì)保障，更柔性更敏捷的供應(yīng)鏈支持，前置倉、中轉(zhuǎn)倉、共享倉等倉儲配套，以及倉單質(zhì)押、融資租賃、應(yīng)付款融資等供應(yīng)鏈金融服務(wù)，等等。

供應(yīng)鏈增值模塊，就是采購部門在實現(xiàn)傳統(tǒng)采購功能的基礎(chǔ)上，打破思維定勢，真正將供應(yīng)商利益納入到自己的管理內(nèi)容中，通過供應(yīng)鏈全局優(yōu)化，建立起良性的生態(tài)。在這種模式下，采購商和供應(yīng)商的立場是一致的， 而不是對立的；是共生的，而不是博弈的。

這個區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)商管理之處在于，供應(yīng)商管理多數(shù)情況下是為了追求采購方的利益而使用的一種管理工具。雖然美國三大汽車公司的“獵人模式”促使人們反思，開始引入供應(yīng)商輔導(dǎo)，轉(zhuǎn)向日本豐田、本田學(xué)習(xí)“牧人模式”，但仍無法建立供應(yīng)鏈全局利益共同體的底層邏輯。

在客戶服務(wù)職能上強(qiáng)化風(fēng)險控制，可以提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；在客戶服務(wù)職能上布局供應(yīng)鏈增值，可以提高客戶服務(wù)的靈活性；將供應(yīng)鏈增值和風(fēng)險控制并重，可以在穩(wěn)定的前提下提高供應(yīng)鏈的前瞻性，進(jìn)而走在行業(yè)前列。

未來，隨著采購理論的日益成熟，采購人才的不斷流動，企業(yè)之間在傳統(tǒng)的采購職能（即客戶服務(wù)模塊）上的能力差異將會日益縮小，而決定企業(yè)采購競爭力的，將會是采購風(fēng)險控制能力和供應(yīng)鏈增值能力。優(yōu)秀的客戶服務(wù)能力保障企業(yè)在今天活得很好，優(yōu)秀的采購風(fēng)險控制能力保障企業(yè)在明天活得很好，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈增值能力保障企業(yè)明天比今天活得更好。