供應鏈管理的十一個考核指標

俗話說：“沒有規(guī)矩、不成方圓?！?/p>

如果你有過一點供應鏈的管理經驗，你會發(fā)現(xiàn)，所謂的供應鏈管理，其實就是在考核各種各樣的指標。

筆者美其名曰：“聚焦節(jié)點、逐級考核?！?/p>

01

怎么解讀呢？

就拿供應鏈管理中的集成計劃來說，它的輸入源是銷售提供的需求預測。

這個需求預測，并不是輸出未來幾個月，每個月的各個產品需要銷售多少數量那么簡單，而是分層、分級、分階段，而且不同層級的顆粒度不同。

例如，對于制造型企業(yè)，每一家企業(yè)都應該做為期三到五年的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。在這個計劃中，公司的市場占有率要做到多少、利潤要做到多少，都有規(guī)劃。

作為銷售部，需要根據財務目標和市場目標推算出三到五年之后，年度銷售數量需要達到多少，主要的銷售區(qū)域在哪里?？上攵?，在這個時候，銷售不可能知道三到五年后具體賣哪些型號的產品，每個月賣多少，因為屆時產品可能已經更新?lián)Q代。

但是根據這個年度銷售數量和銷售區(qū)域，計劃部可以做產能規(guī)劃，制造部可以做用工規(guī)劃，工藝部可以做工藝改造規(guī)劃，設計部可以做產品規(guī)劃，物流部可以做網絡規(guī)劃，采購部可以在供應商大會上宣傳，說服供應商降價。

可見，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對齊的年度銷售數量的確有它的用武之地。

戰(zhàn)略指導戰(zhàn)術，接下來，對應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在每一年的年尾，每一家企業(yè)都應該制作明年的發(fā)展規(guī)劃和預算。

這個時候，銷售部輸出的銷售數量應該細分到月，而且到產品大類。根據銷售部的輸出，供應鏈中的相關部門可以細化自己的輸出。

例如，采購部可以估算關鍵器件的年用量，與關鍵供應商談年度降價，或者預估短缺的風險，提前備貨或者向設計部申請用別的物料替代。

再往下，就是我們常見的按月滾動輸出的銷售預測，整個供應鏈需要根據這個輸出來買料、生產、入庫、出庫、運輸，直到送達客戶手中。

這個過程，就如同一輛行駛中的載貨火車。車頭是銷售，車身是供應鏈，前面產生的任何波動，都會對后面產生影響。任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會導致一部分貨物無法按時按質足量送達。

這也就解釋了筆者開頭的論斷，想要管理好供應鏈，我們必須設置KPI，做到“聚焦節(jié)點、逐級考核。”

02

聚焦節(jié)點、逐級考核

那么，有哪些KPI需要我們重點關注呢？

經過實踐，筆者認為重要的KPI如下：

(1)客戶訂單準時交付率。

這是衡量你的公司對客戶訂單交付水平的最重要的指標，與客戶的體驗和滿意度直接掛鉤，是區(qū)分你的公司的供應鏈管理水平與競爭對手的供應鏈管理水平的主要指標。

其計算公式是：一段時間內，準時齊套交付訂單的數量/總訂單數量*100%。

(2)預測準確率。

這是在每次的產銷協(xié)同會議上，銷售部與計劃部爭執(zhí)的焦點。往往是銷售責怪計劃柔性不夠，計劃責怪銷售預測不準。因此，每家企業(yè)都應該計算預測準確率，并分析不準確的原因。

關于預測準確率的計算公式，業(yè)界并沒有通用的公式，可供參考公式是：(1-ABS(A-F)/F）*100%，F(xiàn)=月度預測數量，A=月度實際數量。

(3)主計劃達成率。

既然銷售責怪計劃或供應鏈的柔性不夠，接下來的一系列指標就是用來考核計劃的，先從主計劃達成率說起。

所謂的主計劃，是指計劃在接到銷售的預測之后，考慮物料、庫存和產能的約束條件之后，給銷售輸出的包含各產品線出貨數量的反饋計劃，顆粒度未必能夠細到具體的機型，反饋的出貨數量應小于或等于銷售預測。

其計算公式是：實際出貨數量/計劃出貨數量*100%。

(4)內部訂單滿足率。

當主計劃完成之后，時間進入執(zhí)行主計劃的月份，銷售需要在拿到客戶的訂單后在內部生成銷售訂單，即內部訂單，包含機型、數量和出貨時間。之后該內部訂單會納入生產排程（MPS），生成對應的制造工單。

內部訂單的滿足率是用來考核供應鏈對客戶真實需求的滿足能力的重要指標，其計算公式是：準時齊套完成的內部訂單數量/總的內部訂單數量* 100%。

(5)制造工單準時完成率。

上一條已經提到，收到內部訂單之后，計劃部會根據生產排程生產制造工單。那么，制造工單的準時完成率就決定了內部訂單滿足率，符合“聚焦節(jié)點、逐級考核”的指導方針。

其計算公式是：準時齊套完成的工單數量/總工單數量* 100%。

(6)產能利用率。

這是做主生產計劃時需要考慮的重要指標。

其計算公式是：產能利用率(稼動率)=（負荷時間-停機時間）/負荷時間。

(7)供應商準時交付率（按計劃）。

這是考核供應商按需交付能力的重要指標。

如果供應商按采購計劃的交付率較差，就要根據供應商重新承諾的交付計劃調整工單和排期，會導致供應鏈喪失敏捷性和柔性，進而影響客戶訂單準時交付率。

因此，供應商準時交付率是物料供應端極為重要的考核指標，其計算公式是：按計劃準時交付的采購訂單數量/總采購訂單數量*100%。

(8)供應商準時交付率（按承諾）。

這是考核供應商承諾的交付時間和交付數量與實際的交付時間和交付數量的達成率的指標，是供應端保交付的底線。

其計算公式是：按承諾準時交付的采購訂單數量/總采購訂單數量*100%。

(9)存貨周轉天數（Days Sales Inventory）。

這是根據銷售預測，推算出現(xiàn)有庫存能夠維持多少天銷售的重要指標，大有替代傳統(tǒng)的庫存三大指標“庫存金額、庫存周轉和呆滯比”之勢，因為它與銷售的流速直接掛鉤，更加直觀的體現(xiàn)庫存的合理性。

其計算公式是：360/存貨周轉次數。在現(xiàn)實使用中，可以用下一月的要貨預測數量除以下個月的天數，得到平均每天的要貨數量；再用當期存貨數量除以下個月的平均每天的要貨數量，即可得到存貨周轉天數。

(10)供應鏈運作成本率。

這是衡量供應鏈運作成本的指標。

其公式是：(倉儲成本+運輸成本)/銷售收入。注：倉儲成本：裝卸費*倉庫吞吐量+單位平方米租金*存儲面積；運輸成本：各運輸模式的單位運價*貨物重量。

(11)交付周期。

這是衡量供應鏈柔性的核心指標。決定了客戶在下發(fā)訂單后，通常多久能夠收到貨，是客戶關注并決定是否下單的重要因素。

其公式是：客戶訂單處理周期+生產周期+物流周期。

03

精誠合作、全力協(xié)同

不難發(fā)現(xiàn)，這十一個重要的供應鏈管理指標的背后，體現(xiàn)了供應鏈的經營與管理的邏輯。

因此，想要管好供應鏈，必須先從指標抓起。

最后，筆者要提醒大家，績效指標的目的不是考核人，而是分析問題的根因，尋求逐步改善。

對于供應鏈管理的問題，沒有一個是依靠單獨部門可以自行解決的，因為都是上下關聯(lián)，層層遞進關系。

因此，唯有通過部門間的互相體諒、互相著想、精誠合作、全力協(xié)同才有可能克服困難，提升績效指標。

在協(xié)同機制建立起來之后，再通過IT系統(tǒng)將其固化，通過自動計算，進一步縮短諸如客戶訂單評審、主計劃評審、工單計劃、采購計劃等的制作時間，將交付周期壓縮到行業(yè)最低，才能成為行業(yè)內供應鏈管理的標桿企業(yè)。

供應鏈管理說復雜也復雜，因為相對于采購管理，內容更加龐大；說簡單也簡單，因為還不需要諸如高等數學、高等化學、高等物理等高階知識。

所以，筆者會繼續(xù)研究和分享供應鏈管理的實戰(zhàn)知識，請大家和我一起成長為實戰(zhàn)型采購與供應鏈管理專家！

好了，今天的分享就到這里。