一

績效考核的誘因

在龐大的跨國企業(yè)里，員工來自世界各個國家和地區(qū)。如何能夠讓不同文化背景的人，一起向著同一個目標而努力？

最為現(xiàn)實可行的方法是依靠績效管理系統(tǒng)，來塑造企業(yè)核心價值觀，來管理企業(yè)內(nèi)部的組織，來凝聚員工的思想。

Key Performance Indicator（KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可執(zhí)行的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，用于衡量員工績效表現(xiàn)的量化指標。

考核指標的制定是由上而下的，首先是制定企業(yè)的年度目標，也就是總經(jīng)理的考核內(nèi)容。

接下來再制定各個職能部門的目標，包括財務(wù)、銷售、運營、采購、供應(yīng)鏈、質(zhì)量等等，這些也就是部門負責(zé)人的考核內(nèi)容。最后是細分到每個員工的指標。這樣就形成了完整的績效考核體系。

各個職能部門在制定考核指標的時候，既會有相同的目標，但也會有不同的目標。

比如，采購尋源Sourcing和供應(yīng)鏈Supply Chain部門，二者共同的考核指標是供應(yīng)商及時交貨率，但是這二個部門又有各自的目標。

采購部門的主要指標有采購成本降低、供應(yīng)商零件開發(fā)及時率和供應(yīng)商合同簽訂率等等。供應(yīng)鏈部門的主要考核指標是庫存控制、客戶訂單完成率和生產(chǎn)計劃達成率等等。

部門之間不同的KPI目標，往往就會引起利益上的沖突，從而進一步導(dǎo)致了跨部門合作的障礙。

二

局部最優(yōu)的陷阱

局部最優(yōu)可以理解為某個職能部門，為了實現(xiàn)自身績效得分最大化，而忽視公司整體利益的一種做法。

部門只看重自己眼前的目標，活在當(dāng)下，但是沒有從全局的眼光來看待問題。在這樣的情況下，部門主管設(shè)定的目標、制定的計劃、實施的行動，必然只會考慮如何把自己的業(yè)績做得漂亮。

至于公司整體利益是否能得到保障、其他部門的業(yè)績是否會受到影響、員工的辛勤付出是否有意義，這些反而是次要的考量了。

讓我們來舉一個例子。采購尋源的主要目標是降低零件成本，以目前市場發(fā)展的透明程度，零件價格基本上是一分價錢一分貨，價廉質(zhì)優(yōu)的供應(yīng)商是很難尋的。

如果采購零件的原料部分是指定的規(guī)格料，那么零件價格差異的地方可能就存在于管理成本上。

報價較高的供應(yīng)商可能在企業(yè)內(nèi)部管理方面做得比較先進，包括項目開發(fā)、質(zhì)量控制、訂單交付方面都做得很好。

對于報價較低的供應(yīng)商，雖然在報價上有優(yōu)勢，但最終羊毛出在羊身上，在進入大批量生產(chǎn)階段后可能會出現(xiàn)交貨或者質(zhì)量方面的問題。

這些潛在的風(fēng)險，則是會影響到供應(yīng)鏈和質(zhì)量部門的考核指標。如果采購尋源只考慮報價低、Saving大的供應(yīng)商，那么最終很可能會損害到供應(yīng)鏈和質(zhì)量部門的KPI和公司整體的利益。相關(guān)部門之間的利益沖突就這樣產(chǎn)生了。

根據(jù)Thomas-Kilmann的沖突模型，如果二者之間有一方是比較強勢的，那么就會形成一個輸贏關(guān)系或是零和博弈的局面。

強弱之勢也是會相互轉(zhuǎn)化的，一旦強勢的一方變?nèi)?，之前弱勢的一方就會試圖反擊。不管是哪一方占了上風(fēng)，都會給其他部門的工作帶來一些負面的影響，其結(jié)果是企業(yè)部門之間相互爭斗，增加了許多內(nèi)耗。

三

庫存管理的博弈

只要企業(yè)在推行績效考核系統(tǒng)，那么內(nèi)部的利益沖突是不可避免的。庫存管理作為供應(yīng)鏈管理最為主要的核心部分，也是會受到跨部門利益沖突的影響。以下，我從幾個方面來探討和庫存管理可能會起利益沖突的例子。

1. 生產(chǎn)

生產(chǎn)的一個重要的考核指標是生產(chǎn)效率，衡量的標準有幾種，我們就以Kosu為例。

Kosu這個詞的意思是指實際完成每個合格產(chǎn)品所用的時間。Kosu的計算公式是用總工作時間，除以這段時間內(nèi)完成的合格品的數(shù)量。

換句話說，這是計算工人生產(chǎn)效率的數(shù)據(jù)來源。在很多工廠里，工人的薪資是由基本工資加上獎金組成的，生產(chǎn)效率直接和獎金掛鉤，完成一定數(shù)量的合格品就能拿到全額獎金。

如何才能保證工人能順利完成產(chǎn)量，拿到獎金呢？一種簡單粗暴的方法是在設(shè)備上連續(xù)生產(chǎn)同一個類型的產(chǎn)品，這樣可以減少因為換型而造成的時間損失。

所謂換型（Change over）是指在同一臺設(shè)備上，從一個產(chǎn)品的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)為另一個產(chǎn)品的過程，通過更換產(chǎn)品的模具來完成換型。

每次換型都需要把設(shè)備停下來，更換了模具以后，才能恢復(fù)生產(chǎn)。換型時間的長短取決于生產(chǎn)現(xiàn)場的準備情況和工人操作的熟練程度。

對于工人來說，最理想的情況是在他的工作時間內(nèi)連續(xù)生產(chǎn)同一個類型的產(chǎn)品，不用換型以便達到最大的產(chǎn)出量。但是實際情況是不允許工人這樣做的。

生產(chǎn)需要嚴格根據(jù)主生產(chǎn)計劃MPS來執(zhí)行，只有這樣才能滿足客戶訂單交付，并且避免過量生產(chǎn)。

生產(chǎn)不能根據(jù)自己的利益，不考慮全盤的計劃，去做一些非計劃內(nèi)的產(chǎn)品。過量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品暫時賣不掉，只能放在倉庫里變成額外的庫存。

同時，生產(chǎn)又可能過多消耗了其他的原材料，使得庫存配套率下降了，倉庫里配不齊足夠數(shù)量的原材料用于后續(xù)計劃的生產(chǎn)。

規(guī)范內(nèi)部流程，提高生產(chǎn)柔性化，使用合理的生產(chǎn)效率考核方法才能破解生產(chǎn)與庫存的利益沖突。

2. 運輸

運輸與庫存的博弈主要是在運費和庫存成本之間。以卡車運輸為例，整車運輸可以降低零件物流費用，拼車運輸可以降低庫存成本。

整車運輸可以降低單個零件的運輸成本，但是會因為要湊成整車而影響交貨的時間。整車貨運量大，需要更多的時間來消耗這些庫存，也會增加一定的庫存持有成本。

零擔(dān)拼車運輸?shù)膯挝贿\輸成本會比整車的高，但是可以更好的滿足客戶的需求，發(fā)貨的時間間隔更短，對于庫存的影響也比較小。

在日臻復(fù)雜的商業(yè)模式下，如何來平衡運輸和庫存成本？只有通過信息系統(tǒng)優(yōu)化軟件，才能把二者之間的沖突最小化。

3. 銷售

銷售總是傾向于所有的產(chǎn)品都備有一定數(shù)量的庫存，以便客戶在下單的時候可以按時出貨。

如果到了交貨日期，不能按照客戶要求的數(shù)量出貨，勢必會影響客戶對這家公司的信心，將來也很難拿到更多的新業(yè)務(wù)，銷售額也就無法增長。

出于自身的利益考慮，銷售對庫存成本是不會考慮的，因為這個不是銷售的考核目標。

當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品種類越來越多的時候，庫存的規(guī)模也會越來越大。比如說企業(yè)有4千個SKU，那么原材料的種類可能超過4萬種，產(chǎn)品開發(fā)越多，庫存成本也就會越高。

減少產(chǎn)品SKU的種類是一個緩解庫存成本矛盾的方法，可以通過減少產(chǎn)品的規(guī)格或者顏色來實現(xiàn)。

蘋果iPhone手機外觀只有幾種顏色，容量也只有幾種，總共的SKU數(shù)量很少。這種策略非常適合電子類產(chǎn)品迭代快的特性。

另外一種策略是延遲產(chǎn)品的差異化，在服裝行業(yè)經(jīng)常使用，方法是把產(chǎn)品中有需求差異部分的生產(chǎn)盡量推遲，而對于無差異的部分先行生產(chǎn)。

比如T恤衫基本款式是純白色，根據(jù)銷售記錄或定制化需求等因素，在后期加工過程中再染成其他的顏色。這種策略可以使服裝公司有效地減少庫存成本。

如何來化解零和博弈的局面？

利益沖突的雙方應(yīng)該求同存異，以雙方共同目標為基礎(chǔ)，找到平衡二個部門利益的平衡點，從而最大化實現(xiàn)各自的目標。

在具體的操作層面，需要雙方合作配合，加強相互的信任，最終實現(xiàn)合作共贏的局面。