海底撈的創(chuàng)始人張勇推崇的公司有兩個：一個是麥當勞，一個是Sysco。對標前者他打造了海底撈，對標后者他成立了蜀海國際。雖然海底撈讓張勇賺足了眼球，但是蜀海國際以及它對標的Sysco（中文名；西斯科）才承載了張勇更大的野心。

自1995年《財富》發(fā)布世界500強企業(yè)開始，Sysco就在榜單，并保持至今。它被供應鏈市場奉為圭臬。作為全球最大的供應鏈公司，它的規(guī)模優(yōu)勢無人能及。

58000名員工，14000輛貨車（絕大部分都是冷鏈車，86%產權自有），483萬平方米的物流中心（78.1%產權自有），為北美和歐洲為主的90個國家，65萬個客戶（餐廳、政府醫(yī)療教育機構、酒店等）提供其所需的所有食材、餐具、餐廳廚房設施、清潔用品等40萬種商品，這個巨無霸就是Sysco。

1969年成立后，經過50多年的發(fā)展，它輕松拿下美國餐飲服務市場17%的份額。對比之下，中國領先的餐飲供應鏈企業(yè)平均年營業(yè)額僅為4億元人民幣，市場占比僅為0.03%。

沒有一家中國供應鏈企業(yè)不想成為Sysco，海底撈創(chuàng)辦蜀海國際，美團創(chuàng)辦快驢，最早做生鮮供應的美菜，以及順豐收購麥當勞冷鏈服務商夏暉中國的業(yè)務，都是這個目標。但至今依然沒有人能在中國再現它的神話。

Sysco到底有著怎樣的發(fā)家史和寬廣的護城河？

1供應鏈巨無霸

在美國，Sysco是餐飲供應鏈市場的先行者，1940年其創(chuàng)始人John F. Baugh就開始了速凍食品配送生意。1945年二戰(zhàn)結束后，戰(zhàn)爭供應鏈商用，加之1956年后美國大規(guī)模修建跨州高速公路，使物流能力突飛猛進地發(fā)展，大型商超和連鎖餐廳開始如雨后春筍般出現。沃爾瑪就是在那個時候崛起的。

交通發(fā)達卻讓John感覺到了強烈的危機，交通便利之后勢必會有餐飲公司自己開車進貨采購，這樣他的速凍食品配送市場必然會被侵蝕。為了不被市場淘汰，他決定先人一步成立全國性的食品配送公司，率先搶占美國餐飲供應鏈市場。

1969年，John聯合了其它八個農業(yè)大洲的小型食品供應商成立了Sysco。借著連鎖餐廳的崛起對供應鏈的強需求，成立第一年公司總銷售額就達到了1.15億美元。為了快速擴張到全國，公司第二年就在紐交所上市了。踏著餐飲行業(yè)井噴的春風，Sysco開啟了瘋狂的擴張之路。

從收購小型配送公司到更大規(guī)模的配送公司，Sysco開始在美國版圖上開疆拓土。20世紀80年代，它不再滿足于分銷渠道的橫向并購，開始向產業(yè)上游延伸，收購不受周期影響的冷凍食品公司、蔬菜種植農場等。90年代之前，Sysco用43起并購基本上實現了全國布局。

在1995年美國餐飲供應鏈市場增速放緩，“獵物”減少，Sysco停止了“一網打盡”的收購策略。它制定了“fold-out（折疊）”擴張戰(zhàn)略，即在遠離現有運營體系的市場中，成立新公司，建立銷售基地、配送中心、配備人員，以最科學的方式繼續(xù)擴大覆蓋網絡，降低配送的邊際成本。

進入千禧年后，Sysco邁向了“多元化”發(fā)展階段。它開始向高端食品、小眾品類延伸，如收購了北美最大的亞洲食物分銷商Asian Food，專供亞洲餐廳。它還從食品業(yè)務向非食品業(yè)務延伸，如收購了向高端餐廳供貨的Texas Meat Purveyors及為酒店提供家政服務的Guest Supply inc.。

最終公司的供應系統(tǒng)涵蓋了鮮/凍肉、罐頭及干貨、冷凍品（水果、蔬菜、面包等）、家禽、乳制品、新鮮農產品、海鮮、飲料、紙及一次性用品、清潔用品、醫(yī)療用品、餐飲設備及雜貨等12大類。

在美國地位穩(wěn)定后，Sysco開始全球化布局。2009年，它收購了愛爾蘭最大的食物分銷商Pallas Foods。2016年又成功收購了英國同行巨頭Brakes，迅速進入歐洲市場，逐漸成為市場巨無霸。

Sysco的生長道路看上去野蠻粗暴，沒有什么含金量，只要買買買就可以了，但事實并非如此。

農產品、生鮮是高度區(qū)域化的產品，一場暴雨過后蔬菜被淹，就可能讓當地產品價格大幅波動，所以集團根本沒辦法將所有倉庫“統(tǒng)一”管理。那公司收購的眾多企業(yè)該如何管理呢？

都是土豆，但產地、氣候、品種的細微差異就會帶來不同的口感，Sysco如何做到標準化，確保為客戶提供穩(wěn)定質量的產品呢？其如何避免采購員不以次充好，不貪污吃回扣呢？

公司擁有270多家分公司，遍布美國、加拿大、巴拿馬和歐洲，并為用戶提供40萬種商品的選擇，如何保證這些產品準確無誤地送達到消費者手中？

這些產品都有大概一個月的賬期，Sysco 2021財年總銷售額超過510億美元，它怎么保證自己不被巨額的資金成本拖垮？Sysco的凈利潤只有2%左右，稍有不慎導致壞賬或產品損壞，就會吃掉這些利潤，它如何應對這些問題確保企業(yè)盈利呢？

2柔性供應鏈

在這樣一個利潤微薄的行業(yè)，Sysco還登上全球500強的第57位，其獨特的商業(yè)模式和運營細節(jié)的確令人稱道。

第一關，抓產品安全和標準化。為了控制食材的采購品質、防止人員腐敗問題，Sysco的采購部門設立了兩層分離制度，將采購決策環(huán)節(jié)和供應商管理分開。

公司設置了催貨員、采購員、品控員等崗位專門負責采購工作，并通過信息技術將采購現場的情況反饋給管理層。管理層的供應商工程師、供應商經理等，通過數據評估供應商，并根據企業(yè)的食材成本導向、市場均價和歷年數據來制定采購計劃。這一模式可以有效弱化采購員的權利，避免徇私舞弊，海底撈也借鑒了此做法。

由于Sysco需要從數千家國內和國際供應商處采購，制定“采購計劃”還會幫助公司優(yōu)化供應鏈網絡，減少物流場所的擴建需求，通過降低運營成本和總庫存水平來提高盈利能力。而且為了降低風險，公司在采購計劃中不讓任何一家供應商單獨占采購量的10%以上。

為了保證產品質量的穩(wěn)定性，公司還對產業(yè)鏈的上游進行了充分延伸。Sysco在種植階段引導農場主廣泛使用集約化的經營和機械化的種植技術，讓農產品、蔬菜水果在源頭就被標準化了。這些產品成熟后，在農場就直接裝箱監(jiān)測，1.5小時內就能運到附近的中心倉庫。

為了確保萬無一失，Sysco還建立了200多人的質檢團隊，對食材的采集、倉儲、加工、運輸等各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控。公司還建立了完善的食品安全評估、制作工藝、員工衛(wèi)生、質量管理體系，以及產品溯源機制，讓質量管控落到實處。

第二關，抓出貨效率。Sysco每天有超過10000輛貨車從倉庫出發(fā)，每年配送超過18億個訂單。每個倉庫每天最多為客戶配送5萬個訂單。這些訂單都依賴于公司強大的IT系統(tǒng)，它可以短時間內處理大量信息，將貨物、貨車、倉庫、配送點等精準匹配，確保這些大貨車準時出發(fā)，并且一刻也不延誤。

因為每一分鐘的等待，都意味著倉庫的流轉會受到影響（倉庫產品出不去新品就進不來），幾分鐘延誤就會影響物流運轉。這樣不但會使用戶的收貨時間延誤，還會導致產品損耗提高。

為了提升倉儲出貨效率，公司所有供應商的來貨，即便是生鮮也均為紙箱包裝的標準化產品，并一卡板一卡板地打包好，直接用叉車整批移動，無需人工搬運。這些產品白天從半徑160多公里的區(qū)域被送到倉庫，工作人員按照系統(tǒng)分配的精確位置堆放后，對貨物和位置編碼進行掃碼，保證其一一對應。

客戶在下午4點前提交訂單后（訂單要求金額大于500美金），晚上倉庫會按照系統(tǒng)分配，分揀干貨、冷藏、冷凍三個溫區(qū)的產品，倉庫工作人員只需要根據系統(tǒng)指派，將指定貨物一卡板一卡板地運送到卡車貨箱里的指定位置，并掃碼匹配、回傳數據。

客戶一般會將門店鑰匙交付Sysco，貨車司機在凌晨直接按客戶的要求將貨品送到門店里，并取回退貨。在強大的IT系統(tǒng)的支持下，公司的所有訂單都在24個小時內完成，且誤差在2個小時以內。

Sysco的IT系統(tǒng)還會做銷售預測、庫存周轉預測，保證所有產品（40萬sku包括醫(yī)療器械、餐廳酒店耗材甚至汽車配件）都不會被存放過久，即便周轉率很低的商品也要實現庫存一周一循環(huán)。

但面對如此海量的訂單，服務器故障、宕機總是不可避免，2015年Sysco成為了全球首家使用智能系統(tǒng)來解決這一問題的公司。自動化技術的應用讓系統(tǒng)可以自動處理每個月上萬的服務器故障，使公司的事故率降低了89%。公司每個月的服務器宕機時間縮短了4萬小時，嚴重故障的修復時間從19個小時變成了18分鐘，Sysco因此成為自動化和人工智能領域的領先企業(yè)。

第三關，提升利潤穩(wěn)定價格優(yōu)勢。強大的IT中樞，讓每個倉庫每月僅2-3單錯誤，且產品損耗率小于0.5%，從而提升利潤率。由于公司凈利率只有2%左右，倉庫租金一旦浮動就會吃掉利潤，所以公司選擇重資產運營，把成本都固定下來。

公司擁有377萬㎡倉庫的產權，不但可以規(guī)避租金變動吃掉利潤，土地增值還能讓公司有利可圖。而且很早的投入讓Sysco的土地成本相對較低，從而使其具備了成本優(yōu)勢，穩(wěn)居市場領導地位。

每年有如此大規(guī)模的訂單，下游一個月的賬期意味著巨額的資金占用，為什么Sysco還有錢開疆擴土呢？

跟國內分散弱勢的種植農戶不同，Sysco的上游主要對接的是超大的農場主，他們有比較雄厚的資金和貸款支持來填補下游的賬期時間。這也是國內企業(yè)學習Sysco模式的天然“屏障”，一旦算上墊付的上游資金成本，不但限制企業(yè)擴張，還可能吃掉微薄的利潤。

降低管理成本也是Sysco的省錢秘籍。由于分公司眾多，公司將各地的分倉都視為一家獨立的運營公司，除財務、采購等后臺操作統(tǒng)一由公司管理，前端的運營、人員調配等完全放權給這些運營公司，并且讓他們自負盈虧。

靈活的機制讓倉庫可以更好地適應“本地化+熟人化”的生意模式，并為中小型生產商提供專業(yè)和季節(jié)性產品，降本增效。Sysco內部還建立了一個BBP（Best Business Practices）的知識庫，幫助子公司之間分享和尋找解決某個問題的經驗。

Sysco成本控制做得不錯，但低價并非它唯一的護城河。美國供應鏈第二US Food為了跟Sysco叫板就經常會給出比它低30%的報價與其競爭。但Sysco并不想進入惡性價格競爭，它決定另辟蹊徑。

3公司的大腦：咨詢和個性化服務的能力

Sysco認為產品有價格與價值兩個維度，所以比起迅速的價格反應，它認為對兩者的綜合考慮才會讓公司更有競爭力?！澳悴恍枰莾r格最優(yōu)惠的，只要你能每天保質保量，準時把產品送到顧客的手中，那么價格就成為了一個次要的選擇。”公司的工作人員說。

給用戶低價，不如給客戶更好的未來。食品服務行業(yè)推陳出新的速度很快，但生產商不知道消費者要什么，在研發(fā)產品上比較盲目。它們不知道餐廳需要什么食材，如何做出性價比高的菜，即便餐廳有了需求，生產商也很難具備短時間內交付特殊訂單的能力。

Sysco卻可以通過銷售、營銷代表等人員和其為餐廳提供的數字系統(tǒng)，隨時了解餐廳及顧客的需求，并以此為依據提供更多產品和服務。公司80%的產品都是自有品牌，他們配備了優(yōu)秀的高級顧問團隊、廚師團隊和廚房，定期與客戶一起研發(fā)新品，然后由收購的工廠量產。如此一來，市場上的普通供應商很難與其競爭。

他們?yōu)轭櫩吞峁┑牟⒉恢皇钱a品，而是一體化解決方案。除了產品，公司還向客戶提供業(yè)務評價、菜單分析、菜單規(guī)劃建議、食品安全培訓和庫存控制等第三方服務。例如，Sysco專門為餐廳開發(fā)了CAKE收銀系統(tǒng)，以時時記錄餐廳用餐記錄，幫助餐廳更好地進行庫存盤點進貨及改進菜單。

Sysco還在改進網站、定價系統(tǒng)和客戶關系管理（CRM）平臺，并投資創(chuàng)建客戶“個性化引擎”，從而向每位客戶提供個性化的服務。未來他們還將提供無需最低訂單金額的供應鏈服務。

對于“高投入、低凈利”很多企業(yè)避之不及，但它卻構成了Sysco的競爭壁壘，使其行業(yè)地位無人能撼。更難能可貴的是Sysco并沒有因為規(guī)模優(yōu)勢，成為一個臃腫的胖子，而是在不斷成長。

從一家物流配送公司，到全產業(yè)鏈服務公司，Sysco正在從客戶的“后勤保障”公司變成“未來引領”公司，讓自己變得無法超越。對比之下，中國的供應鏈發(fā)展之路依然任重道遠。