01前言

在《科普前言：供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)是什么？》一文中，提出了供應(yīng)鏈管理是通過(guò)提高資源效率解決產(chǎn)品（或物料）供需平衡終極難題的管理科學(xué)。我的目標(biāo)是對(duì)供應(yīng)鏈做一個(gè)更通用、認(rèn)可度更高的定義，為了確保新的供應(yīng)鏈定義能夠被廣發(fā)接受，這個(gè)新定義要能解釋歷史上典型的供應(yīng)鏈的案例、管理方式。本文對(duì)歷史上幾個(gè)典型的供應(yīng)鏈案例做簡(jiǎn)單介紹后，闡述這幾個(gè)案例遇到哪些供需平衡的瓶頸；并通過(guò)介紹新的管理方法克服供需瓶頸難題的幾個(gè)考慮維度，并用這幾個(gè)維度作為基本分析方法作為分析供應(yīng)鏈管理優(yōu)劣的工具。

本文主要介紹福特流水線、豐田精益生產(chǎn)、和戴爾直銷這三個(gè)歷史上典型的供應(yīng)鏈案例，并驗(yàn)證供應(yīng)鏈定義的適用性。

02供應(yīng)鏈案例介紹

福特流水線解決供不應(yīng)求的瓶頸

看一下紀(jì)錄片《大國(guó)崛起》的描述：1913年8月一個(gè)炎熱的早晨，當(dāng)工人們第一次把零件安裝在緩緩移動(dòng)的汽車車身上時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化、流水線和科學(xué)管理榮威一體的現(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)就此開(kāi)始了。每一天，都有大量的煤、鐵、砂子和橡膠從流水線的一頭運(yùn)進(jìn)去，有2500輛T型車從另一頭運(yùn)出來(lái)。在這座大工廠里，有多達(dá)8萬(wàn)人在這里工作。1924年，第1000萬(wàn)輛T型汽車正式下線，售價(jià)從最初的800美元降到了260美元。汽車開(kāi)始進(jìn)入美國(guó)的千家萬(wàn)戶。

這是對(duì)福特流水線的描述，對(duì)流水線模式做如下總結(jié)：

1、 產(chǎn)品單一，工廠只生產(chǎn)一種型號(hào)的汽車。2、 產(chǎn)品產(chǎn)量大，單一產(chǎn)品每天產(chǎn)量高（2500輛/天），11年的時(shí)間生產(chǎn)了1000萬(wàn)輛。3、 產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部集中一個(gè)工廠，從原料到成品集中在一個(gè)工廠。4、 產(chǎn)品供不應(yīng)求，隨著效率提升，價(jià)格降低，激活了用戶需求，產(chǎn)品供不應(yīng)求。

在產(chǎn)品供不應(yīng)求的條件下，工廠的主要矛盾是產(chǎn)品供不應(yīng)求，供需平衡中的需求大于供給是主要瓶頸。解決這個(gè)瓶頸的主要手段是提高生產(chǎn)率。福特流水線模式如何解決供需矛盾？

1、 規(guī)模化，工廠規(guī)模擴(kuò)大，通過(guò)產(chǎn)品的規(guī)?；▎我划a(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)）提升生產(chǎn)效率。2、 分工提升效率，福特流水線的生產(chǎn)模式，通過(guò)員工的崗位分工，既降低了生產(chǎn)對(duì)員工技能的要求，又通過(guò)提升簡(jiǎn)化的崗位操作的熟練性，提升員工效率。3、 生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)化，崗位分工的基礎(chǔ)是生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)化。

所以對(duì)于福特流水線的模式，通過(guò)產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)，借助生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)崗位分工，提升工廠的生產(chǎn)效率，解決產(chǎn)品供不應(yīng)求的主要瓶頸。 豐田精益生產(chǎn)解決小批量、多品種帶來(lái)物料供需平衡瓶頸

1950年日本工程師豐田英二參觀了福特的魯奇工廠后得出結(jié)論：日本汽車行業(yè)有小批量、多品種特點(diǎn)、日本缺勞動(dòng)力、缺資金，不適合引進(jìn)流水線。

為了將工序繁多的汽車組裝作業(yè)中各個(gè)零部件在需要的時(shí)候集中到生產(chǎn)線上，創(chuàng)立了一種獨(dú)特的管理模式：看板模式。于1953年在機(jī)械車間開(kāi)始實(shí)施看板，1962年在機(jī)加、鍛造、車體、總裝等車間內(nèi)全面采用看板，1965年外協(xié)訂貨采用看板。

在1973年石油危機(jī)后，豐田取得了巨大的成功，1985年麻省理工啟動(dòng)了國(guó)際汽車計(jì)劃（IMVP）項(xiàng)目，丹尼爾魯斯教授率領(lǐng)53名學(xué)者研究了豐田管理方式，1990年出版《改變世界的機(jī)器》將豐田生產(chǎn)方式定義為精益生產(chǎn)方式。1996年提出了《精益思想》。

首先看一下小批量、多品種生產(chǎn)的難點(diǎn)，我們以汽車行業(yè)為例介紹，汽車總裝生產(chǎn)共有4大生產(chǎn)工藝：沖壓工藝、焊裝工藝、涂裝工藝、總裝工藝。

沖壓工藝將鋼板壓成汽車組裝的外形零件形狀，焊裝工藝將汽車外型零件焊裝成白車身，涂裝工藝將白車身噴涂成色，總裝工藝將汽車各種零不裝組裝完成。

規(guī)模化生產(chǎn)提升效率，對(duì)于沖壓工藝、焊裝工藝來(lái)說(shuō)按照車型規(guī)?；a(chǎn)效率高；對(duì)于涂裝工藝而言按照車顏色規(guī)?；a(chǎn)效率高；對(duì)于總裝工藝而言，不同配置的汽車組裝對(duì)于工位工時(shí)不平衡，為了平衡各工位的工時(shí)，需要通過(guò)調(diào)整不同配置汽車的排序。所以在焊裝工藝與涂裝工藝之間需要有白車身緩沖區(qū)、在涂裝與總裝工藝間有灰車身緩沖。而相應(yīng)的組裝零件需要根據(jù)汽車生產(chǎn)排序來(lái)拉動(dòng)補(bǔ)料。

豐田精益（看板）模式最初是在沒(méi)有計(jì)算機(jī)軟件的基礎(chǔ)上開(kāi)始實(shí)現(xiàn)的拉動(dòng)式補(bǔ)料模式。主要特點(diǎn)：

1、 多品種，小批量，帶來(lái)生產(chǎn)補(bǔ)料管理難點(diǎn)。2、 開(kāi)始實(shí)現(xiàn)零部件外協(xié)生產(chǎn)，從上個(gè)世紀(jì)50年代到90年代，主機(jī)廠生產(chǎn)的比例從70%多降低到30%多，越來(lái)越多的零部件開(kāi)始由外協(xié)廠生產(chǎn)。3、 產(chǎn)品需求多樣，單一產(chǎn)品已經(jīng)滿足不了用戶需求，對(duì)產(chǎn)品需求多樣。4、 產(chǎn)品多樣性帶來(lái)物料平衡的瓶頸，物料的供需平衡是瓶頸。

產(chǎn)品多樣性帶來(lái)生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜性，而生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜，工廠的主要瓶頸是物料的供需平衡，解決這個(gè)瓶頸，我們看看豐田在規(guī)?；?、分工和標(biāo)準(zhǔn)化上是如何做的？

1、 規(guī)?；?，多品種小批量導(dǎo)致成品無(wú)法規(guī)模化，規(guī)?；念w粒度降低，形成了零部件生產(chǎn)的規(guī)模化。單一企業(yè)因?yàn)槎嗥贩N、小批量而無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，通過(guò)零部件標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化后由外協(xié)企業(yè)生產(chǎn)，同一個(gè)外協(xié)企業(yè)為多個(gè)主機(jī)廠供貨，所以在零部件生產(chǎn)方面實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。2、 分工提升效率，在這個(gè)階段的分工主要體現(xiàn)在將零部件生產(chǎn)與主機(jī)廠組裝的分工。提高零部件的生產(chǎn)效率。3、 零件標(biāo)準(zhǔn)化，零件標(biāo)準(zhǔn)化促進(jìn)零部件的規(guī)?；土悴考a(chǎn)的外協(xié)分工。

所以豐田精益生產(chǎn)，通過(guò)零部件規(guī)?；a(chǎn)，借助零部件標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)零部件與主機(jī)廠的產(chǎn)業(yè)分工，提升零部件的生產(chǎn)效率，并通過(guò)高效敏捷的管理技術(shù)解決物料供需不平衡的主要瓶頸。

戴爾直銷模式解決規(guī)模化定制的產(chǎn)能協(xié)同問(wèn)題

70年代豐田精益生產(chǎn)模式取得了巨大的成功，而豐田汽車進(jìn)入美國(guó)，對(duì)美國(guó)汽車行業(yè)形成了沖擊。而美國(guó)產(chǎn)業(yè)因?yàn)槲幕瘑?wèn)題，美國(guó)企業(yè)無(wú)法復(fù)制豐田模式的成功，為了適應(yīng)美國(guó)的文化，誕生了TOC（約束理論），而基于TOC理論的戴爾電腦取得了商業(yè)上的巨大成功。

1998年末，美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)出了本年度100名叱咤全球的巨人企業(yè)，戴爾被評(píng)為第一名。

1996年7月戴爾在線商店開(kāi)業(yè)，開(kāi)啟網(wǎng)上直銷模式，由用戶在網(wǎng)上根據(jù)選項(xiàng)訂購(gòu)電腦，根據(jù)用戶的配置選項(xiàng)生成訂單，為客戶生產(chǎn)定制電腦，實(shí)現(xiàn)按單生產(chǎn)。而戴爾的后生產(chǎn)模式，一方面與供應(yīng)商建立的供應(yīng)商協(xié)同模式，另外一方面通過(guò)完善的供應(yīng)鏈計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)根據(jù)產(chǎn)能對(duì)訂單交付周期的承諾。

后生產(chǎn)模式，核心瓶頸是產(chǎn)能的供需平衡。

這是直銷模式總結(jié)：

1、 產(chǎn)品定制，根據(jù)用戶的選擇，定制產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)規(guī)?；ㄖ?。2、 產(chǎn)品選項(xiàng)多，為用戶提供多種選擇搭配。3、 零部件供應(yīng)商生產(chǎn)，戴爾組裝，與供應(yīng)商建立完美的協(xié)作系統(tǒng)。4、 產(chǎn)能動(dòng)態(tài)匹配，根據(jù)產(chǎn)能決定訂單交付時(shí)間。

在產(chǎn)品后生產(chǎn)模式下，工廠的主要矛盾是產(chǎn)能與訂單的供需平衡。戴爾直銷模式如何解決供需矛盾？

1、 規(guī)?；?，定制的規(guī)?；?，核心是利用計(jì)劃BOM實(shí)現(xiàn)不同選配配件計(jì)劃的規(guī)?；?。2、 分工提升效率，進(jìn)一步擴(kuò)大零部件與主機(jī)廠的分工，與供應(yīng)商通過(guò)軟件實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)協(xié)作，提升協(xié)作效率。3、 零部件模塊化，部件模塊化的基礎(chǔ)是電腦產(chǎn)業(yè)的總線標(biāo)準(zhǔn)化，可以實(shí)現(xiàn)零部件模塊化。

戴爾的直銷模式的主要瓶頸在于產(chǎn)能的供需平衡，這是基于完善的供應(yīng)鏈計(jì)劃完成的，為了提升協(xié)作效率，通過(guò)供應(yīng)商協(xié)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)連協(xié)同。

戴爾模式的成功，促進(jìn)了供應(yīng)鏈管理概念的流行。雖然戴爾之前，供應(yīng)鏈概念就已經(jīng)誕生，但供應(yīng)鏈概念的流行，與戴爾的成功有密不可分的關(guān)系。

03總結(jié)

在歷史上非常成功的三種模式，福特流水線、豐田精益生產(chǎn)，戴爾的直銷模式，都可以用供應(yīng)鏈管理是通過(guò)提高資源效率解決產(chǎn)品（或物料）供需平衡終極難題的管理科學(xué)這個(gè)概念來(lái)解釋。

而在這幾個(gè)案例中，規(guī)模化、分工、標(biāo)準(zhǔn)化是非常重要的維度，一個(gè)先進(jìn)的、成功的供應(yīng)鏈管理模式，都可以觀察到在規(guī)?；?、分工、標(biāo)準(zhǔn)化這三個(gè)維度上做的重大改進(jìn)，通過(guò)改進(jìn)解決當(dāng)時(shí)供需平衡的瓶頸，促進(jìn)供應(yīng)鏈管理的進(jìn)步。

撰稿人|許永碩，SAP資深數(shù)字化專家