目前國內(nèi)企業(yè)因疫情而困難重重，亟需開源節(jié)流，優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，提升市場競爭力。共享服務(wù)中心（GBS/SSC）模式恰好滿足這個挑戰(zhàn)，從早期第一波公司實施共享服務(wù)中心的結(jié)果來看，基本上幫助公司實現(xiàn)了當(dāng)初成立共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們看幾個關(guān)鍵指標(biāo)：1、降低運營成本可以達到80%，比如?？怂姑梨诠竟?jié)省了8千5百萬美元，美洲銀行節(jié)省了8千萬美元。2、提高流程績效可以達到40%，比如卡特彼勒公司的支持流程的服務(wù)水平從65%提高到95%。3、幫助企業(yè)關(guān)注核心活動可以達到20%，比如聯(lián)合利華公司在建立共享服務(wù)中心后，資源更加關(guān)注于銷售和市場，收效明顯。

我們經(jīng)常在社會上看到的會計代理記賬，或者招聘獵頭等，只能說是很初級的共享服務(wù)模式，實際上國內(nèi)企業(yè)離真正的共享服務(wù)中心實踐還有很大的差距。共享服務(wù)這種模式最初起源于西方跨國公司，早在20世紀(jì)80年代，福特公司在歐洲建立第一個共享服務(wù)中心開始，之后通用電氣、杜邦等相繼建立了共享服務(wù)中心。至今已有超過50％的《財富》500強和超過80％的《財富》100強企業(yè)建立了共享服務(wù)中心，且共享服務(wù)中心這個趨勢在不斷增強。

通用電氣在上世紀(jì)90年代中期，由當(dāng)時的CEO杰克韋爾奇在印度建立了獨立運作的IT全球共享服務(wù)中心。隨著更多的職能轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心，通用電氣積累了豐富的共享服務(wù)中心經(jīng)驗，沉淀出共享服務(wù)中心方法論SEP。筆者在這個部門工作過，有一些實踐心得。

共享服務(wù)中心運營有什么特點呢？通過對主要共享服務(wù)中心分析發(fā)現(xiàn)：從行業(yè)的角度來看，電信、能源以及物流運輸占據(jù)了共享服務(wù)中心應(yīng)用的前三位。從區(qū)域分布的角度看，歐洲、美洲及亞洲占據(jù)了共享服務(wù)中心的前三位。從應(yīng)用領(lǐng)域的角度看，財務(wù)、人力資源和IT是實施最多的功能，同時人力資源、采購和IT也是現(xiàn)在增長最快的領(lǐng)域。

共享服務(wù)中心的具體運作是沒有定式的，完全依據(jù)企業(yè)的實際需求設(shè)置，一般是混合模式，既有按管理線分類，比如：財務(wù)管理、采購及供應(yīng)鏈管理、市場及銷售管理等；又有按服務(wù)線分類，比如：流程服務(wù)、分析服務(wù)、技術(shù)服務(wù)等。

人員/組織、流程和技術(shù)（people、process、technology）構(gòu)成了共享服務(wù)模式的三大要素。人員/組織：共享服務(wù)組織的業(yè)務(wù)規(guī)劃，確定組織架構(gòu)、職責(zé)、分工和定位；根據(jù)共享服務(wù)組織的規(guī)劃確定人員技能要求和專業(yè)要求。流程：根據(jù)共享服務(wù)組織規(guī)劃，梳理和優(yōu)化流程，確定改進機會并在系統(tǒng)內(nèi)實施。包含：規(guī)劃、需求分析和實施等。技術(shù)：為滿足共享服務(wù)組織運作需要的技術(shù)平臺。包含：規(guī)劃、需求、實施方案和應(yīng)用整合等。

典型的共享服務(wù)中心發(fā)展包括了建立、成長、成熟等三個階段。在建立階段，關(guān)鍵任務(wù)是：整合內(nèi)部的支持，無縫的流程移管，運營穩(wěn)定（人、流程、技術(shù)）服務(wù)水平協(xié)議，避免破碎流程、開始標(biāo)準(zhǔn)化，達到業(yè)務(wù)案例快速的運行效率，避免資本溢出。在成長階段，關(guān)鍵任務(wù)是: 流程優(yōu)化，達到期望的運營效率，擴大范圍，啟動混合模式。成熟階段，關(guān)鍵任務(wù)是：推動標(biāo)準(zhǔn)化和更高級的技術(shù)，快速的擴張范圍（職能、領(lǐng)域），明確最新的商業(yè)論證，積極探索混合模式。

建立一個共享服務(wù)中心，本質(zhì)上是人員/組織、流程和技術(shù)的一個重新組織過程。其中關(guān)鍵的第一步是重組端到端流程，使之從組織中分割出來供共享服務(wù)中心運營。應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)，使共享服務(wù)中心運營流程自動化、智能化，從而可以幫助企業(yè)降本增效。