核心摘要

本篇報(bào)告分析了咖啡行業(yè)發(fā)展歷史、在中國(guó)的發(fā)展階段與趨勢(shì)以及兩家龍頭星巴克和瑞幸的公司優(yōu)勢(shì)，認(rèn)為咖啡行業(yè)是一個(gè)高需求粘性、高利潤(rùn)率且容易誕生龍頭的行業(yè)，當(dāng)下中國(guó)咖啡行業(yè)仍處于滲透率提升的快速階段，并且從小眾精英群體向大眾工薪階層普及，高性價(jià)比、標(biāo)準(zhǔn)化、便捷化、飲料化咖啡需求崛起，以瑞幸咖啡、manner為代表的“take away”型“快咖啡”發(fā)展迅猛。

報(bào)告摘要

國(guó)內(nèi)咖啡處于滲透率提升快車道，“take away”型“快咖啡”成趨勢(shì)?？Х刃袠I(yè)歷史悠久，是世界三大飲料之一，作為軟飲料的細(xì)分品類，具備飲料行業(yè)高盈利的特征，同時(shí)，與其他軟飲料相比，還兼具高成長(zhǎng)、高需求粘性、高集中度-易誕生大市值公司的行業(yè)屬性。中國(guó)咖啡市場(chǎng)起步較晚但發(fā)展迅猛，2020年達(dá)815億，對(duì)標(biāo)已發(fā)展成熟的海外國(guó)家或地區(qū)的平均水平，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的滲透率仍然很低，人均咖啡消費(fèi)量提升空間巨大，其中現(xiàn)制咖啡是未來(lái)的主要方向。隨著咖啡從小眾精英滲透到大眾工薪，生活節(jié)奏加快，功能性現(xiàn)制咖啡的需求增長(zhǎng)明顯，高性價(jià)比、標(biāo)準(zhǔn)化、便捷化、飲料化趨勢(shì)明顯。

星巴克：連鎖咖啡龍頭，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)凸顯。星巴克最早以“高品質(zhì)咖啡豆”+“第三空間”社交新商業(yè)模式，快速打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)，后全球擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)收入高增，并且在成熟階段，公司戰(zhàn)略性調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，回歸品牌核心，盈利能力改善。星巴克1999年進(jìn)入中國(guó)，得益于直營(yíng)模式+優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+第三空間，星巴克在二十年內(nèi)實(shí)現(xiàn)門店的快速擴(kuò)張，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于優(yōu)秀商業(yè)模式+全球供應(yīng)鏈+數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，利用高品質(zhì)咖啡+第三空間引流核心商圈，打造品牌、客流、租金優(yōu)勢(shì)閉環(huán)。

瑞幸咖啡：成本優(yōu)勢(shì)+科技賦能，連鎖龍頭未來(lái)可期。瑞幸精準(zhǔn)定位白領(lǐng)細(xì)分人群和年輕的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶，主打高性價(jià)比的現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品，公司選址布局傾向于以快曲店覆蓋人口密度較大的區(qū)域，再以外帶、外賣形式覆蓋密度小的周邊。瑞幸通過(guò)新零售的商業(yè)模式，滲透上游供應(yīng)鏈帶來(lái)的強(qiáng)大成本優(yōu)勢(shì)；完善的數(shù)字化研發(fā)體系，從前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到后臺(tái)研發(fā)創(chuàng)新相互支撐的良性循環(huán)，爆款頻發(fā)；提前的科技投入，科技能力賦能全業(yè)務(wù)鏈條，提升供應(yīng)鏈和門店效率，使得公司牢牢把握市場(chǎng)走向與用戶心智。

投資建議：咖啡行業(yè)在海外歷史悠久，而在中國(guó)仍處于滲透階段，逐漸從小眾精英群體向大眾工薪階層普及，由于生活節(jié)奏加快、疫情改變消費(fèi)習(xí)慣，性價(jià)比、標(biāo)準(zhǔn)化、飲料化成為行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，以星巴克為主的“第三空間”型“慢咖啡”增速放緩，以瑞幸咖啡、manner為代表的“take away”型“快咖啡”快速崛起。瑞幸捉住市場(chǎng)動(dòng)向，以新零售+上游供應(yīng)鏈布局打造價(jià)格優(yōu)勢(shì)和培育用戶線上習(xí)慣，通過(guò)完善的數(shù)字化研發(fā)體系不斷推出爆款，較早打造科技能力賦能全業(yè)務(wù)鏈條，提升供應(yīng)鏈和門店效率，通過(guò)成本優(yōu)勢(shì)和用戶心智構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具有長(zhǎng)期投資價(jià)值。

風(fēng)險(xiǎn)提示：宏觀經(jīng)濟(jì)消費(fèi)下滑；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇；上游原材料漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)；加盟管理風(fēng)險(xiǎn)；品牌受損風(fēng)險(xiǎn)。

報(bào)告正文

一 咖啡行業(yè)分析

1.1 品類發(fā)展：千年全球已功成，百年中國(guó)正當(dāng)紅

千年底蘊(yùn)，在現(xiàn)代走向繁榮，成為世界三大飲料之一?？Х茸钤绲钠鹪纯梢宰匪莸焦?世紀(jì)：牧羊人卡迪在埃塞俄比亞南部Kaffa地區(qū)發(fā)現(xiàn)咖啡，此后以提神等藥用價(jià)值為人所知；公元6-19世紀(jì)，咖啡逐漸在世界范圍內(nèi)傳播，開(kāi)始成為飲品并賦予社交屬性，1530年世界上第一家咖啡屋在大馬士革誕生，1650年歐洲第一家咖啡館在英國(guó)牛津大學(xué)建立，成為“公開(kāi)的思想交流地”，帶來(lái)明顯的社交屬性；進(jìn)入20世紀(jì)，伴隨著咖啡機(jī)等技術(shù)的誕生與應(yīng)用，雀巢、星巴克等企業(yè)開(kāi)始咖啡的規(guī)模化生產(chǎn)與擴(kuò)張之路，促進(jìn)咖啡在全球范圍內(nèi)流行起來(lái)，成為與茶、可可齊名的世界三大飲料之一。

全球咖啡行業(yè)整體保持穩(wěn)定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，2019年行業(yè)收入規(guī)模超4000億美元，空間廣闊。據(jù)Statista數(shù)據(jù)，全球咖啡行業(yè)收入由2012年2803億美元增長(zhǎng)至2019年4310億美元，2012-2019年CAGR為6.2%，2020年受新冠疫情影響，預(yù)計(jì)有所下降。伴隨著咖啡在世界范圍內(nèi)接受度的不斷提高，新的消費(fèi)產(chǎn)品/消費(fèi)場(chǎng)景/消費(fèi)方式不斷裂變，全產(chǎn)業(yè)鏈的深度聯(lián)動(dòng)，行業(yè)有望持續(xù)保持增長(zhǎng)，未來(lái)空間廣闊。

國(guó)內(nèi)來(lái)看：作為一種舶來(lái)品，中國(guó)市場(chǎng)雖起步較晚，但闊步向前，已成全球增量市場(chǎng)的重要一極?？Х仍?00余年的中國(guó)進(jìn)程中，歷經(jīng)以下幾個(gè)階段：

（1）速溶咖啡的啟蒙。1863年丹麥人在中國(guó)開(kāi)立第一家咖啡館，在此后的百余年咖啡在中國(guó)的發(fā)展都是“星星點(diǎn)點(diǎn)”，直到1990s，以雀巢為代表的速溶咖啡品牌進(jìn)入中國(guó)，開(kāi)啟了中國(guó)速溶咖啡是時(shí)代；

（2）臺(tái)式咖啡盛極一時(shí)。1997年，以雕刻時(shí)光、上島咖啡為代表的臺(tái)式現(xiàn)磨咖啡館出現(xiàn)在中國(guó)，風(fēng)光一時(shí)；      

（3）現(xiàn)磨咖啡時(shí)代。1999年現(xiàn)磨咖啡巨頭星巴克進(jìn)入中國(guó)，開(kāi)始在國(guó)內(nèi)的“野蠻生長(zhǎng)”，2006年COSTA進(jìn)入中國(guó)，2012年韓系咖啡品牌進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)迅速發(fā)展；

（4）多元化的現(xiàn)代咖啡時(shí)代。2017年新零售咖啡品牌瑞幸咖啡成立，2018年以Arabica%為代表的精品咖啡進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)咖啡市場(chǎng)形成“即飲咖啡+速溶咖啡+現(xiàn)磨咖啡、線上+線下”的多元化發(fā)展格局。

1.2行業(yè)屬性：較高盈利、高成長(zhǎng)、高需求粘性、高集中度

飲料按乙醇含量可分為酒精飲料和非酒精飲料兩大類。酒精飲料指乙醇含量(質(zhì)量分?jǐn)?shù))超過(guò)0.5%的飲品；非酒精飲料，又稱軟飲料，根據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《飲料通則》的定義，指經(jīng)過(guò)定量包裝的，供直接飲用或按一定比例用水沖調(diào)或沖泡飲用的，乙醇含量(質(zhì)量分?jǐn)?shù))不超過(guò)0.5%的制品，具體包含茶、蛋白飲料、功能飲料、碳酸飲料、果汁、咖啡、瓶裝水等品類。

咖啡作為軟飲料的一細(xì)分品類，具備飲料行業(yè)高盈利的特征，同時(shí)，與其他軟飲料相比，還兼具高成長(zhǎng)、高需求粘性、高集中度-易誕生大市值公司的行業(yè)屬性。

咖啡品牌多集中于產(chǎn)業(yè)鏈下游—咖啡流通環(huán)節(jié)，具有較高盈利屬性?？Х犬a(chǎn)業(yè)鏈可以劃分為上游種植、中游深加工和下游流通三個(gè)環(huán)節(jié)，其中上游利潤(rùn)空間有限，中下咖農(nóng)無(wú)議價(jià)權(quán)；中游較為分散，改造空間有限；下游流通環(huán)節(jié)包括零售和批發(fā)，需求量大，集中度較高，價(jià)值貢獻(xiàn)占整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的93%。以星巴克為代表的連鎖咖啡品牌處于產(chǎn)業(yè)鏈高利潤(rùn)的下游環(huán)節(jié)，疊加品牌溢價(jià)，具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。同時(shí)，咖啡品牌不斷深度參與全產(chǎn)業(yè)鏈，打造一體化供應(yīng)鏈體系夯實(shí)高盈利模型。以星巴克為例，其2019年毛利率達(dá)到67.8%，明顯高于其他品類軟飲料，凈利率也處于行業(yè)中位。

咖啡行業(yè)具有高成長(zhǎng)屬性，領(lǐng)先于其他所有軟飲品類。據(jù)灼識(shí)咨詢和國(guó)際貨幣基金組織數(shù)據(jù)，咖啡市場(chǎng)2015-2020年CAGR為13.8%，位列軟飲行業(yè)top1，預(yù)計(jì)2020-2025年CAGR為17.2%，增速更大幅度領(lǐng)先其他軟飲賽道，反映出咖啡行業(yè)發(fā)展的超高景氣度，咖啡企業(yè)有望享受行業(yè)成長(zhǎng)的紅利。

咖啡兼具功能性、成癮性與社交屬性，決定其高需求粘性。咖啡因是從茶葉、咖啡果中提煉出來(lái)的一種生物堿，適度使用能有效祛除疲勞、興奮神經(jīng)，臨床上用于治療神經(jīng)衰弱和昏迷復(fù)蘇，同時(shí)其具有一定的成癮性，因而在飲品中得到了廣泛的應(yīng)用?？Х扰c其軟飲相比，尤其是現(xiàn)磨咖啡，具有更高的咖啡因含量，故具有更持續(xù)的提神功能和更強(qiáng)的成癮性，此外以星巴克、COSTA為代表的傳統(tǒng)咖啡連鎖品牌打造“第三空間”，能夠滿足消費(fèi)者的商務(wù)社交需求，具有稀缺性，幾種屬性形成合力最終決定了咖啡行業(yè)的高需求粘性。

咖啡行業(yè)具有較高的集中度，決定了龍頭企業(yè)優(yōu)勢(shì)明顯，高端市場(chǎng)格局較好，有望誕生大市值公司。國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)的歷史CR5始終維持在70%以上高位，相較之下，傳統(tǒng)軟飲料格局較為分散，競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，2020年咖啡行業(yè)CR5為71%，高于果汁/CR5為32%、乳飲料/CR5為38%、茶飲料/CR5為63%等其他品類軟飲。

1.3 市場(chǎng)空間：高增長(zhǎng)+持續(xù)滲透，未來(lái)規(guī)模有望倍增，現(xiàn)磨咖啡或成消費(fèi)主流貢獻(xiàn)主要?jiǎng)菽?/p>

中國(guó)市場(chǎng)雖起步較晚，但闊步向前，市場(chǎng)規(guī)模從0增至815億元，爆發(fā)正當(dāng)時(shí)。中國(guó)咖啡市場(chǎng)發(fā)展比照海外雖進(jìn)程短暫，但近些年卻加速發(fā)展，根據(jù)易觀分析和Frost & Sullivan數(shù)據(jù)，中國(guó)咖啡消費(fèi)總杯數(shù)從2013年的44億杯/人均3.2杯增長(zhǎng)到2020年的112億杯/人均8.8杯，市場(chǎng)規(guī)模從2015年的467億元增長(zhǎng)至2020年的815億元，2015-2020年CAGR為12%。

對(duì)標(biāo)已發(fā)展成熟的海外國(guó)家或地區(qū)的平均水平，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的滲透率仍然很低，人均咖啡消費(fèi)量提升空間巨大。2020年中國(guó)人均咖啡消費(fèi)量為9杯/年人均滲透率，隨著消費(fèi)升級(jí)以及咖啡門店的迅速下沉化擴(kuò)張，預(yù)計(jì)2023年將達(dá)到10.8/杯，與海外發(fā)達(dá)國(guó)家相比我國(guó)咖啡人均滲透率仍具有較大差距。但從一二線水平來(lái)看我國(guó)咖啡人均消費(fèi)量，2020年一、二線城市人均年咖啡消費(fèi)量分別達(dá)326杯、261杯，接近日、美、韓等成熟咖啡市場(chǎng)消費(fèi)水平，長(zhǎng)期來(lái)看咖啡行業(yè)在下沉市場(chǎng)仍擁有廣闊增長(zhǎng)空間。

伴隨著咖啡文化不斷普及、互聯(lián)網(wǎng)用戶不斷下沉、城鎮(zhèn)居民收入不斷增長(zhǎng)、小鎮(zhèn)青年“脫域”，咖啡市場(chǎng)下沉趨勢(shì)明顯，市場(chǎng)滲透率有望持續(xù)提升，為行業(yè)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)增量。據(jù)Mob研究院數(shù)據(jù)，2020年我國(guó)移動(dòng)網(wǎng)民進(jìn)一步下沉，三線及其以下城市移動(dòng)網(wǎng)民占達(dá)到59.2%，且用戶規(guī)模維持在7億量級(jí)，互聯(lián)網(wǎng)有效地縮小不同級(jí)別城市信息差，小鎮(zhèn)青年們也開(kāi)始“脫域”，追求比肩一二線都市人群的現(xiàn)代生活方式，更加注重對(duì)生活的方式的選擇和營(yíng)造式消費(fèi)，這些變化均有利于咖啡在下沉市場(chǎng)擴(kuò)容。

咖啡市場(chǎng)下沉趨勢(shì)明顯，疫情恢復(fù)初期下沉市場(chǎng)訂單量首先回暖，表現(xiàn)出旺盛的咖啡需求。據(jù)CBNdate數(shù)據(jù)顯示，近年，線上購(gòu)買咖啡的人群中有近五成來(lái)自二線城市，來(lái)自三四線及以下城市的消費(fèi)者也占據(jù)了近四成，遠(yuǎn)高于一線城市，同時(shí)，咖啡新用戶在下沉市場(chǎng)的增長(zhǎng)比例也高于一二線城市。2020年疫情恢復(fù)初期，下沉市場(chǎng)訂單量首先回暖，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的咖啡需求，三至五線城市3月訂單量環(huán)比均增長(zhǎng)100%+，4月單量已恢復(fù)至疫情前的65%。

速溶咖啡、即飲咖啡和現(xiàn)磨咖啡為我國(guó)咖啡三大消費(fèi)品類，現(xiàn)磨咖啡占比逐年提升。以雀巢為代表的速溶咖啡是最先打開(kāi)中國(guó)咖啡市場(chǎng)入口的品類，早年，速溶咖啡在中國(guó)咖啡市場(chǎng)中都占據(jù)著主導(dǎo)地位，但是近年來(lái)速溶咖啡市場(chǎng)增長(zhǎng)趨緩，現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)在星巴克、連咖啡、瑞幸等連鎖咖啡品牌的推動(dòng)下強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)，市場(chǎng)規(guī)模從2015年的298億元，增長(zhǎng)至2020年的588億元，2015-2020年CAGR為15%，現(xiàn)磨咖啡占市場(chǎng)的比例也逐年提升至72%。

從全球咖啡市場(chǎng)消費(fèi)結(jié)構(gòu)來(lái)看，現(xiàn)磨咖啡占據(jù)60%-80%，中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)仍有一定空間，對(duì)照美國(guó)、日本市場(chǎng)的衍演變程，可以預(yù)見(jiàn)中國(guó)咖啡市場(chǎng)逐漸從速溶咖啡市場(chǎng)和即飲咖啡市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)。在咖啡品類的選擇上，口味、香味都更好的現(xiàn)磨咖啡更符合消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，從差異的數(shù)量和飲用偏好上看，現(xiàn)磨咖啡都具有成長(zhǎng)空間。

1.4 現(xiàn)磨咖啡競(jìng)爭(zhēng)格局：連鎖品牌百花齊放，星巴克龍頭地位穩(wěn)固

2020年全國(guó)共有近11萬(wàn)家咖啡館，主要位于二線及以上城市，整體連鎖率較低，隨著頭部品牌的進(jìn)一步滲透，現(xiàn)磨咖啡館的連鎖化率有望提高。據(jù)德勤中國(guó)數(shù)據(jù)，截至2020年底，中國(guó)共有10.8萬(wàn)家咖啡館，位于二線及以上城市的咖啡館數(shù)量占75%。根據(jù)頭部品牌未來(lái)的擴(kuò)張計(jì)劃以及疫情和其他競(jìng)爭(zhēng)格局變化等綜合影響，未來(lái)國(guó)內(nèi)咖啡館數(shù)量增速將相對(duì)平緩。從連鎖化率來(lái)看，2020年中國(guó)咖啡館連鎖率僅為13%，獨(dú)立咖啡館占據(jù)絕對(duì)多數(shù)，隨著頭部品牌的持續(xù)滲透以及消費(fèi)者自身對(duì)咖啡產(chǎn)品的要求提升，未來(lái)連鎖率將得到提升。

當(dāng)前，中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)處于“百花齊放”狀態(tài)，頭部品牌以綜合型產(chǎn)品價(jià)值和多場(chǎng)景適用的大型連鎖品牌為主，注重對(duì)“第三空間”的打造；但隨著瑞幸等互聯(lián)網(wǎng)咖啡模式的興起，主打“快咖啡”場(chǎng)景的高性價(jià)比咖啡品牌憑借“中檔品質(zhì)，低檔價(jià)格”正在迅速搶占市場(chǎng)份額。小型精品連鎖咖啡品牌追求極致的產(chǎn)品品質(zhì)，也正受到新生代消費(fèi)者的熱捧。多元化的咖啡消費(fèi)需求使得不同類型的咖啡門店形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)格局。

星巴克市占率和門店數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)明顯，龍頭地位已相對(duì)穩(wěn)固，瑞幸咖啡通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)，主打極致性價(jià)比，借力資本在全國(guó)跑馬圈地業(yè)已邁入第一陣營(yíng)。截至2021年7月，星巴克中國(guó)近6000家門店占據(jù)行業(yè)第一，新銳勢(shì)力瑞幸咖啡自2017年成立以來(lái)“野蠻生長(zhǎng)”，現(xiàn)有全國(guó)門店5034家占據(jù)第二，門店數(shù)量直追星巴克，兩者穩(wěn)居中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)第一軍團(tuán)。太平洋咖啡、Costa、上島咖啡等傳統(tǒng)綜合性連鎖品牌通過(guò)多年的深耕運(yùn)作也占有一席之地，Peet’s Coffee、%Arabica等精品咖啡連鎖品牌追求極致品質(zhì)，慢咖啡場(chǎng)景下門口數(shù)量仍然有限競(jìng)爭(zhēng)力有待提升。

橫向?qū)Ρ戎饕Х冗B鎖品牌在各線城市門店數(shù)量，星巴克和瑞幸咖啡因其門店總量的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，在各線城市中都保持大幅領(lǐng)先，市占率遠(yuǎn)高于其他品牌，其中在新一線和二線城市，瑞幸門店數(shù)量多于星巴克，在一定程度上可以反映出瑞幸咖啡對(duì)于該線級(jí)城市的重視?？v向?qū)Ρ雀骷铱Х冗B鎖品牌在各線城市門店占比，可以看出咖啡連鎖品牌門店主要布局于高線城市，以瑞幸咖啡、挪瓦咖啡為代表的國(guó)產(chǎn)咖啡品牌將新一線城市作為重鎮(zhèn)，逐漸向二線、三線城市滲透。對(duì)于主打性價(jià)比是國(guó)產(chǎn)現(xiàn)磨咖啡品牌而言，向二三線城市下沉將是未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。

1.5 商業(yè)模式：頭部品牌堅(jiān)持直營(yíng)保品控，其他品牌開(kāi)放加盟強(qiáng)調(diào)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)

直營(yíng)/加盟各有千秋，中國(guó)現(xiàn)磨咖啡品牌“雙箭頭”星巴克與瑞幸咖啡以直營(yíng)方式強(qiáng)調(diào)品控，其他連鎖品牌多以加盟模式為主，注重輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和快速擴(kuò)張?？Х鹊甑慕?jīng)營(yíng)方式與市場(chǎng)不同特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展定位相關(guān)，目前星巴克和瑞幸咖啡在中國(guó)均以全直營(yíng)方式展店，以太平洋咖啡、Costa為代表的傳統(tǒng)連鎖品牌以及挪瓦咖啡為代表的新勢(shì)力連鎖品牌以加盟為主，通過(guò)輕資產(chǎn)改造，助推門店拓張發(fā)展。

直營(yíng)模式注重品牌效益，盈利的長(zhǎng)期增長(zhǎng)受價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)，企業(yè)致力于在既定成本下為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值。星巴克、瑞幸咖啡通過(guò)打造強(qiáng)品牌力，在單店競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下仍能夠在客流量、客單價(jià)、產(chǎn)業(yè)鏈議價(jià)能力等方面對(duì)其他品牌降維打擊，未來(lái)行業(yè)玩家雖多，但是頭部品牌的門店并不會(huì)因?yàn)槠渌放崎_(kāi)店造成競(jìng)爭(zhēng)加劇而帶來(lái)單店模型的惡化，始終保有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

加盟模式通過(guò)打磨供應(yīng)鏈、豐富產(chǎn)品體系，提升加盟商盈利水平，品牌自身能夠以輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)快速開(kāi)店構(gòu)筑護(hù)城河。挪瓦咖啡、上島咖啡、Costa等連鎖品牌通過(guò)開(kāi)放加盟模式，將門店人力、租金等成本轉(zhuǎn)接給店主，通過(guò)輕資產(chǎn)改造企業(yè)致力于在大體量店面的運(yùn)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)成本最小化。加盟模式注重規(guī)模效應(yīng)，盈利的長(zhǎng)期增長(zhǎng)受供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)

1.6 發(fā)展趨勢(shì)：“第三空間”型“慢咖啡”漸弱化，“take away”型“快咖啡”成趨勢(shì)

 “慢咖啡”與“快咖啡”不是“非你即我”的命題，各自側(cè)重不同的消費(fèi)場(chǎng)景和消費(fèi)人群，但隨著城市生活節(jié)奏的加快以及咖啡外賣O2O模式的興起，“快咖啡”或?qū)⒊蔀橹髁靼l(fā)展趨勢(shì)。星巴克等“慢咖啡”品牌強(qiáng)調(diào)“第三空間”，消費(fèi)群體主要為商務(wù)、辦公、休閑人士，更多的滿足用戶的社交需求；而瑞幸等“快咖啡”強(qiáng)調(diào)“性價(jià)比”，消費(fèi)群體主要為白領(lǐng)、學(xué)生等，更多的滿足用戶的功能性需求。但受城市生活節(jié)奏的加快、咖啡互聯(lián)網(wǎng)販賣模式的興起，“快咖啡”場(chǎng)景消費(fèi)占比逐漸提升，人均“快咖啡”場(chǎng)景消費(fèi)的現(xiàn)磨咖啡杯數(shù)已經(jīng)占所有現(xiàn)磨咖啡攝入的70%。

現(xiàn)磨咖啡連鎖品牌紛紛發(fā)力“快咖啡”消費(fèi)場(chǎng)景，多以“咖啡+外賣”形式切入，全家、羅森等便利店也相繼推出咖啡品牌，拓展“快咖啡”下的便利店咖啡新場(chǎng)景。隨著互聯(lián)網(wǎng)零售模式的興起，以瑞幸、星巴克為代表的現(xiàn)磨咖啡連鎖品牌抑或戰(zhàn)略聚焦于“快咖啡”場(chǎng)景抑或開(kāi)辟“快咖啡”場(chǎng)景，謀求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

促進(jìn)“快咖啡”成為現(xiàn)磨咖啡發(fā)展趨勢(shì)因子1：生活節(jié)奏的加快。隨著當(dāng)代年輕人生活壓力的逐漸加劇，相應(yīng)的生活節(jié)奏也出現(xiàn)明顯加快，80后、90后群體的生活方式也發(fā)生改變，人們把更多的時(shí)間花在了工作和通勤中，據(jù)尼爾森研究，90后群體每天可自由支配時(shí)間僅為4小時(shí)，遠(yuǎn)小于50/60后群體，略小于70/80后群體。在這一趨勢(shì)下，具有快捷、便利性質(zhì)的“快咖啡”將受到追捧。

促進(jìn)“快咖啡”成為現(xiàn)磨咖啡發(fā)展趨勢(shì)因子2：國(guó)民對(duì)高性價(jià)比咖啡的需求突出。目前中國(guó)咖啡消費(fèi)者主要以年齡在20-40歲間的城市白領(lǐng)、學(xué)生為主，據(jù)極光調(diào)研顯示，這一群體對(duì)于咖啡價(jià)格的敏感度比較高，單杯咖啡價(jià)格的接受區(qū)間多集中于16-25元，主要原因系這部分年齡群體分別處于學(xué)業(yè)以及事業(yè)發(fā)展的高峰期，對(duì)于咖啡的需求量相對(duì)較高，因而在選擇咖啡時(shí)更看重咖啡的性價(jià)比，而“快咖啡”無(wú)疑是最好的選擇 。

促進(jìn)“快咖啡”成為現(xiàn)磨咖啡發(fā)展趨勢(shì)因子3：“快咖啡”單店盈利模型優(yōu)越，采用小店運(yùn)營(yíng)+take away模式，優(yōu)質(zhì)的品牌可通過(guò)極致的性價(jià)比和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，短期內(nèi)即能實(shí)現(xiàn)盈利，回收期短?！翱炜Х取眻?chǎng)景多以互聯(lián)網(wǎng)模式運(yùn)營(yíng)，訂單以外賣快取形成構(gòu)成，不需咖啡門店提供空間和氛圍，5-10㎡的小店足以支撐其提供現(xiàn)磨咖啡服務(wù)，能夠有效降低其租金成本，實(shí)現(xiàn)門店快速?gòu)?fù)制拓張，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利并收回投資額?！奥Х取眻?chǎng)景需要大面積的門店作為支持，在租金和人員薪酬上成本更高，且需要一定時(shí)間來(lái)達(dá)到穩(wěn)定客流，因此短期內(nèi)無(wú)法快速盈利，投資回報(bào)周期更久。

促進(jìn)“快咖啡”成為現(xiàn)磨咖啡發(fā)展趨勢(shì)因子4：疫情促使消費(fèi)習(xí)慣的改變，take away成為主流咖啡購(gòu)買方式。新冠疫情在一定程度上促使了人們消費(fèi)習(xí)慣的改變，無(wú)接觸、安全便捷的咖啡購(gòu)買方式或?qū)⒊蔀樯鐣?huì)主流，據(jù)極光調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，分別有65.6%和19.9%的消費(fèi)者表示在疫情結(jié)束之后傾向于通過(guò)自提和外賣的方式來(lái)購(gòu)買咖啡，僅有14.5%的消費(fèi)者愿意在咖啡廳內(nèi)飲用咖啡。

二星巴克：連鎖咖啡龍頭，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)凸顯

2.1 經(jīng)營(yíng)歷史復(fù)盤：注重品牌及文化塑造，業(yè)績(jī)表現(xiàn)亮眼

（1）發(fā)展歷程：打造優(yōu)質(zhì)品牌，高速擴(kuò)張鎖定國(guó)際咖啡龍頭地位

第一階段（1981-1996）：打造“高品質(zhì)咖啡豆”+“第三空間”社交新商業(yè)模式，快速打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)。星巴克品牌成立于1971年，當(dāng)時(shí)美國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)由于發(fā)展時(shí)間較早，擴(kuò)容空間較小，消費(fèi)者已經(jīng)具備長(zhǎng)期飲用現(xiàn)磨咖啡的習(xí)慣，美國(guó)消費(fèi)者飲用現(xiàn)磨咖啡的比例高達(dá)87%，市場(chǎng)因發(fā)展成熟而導(dǎo)致增長(zhǎng)速度較為緩慢，現(xiàn)磨咖啡的消費(fèi)理念仍未興起。早于1982年，星巴克的靈魂人物便將奶咖、意式咖啡機(jī)以及咖啡館引入咖啡，并通過(guò)基于“第三空間”建立的一套完整的商業(yè)體系，使得咖啡不再局限于具有提神醒腦功能的飲料而是一種社交媒介，獲得消費(fèi)者群體的一致追捧，，隨后公司以直營(yíng)的模式在美國(guó)加速擴(kuò)張，并在1992年成功于紐交所上市。1992-1996年間，星巴克在北美進(jìn)行迅速擴(kuò)張，每年維持近百余家開(kāi)店，為品牌早期積累良好口碑并逐步形成規(guī)模效應(yīng)，1995年星巴克推出經(jīng)典人氣產(chǎn)品“星冰樂(lè)”獲得消費(fèi)者的一致好評(píng)，至1996年星巴克擁有門店數(shù)量1065家。

第二階段（1996-2008）：國(guó)際化進(jìn)程加快，全球擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)收入高增，戰(zhàn)略收購(gòu)多家公司豐富業(yè)務(wù)版圖。早年美國(guó)本土市場(chǎng)始終是拉動(dòng)星巴克營(yíng)收增的主要市場(chǎng)，隨著1992年星巴克于紐交所上市，募集資金充裕的星巴克從1996年開(kāi)啟全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略。1996年星巴克于日本東京開(kāi)設(shè)第一家分店，隨后逐漸進(jìn)入亞洲市場(chǎng)以及歐洲市場(chǎng)，1997年星巴克入住菲律賓，1998年進(jìn)軍澳大利亞、蘇格蘭、瑞士、威爾士等城市。至1999年星巴克正式進(jìn)入中國(guó)，并于北京開(kāi)設(shè)第一家中國(guó)星巴克門店。自2000年之后，星巴克逐漸進(jìn)入德國(guó)，法國(guó)，西班牙等歐洲國(guó)家。舒爾茨隨后將海外擴(kuò)張的重點(diǎn)放在中國(guó)、印度等市場(chǎng)空間較大的國(guó)家，同時(shí)退出經(jīng)營(yíng)不善，持續(xù)虧損的市場(chǎng)，使得2004年之后星巴克國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)收占比穩(wěn)步上升。

戰(zhàn)略收購(gòu)多家公司，產(chǎn)品版圖日趨完善。自2003年起星巴克先后收購(gòu)了涉及包裝和現(xiàn)煮咖啡、瓶裝水、咖啡設(shè)備、果汁制造、連鎖面包等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的相關(guān)公司，公司業(yè)務(wù)版圖日益完善，市場(chǎng)份額逐年擴(kuò)大。2003年公司收購(gòu)了平價(jià)咖啡品牌Seattle’s Best Coffee和高端咖啡品牌Torrefazione Italia coffee以抵御其他品牌于平價(jià)咖啡領(lǐng)域的進(jìn)攻并豐富公司的咖啡豆品類。2005年公司收購(gòu)公益瓶裝水品牌Ethos Water，將公司部分銷售瓶裝水獲得的營(yíng)業(yè)收入捐贈(zèng)給世界上的缺水地區(qū)，為星巴克在品牌方面贏得了較好的國(guó)際聲譽(yù)。2008年，星巴克收購(gòu)西雅圖的咖啡設(shè)備制造商“The Coffee Equipment Company”并引進(jìn)其“Clover”現(xiàn)煮系統(tǒng)。2011公司收購(gòu)果汁制造商Evolution Fresh以拓展新果汁口味產(chǎn)品，部分Evolution Fresh的果汁被廣泛運(yùn)用于星冰樂(lè)冰沙等相關(guān)產(chǎn)品中獲得大量好評(píng)。2012年公司收購(gòu)連鎖面店La Boulange，進(jìn)一步推出面包及甜點(diǎn)相關(guān)產(chǎn)品，產(chǎn)品矩陣得到進(jìn)一步豐富。

全球化高速擴(kuò)張加劇星巴克經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，多重負(fù)面因素造就經(jīng)營(yíng)困境。2000年-2008年，公司全球化高速擴(kuò)張戰(zhàn)略在為企業(yè)帶來(lái)營(yíng)收高速增長(zhǎng)的同時(shí)，也為星巴克的經(jīng)營(yíng)埋下了深層次的隱患。一方面，公司全球化高速擴(kuò)張導(dǎo)致忽略核心產(chǎn)品及店內(nèi)體驗(yàn)，店內(nèi)服務(wù)水平和經(jīng)營(yíng)效率明顯下降，加盟店管理較為松散和產(chǎn)品創(chuàng)新速度變慢，全球化的高速擴(kuò)張對(duì)供應(yīng)鏈以及員工培育體系造成了較大的壓力；另一方面，國(guó)內(nèi)受高速拓店帶來(lái)的加密分流、經(jīng)濟(jì)危機(jī)引起消費(fèi)下行以及美國(guó)國(guó)內(nèi)平價(jià)咖啡等品牌高速成長(zhǎng)使得競(jìng)爭(zhēng)加劇等負(fù)面因素影響，星巴克經(jīng)營(yíng)逐漸惡化。2008年星巴克同店增長(zhǎng)下滑明顯，利潤(rùn)首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)同比下降53%，全球同店銷售首次為負(fù)，公司面臨嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

第三階段（2008-）：戰(zhàn)略性調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，回歸品牌核心，盈利能力改善，龍頭地位穩(wěn)固。為改善公司所遭遇的經(jīng)營(yíng)困境，星巴克管理層采用了大量的方式對(duì)品牌戰(zhàn)略進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，主要涉及以下三個(gè)層面：

門店層面，為應(yīng)對(duì)先前盲目擴(kuò)張對(duì)來(lái)的業(yè)績(jī)下滑以及加密分流等問(wèn)題，公司管理層在國(guó)內(nèi)關(guān)閉了大量盈利水平較差的門店，并對(duì)新門店的開(kāi)拓采用了更為嚴(yán)格把控方案，并加速海外市場(chǎng)高增長(zhǎng)市場(chǎng)的布局；

服務(wù)方面，星巴克回歸“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，重新加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)工作，關(guān)閉全美門店3小時(shí)以對(duì)店員重新進(jìn)行崗位培訓(xùn)以提高服務(wù)水平；為提高產(chǎn)品質(zhì)量，星巴克推出了多款新型口味的產(chǎn)品以應(yīng)對(duì)激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，引進(jìn)新型咖啡機(jī)提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，并在全球范圍內(nèi)改善供應(yīng)鏈管理體系，僅于2009年-2016年間在世界多地加速搭建了7個(gè)咖啡豆種植中心，有效地確保了高品質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)。

經(jīng)營(yíng)層面，星巴克采用數(shù)字化運(yùn)營(yíng)有效提高門店運(yùn)營(yíng)效率。為提高用戶粘性并促進(jìn)客流量提升，星巴克管理層對(duì)會(huì)員體系進(jìn)行改革并提供了一系列的會(huì)員優(yōu)惠政策，并建立了My starbucks idea網(wǎng)站以收集顧客對(duì)品牌的相關(guān)意見(jiàn)及看法；2009年公司率先推出星巴克手機(jī)app并推出了移動(dòng)支付體系，進(jìn)一步提高門店的運(yùn)營(yíng)效率并優(yōu)化客戶的消費(fèi)體驗(yàn)；此外公司還在推特、臉書等多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)社交媒體上加大對(duì)品牌的線上營(yíng)銷，深化與客戶間的交流，使得星巴克品牌印象得以深入人心。

受益于星巴克管理層優(yōu)秀的戰(zhàn)略調(diào)整，2010年后星巴克整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)開(kāi)始迅速好轉(zhuǎn)，2010-2019年間，公司凈利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)14.2%，凈利潤(rùn)長(zhǎng)期保持穩(wěn)定增長(zhǎng)趨勢(shì)，公司盈利能力大幅度改善。

（2）美國(guó)區(qū)同店情況：門店數(shù)量趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)壓力上升

1992-2008 年，快速擴(kuò)張階段，加快連鎖布局。星巴克以每年平均超過(guò) 1400 家店的速度在美國(guó)擴(kuò)張。這種侵略性地覆蓋擴(kuò)張的策略，有助于降低運(yùn)輸和管理成本；同時(shí)緩解排隊(duì)，將顧客流分散到鄰近的其他店。另外，這也有效擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果星巴克不在該店址開(kāi)店，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)占據(jù)店址。

2008-2011年，調(diào)整階段，放慢開(kāi)店速度。此時(shí)由于爆發(fā)了金融危機(jī)、美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣之外，激進(jìn)的擴(kuò)張更是讓星巴克業(yè)績(jī)雪上加霜，影響了星巴克未來(lái)至少 3 年的業(yè)績(jī)：星巴克美國(guó)同店銷售在 2009-2011 年連續(xù)兩年下降，分別為 -5%和 -6%。它也連續(xù)三年在減少美國(guó)店鋪。

2011-至今，穩(wěn)步擴(kuò)張階段，門店數(shù)量逐漸飽和。星巴克開(kāi)始注重開(kāi)店質(zhì)量，更多關(guān)注于產(chǎn)品創(chuàng)新及客戶體驗(yàn)。在美國(guó)的門店數(shù)超過(guò) 1.3 萬(wàn)家之后，單店交易量連續(xù) 11 個(gè)季度里同比持平或減少，同店銷售額也只有靠提價(jià)才取得微量增長(zhǎng)。這從一定程度上說(shuō)明它的門店數(shù)量逐步飽和。

美國(guó)區(qū)域門店密集，競(jìng)爭(zhēng)壓力較大。當(dāng)門店增長(zhǎng)而消費(fèi)需求沒(méi)有“被創(chuàng)造”出來(lái)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)同店銷售額停滯或增長(zhǎng)緩慢，消費(fèi)者會(huì)被分散到不同門店。據(jù)投資銀行 BMO 的分析師 Andrew Strelzik 測(cè)算發(fā)現(xiàn)，每家美國(guó)星巴克門店在半徑一英里空間內(nèi)，至少面對(duì) 3.6 家同行的競(jìng)爭(zhēng)。全美 62%的星巴克門店和另一家門店相距不到一英里，而 2014 年時(shí)這一數(shù)字僅為 58.6%。

從競(jìng)爭(zhēng)格局上看，目前星巴克在美國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)龍頭地位穩(wěn)固。根據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2019年星巴克在美咖啡店數(shù)量為14875間/市場(chǎng)份額39.91%，占據(jù)市場(chǎng)份額最多，同一行業(yè)的Dunkin、JAB市場(chǎng)份額分別為25.67%，12.71%，星巴克在美國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位。

2.2 經(jīng)營(yíng)情況：加密與擴(kuò)張并行，同店穩(wěn)步增長(zhǎng)，多元業(yè)務(wù)拓展

（1）經(jīng)營(yíng)策略：直營(yíng)模式+優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+第三空間，注重打造消費(fèi)場(chǎng)景與空間

作為中國(guó)咖啡行業(yè)的領(lǐng)軍者，自1999年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)起，得益于其優(yōu)秀的直營(yíng)模式+優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+第三空間，注重打造消費(fèi)場(chǎng)景和消費(fèi)空間的經(jīng)營(yíng)策略，星巴克在短短二十年內(nèi)于中國(guó)區(qū)實(shí)現(xiàn)了門店的飛速擴(kuò)張。從經(jīng)營(yíng)方式上看，1999-2002年剛進(jìn)入中國(guó)的星巴克采用授權(quán)經(jīng)營(yíng)模式，其收入主要來(lái)源于品牌授權(quán)與廣告費(fèi)，2003年開(kāi)始星巴克陸續(xù)收回股權(quán)，直到2017年完全收回，至今一直保持直營(yíng)?！暗谌臻g”使得門店呈現(xiàn)出更大的面積和更精心的裝修，此外，搭配烘焙、餐食等產(chǎn)品填補(bǔ)消費(fèi)者更長(zhǎng)的駐足時(shí)間。其盈利模式類似連鎖餐飲品牌，通過(guò)高客單高毛利覆蓋各項(xiàng)成本，實(shí)現(xiàn)單店的高盈利，并通過(guò)復(fù)制門店實(shí)現(xiàn)收入利潤(rùn)增長(zhǎng)。截至2020年底，星巴克實(shí)現(xiàn)營(yíng)收235.18億美元，在全球83個(gè)國(guó)家擁有32660家門店，其中中國(guó)門店數(shù)量為4704家，占全球門店數(shù)量的15%，中國(guó)區(qū)也是星巴克全球第二大的收入來(lái)源區(qū)域。

（2）門店分布：深耕高線城市，把握商務(wù)區(qū)域，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量擴(kuò)張

堅(jiān)持中高端現(xiàn)磨咖啡定位，深耕一二線城市推動(dòng)門店數(shù)量高速增長(zhǎng)。近年來(lái)星巴克中國(guó)始終堅(jiān)持輸出高質(zhì)量的現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品，打造營(yíng)造寬松舒適的“第三空間”為消費(fèi)者提供良好的咖啡消費(fèi)體驗(yàn)，公司精準(zhǔn)的品牌定位和極佳的企業(yè)形象使得星巴克的入駐能夠帶動(dòng)社區(qū)周邊商業(yè)發(fā)展，在人均消費(fèi)能力較強(qiáng)的高線城市表現(xiàn)出較強(qiáng)的生命力。根據(jù)極海數(shù)據(jù)，截至2021Q4，星巴克在中國(guó)的門店數(shù)已達(dá)5556家，同比增長(zhǎng)4.7%。

一二線城市加密提高區(qū)域影響力，布局購(gòu)物場(chǎng)所、辦公區(qū)、住宅三大主戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì)于餐飲品牌來(lái)說(shuō)，區(qū)域內(nèi)密集開(kāi)店的策略能夠覆蓋到更多客戶，有助于公司提高客戶認(rèn)可度，打造品牌印象；同時(shí)大城市品牌和口碑的形成能夠?qū)χ苓叧鞘挟a(chǎn)生輻射作用，提高區(qū)域影響力。從城市分布上看，星巴克一線、新一線、二線城市等大城市布局最為廣泛，門店數(shù)占比分別為33.3%、34.7%、18.6%；從區(qū)域分布上看，星巴克門店目前主要分布于核心商圈、商務(wù)區(qū)、高端住宅區(qū)及交通樞紐，其中購(gòu)物場(chǎng)所、辦公場(chǎng)所以及住宅區(qū)域是星巴克于城市內(nèi)的主戰(zhàn)場(chǎng)，門店占比分別為27.9%/27.5%/23.7%。

作為中高端現(xiàn)磨咖啡的代表品牌，星巴克的消費(fèi)者定位追求品味、時(shí)尚的中高收入人群，年輕群體和上班族是星巴克消費(fèi)的主力軍。從年齡結(jié)構(gòu)上看，星巴克的消費(fèi)者中18-34歲年齡段的客戶高達(dá)占比為69%，其中25-34歲的年輕群體占比過(guò)半，是星巴克消費(fèi)的中流砥柱。從職業(yè)上看，星巴克的消費(fèi)者近六成為上班族，部分為在讀學(xué)生，其中月薪20K以上的用戶占比最大，可見(jiàn)星巴克的客戶通常具有較強(qiáng)的消費(fèi)能力，也是星巴克在門店上選擇布局高線城市、深耕商務(wù)區(qū)域的核心原因。

（3）開(kāi)業(yè)邏輯：中心城區(qū)持續(xù)加密，副城區(qū)向外擴(kuò)張

加密戰(zhàn)略穩(wěn)步推進(jìn)，高線城市門店獲進(jìn)一步拓展。據(jù)極海統(tǒng)計(jì)，截至2021年6月，星巴克高線城市（包括一線、新一線及二線城市）門店存量高達(dá)88.1%。同時(shí)星巴克具有較強(qiáng)的聚客能力，據(jù)贏在選址統(tǒng)計(jì)，有星巴克開(kāi)店的商圈日均客流高達(dá)204.72萬(wàn)人，比無(wú)星巴克商圈的91.86萬(wàn)人約高出兩倍以上。此外，在星巴克門店密集的行政區(qū)中，2020年的門店數(shù)量均在增加，加密型門店占比提升。

“中心向外圍”擴(kuò)散，新增門店多集中在新城市副中心和旅游景點(diǎn)。以咸陽(yáng)市為例，2019年11月，星巴克咸陽(yáng)袁家村店正式開(kāi)業(yè)，這也是星巴克在中國(guó)鄉(xiāng)村的第一個(gè)據(jù)點(diǎn)?！暗谌臻g”融入關(guān)中民居特色的古建院落中，展現(xiàn)出獨(dú)特魅力的同時(shí)，也塑造了又一網(wǎng)紅打卡地。星巴克瞄準(zhǔn)了這類熱門旅游景點(diǎn)，以本地化門店風(fēng)格、豐富的功能，進(jìn)一步獲取旅游客流。

中國(guó)地區(qū)市場(chǎng)尚未飽和，仍具開(kāi)店空間。目前，星巴克在中國(guó)地區(qū)的同店收入情況趨于平穩(wěn)，門店處于穩(wěn)步擴(kuò)張階段。此前，星巴克在中國(guó)召開(kāi)的全球投資者交流會(huì)中提及，到2022財(cái)年末，星巴克將在中國(guó)內(nèi)地新進(jìn)入100個(gè)城市，覆蓋總數(shù)達(dá)到230個(gè)城市，同時(shí)，內(nèi)地市場(chǎng)門店數(shù)量增至6000家，每年新增門店數(shù)將提至600家。目前星巴克在我國(guó)一線城市的滲透率已然與海外發(fā)達(dá)城市水平較為接近，未來(lái)隨著年輕群體咖啡消費(fèi)的逐漸養(yǎng)成以及咖啡行業(yè)在低線城市滲透率逐步提升，預(yù)計(jì)在未來(lái)的中國(guó)市場(chǎng)星巴克或?qū)碛腥f(wàn)家以上的廣闊的開(kāi)店空間。

（4）同店情況：受疫情影響短期同店略有下滑，長(zhǎng)期同店增長(zhǎng)穩(wěn)定

受疫情影響，2021年Q4星巴克中國(guó)區(qū)門店收入略有下滑，長(zhǎng)期來(lái)看同店增長(zhǎng)趨勢(shì)穩(wěn)定。2021Q4星巴克中國(guó)區(qū)實(shí)現(xiàn)同店收入9.0億元/-1.5%。受疫情影響單店業(yè)績(jī)略有下滑，2021年Q4星巴克中國(guó)區(qū)同店單店收入同比減少14%，主要是由于疫情反復(fù)導(dǎo)致政策變動(dòng)影響門店?duì)I業(yè)時(shí)間，造成同店交易量與同店每單平均消費(fèi)額同比分別下滑6%與9%。除Q4季度外，2021年全年同店收入同比增長(zhǎng)迅速，2021年Q1-Q3分別同比增長(zhǎng)124%、45%、18.4%，長(zhǎng)期來(lái)看星巴克中國(guó)區(qū)同店收入保持穩(wěn)定增長(zhǎng)趨勢(shì)。

（5）多元業(yè)務(wù)：創(chuàng)新式拓展早餐及酒水業(yè)態(tài)，星巴克第三空間再度延伸

始終為“第三空間”定位而自豪的星巴克，通過(guò)在商業(yè)休閑中心建立設(shè)計(jì)精致的門店，星巴克為人們提供了“咖啡+社交”的消費(fèi)場(chǎng)景，同時(shí)為品牌貼上第三空間的標(biāo)簽，現(xiàn)如今已經(jīng)成為很多城市白領(lǐng)的共享辦公空間。近年來(lái)為拓展公司覆蓋業(yè)務(wù)范圍并滿足進(jìn)一步目標(biāo)客群的相應(yīng)需求，星巴克還對(duì)早餐及酒水業(yè)務(wù)板塊創(chuàng)新式地進(jìn)行了嘗試：

掘金早餐市場(chǎng)：“主打便利，低價(jià)輔助”，是星巴克吸引早餐時(shí)段的人流、提高同店銷售的方式。今年1月中旬，星巴克在深圳及江浙滬地區(qū)推出低價(jià)早餐組合，一份主食+牛奶售價(jià)15元或19元，成為星巴克史上最便宜的套餐價(jià)。早上7點(diǎn)或8點(diǎn)營(yíng)業(yè)的星巴克，不需要為早餐延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，還讓用咖啡提神的白領(lǐng)群體們能夠順帶解決早餐的問(wèn)題。并且，早餐的推出可以盡可能釋放供應(yīng)鏈產(chǎn)能，創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)效益，提升門店坪效。

跨界融合酒水業(yè)務(wù)：星巴克于2017年底在上海開(kāi)出烘焙工廠店，其特色除了展示咖啡文化外，還包含在出售咖啡特飲的同時(shí)賣酒水。此后，星巴克又分別在北京和成都的臻選店推出了酒水服務(wù)。在星巴克買一杯雞尾酒，平均花費(fèi)68-88元，和市面上大部分酒吧的價(jià)格區(qū)間相同。

2.3 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)秀商業(yè)模式+全球供應(yīng)鏈+數(shù)字化運(yùn)營(yíng)構(gòu)建護(hù)城河

（1）商業(yè)模式：高品質(zhì)咖啡+第三空間引流核心商圈，打造品牌、客流、租金優(yōu)勢(shì)閉環(huán)

縱觀星巴克在中國(guó)區(qū)數(shù)十年的發(fā)展歷程，“高品質(zhì)咖啡”+“第三空間”的優(yōu)秀商業(yè)模式是星巴克早年能夠取勝中國(guó)市場(chǎng)的重要因素。早于1982年星巴克便確立下了“高品質(zhì)咖啡”+“第三空間”的優(yōu)秀的商業(yè)模式，通過(guò)為顧客營(yíng)造一份獨(dú)立于家庭與工作場(chǎng)所以外的輕松、舒適、休閑的社交空間來(lái)獲取消費(fèi)者的認(rèn)可，使得咖啡消費(fèi)不再局限于一種功能性飲料而是一份社交體驗(yàn)，很好地迎合了在中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的潮流中國(guó)人對(duì)咖啡消費(fèi)逐步由生理需求轉(zhuǎn)向社交需求的過(guò)程，使得星巴克成功于中國(guó)眾多咖啡品牌中脫穎而出。

隨著多年的企業(yè)文化與品牌形象沉淀，較強(qiáng)的品牌力使得星巴克在入駐商圈的過(guò)程中能夠起到較為好的引流效果，獲得較強(qiáng)的租金議價(jià)權(quán)。一方面，星巴克作為國(guó)際品牌可以幫助打造更優(yōu)秀的商圈，由于星巴克的主要顧客是消費(fèi)能力較強(qiáng)的年輕群體以及上班族，事實(shí)上也是大部分商超重要的目標(biāo)客群，因此新開(kāi)商圈會(huì)通過(guò)主動(dòng)考慮引進(jìn)國(guó)際咖啡品牌星巴克以獲得較好的引流效果，并且由于星巴克主打“第三空間”理念變相為商超增添了公共休息區(qū)域，使得星巴克在租金方面具有更強(qiáng)的議價(jià)能力；另一方面，由于星巴克品牌經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，商圈通常會(huì)采用時(shí)長(zhǎng)為十年、二十年的長(zhǎng)期租約以及更低價(jià)的租金來(lái)吸引星巴克入駐，通常會(huì)在簽訂的合同中會(huì)伴隨部分排他性條款，進(jìn)一步減少了同一區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，租金相較于同行更為低廉。

對(duì)比傳統(tǒng)咖啡店，星巴克在租金方面的優(yōu)勢(shì)十分明顯，以中國(guó)大陸市場(chǎng)為例，國(guó)內(nèi)普通咖啡店房租成本約占總收入的25%，而星巴克平均門店租金占總收入僅為10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于業(yè)界其他公司。得益于星巴克租金成本較為低廉，品牌得以國(guó)內(nèi)高線城市商務(wù)區(qū)、辦公區(qū)、購(gòu)物中心的黃金區(qū)域進(jìn)行高速拓店獲取規(guī)模效應(yīng)并樹(shù)立品牌形象，最終形成品牌、客流、租金的優(yōu)勢(shì)閉環(huán)。

（2）供應(yīng)鏈：數(shù)字化賦能供應(yīng)鏈服務(wù)，開(kāi)拓多元銷售渠道

深度布局供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)，中游加強(qiáng)數(shù)字化建設(shè)，下游開(kāi)拓多元渠道銷售。近年來(lái)星巴克通過(guò)與上游原材料供應(yīng)商進(jìn)行深入合作，在全球多地先后共建立了9個(gè)咖啡豆種植支持中心，目前品牌擁有了全球范圍內(nèi)最為龐大的咖啡供應(yīng)鏈體系，有效地確保了全球各大地區(qū)高品質(zhì)咖啡豆的穩(wěn)定供應(yīng)并優(yōu)化了原材料成本。在中游環(huán)節(jié)星巴克以數(shù)字化為核心，綜合利用GIS選址系統(tǒng)、數(shù)字化預(yù)測(cè)和結(jié)算系統(tǒng)以提高運(yùn)營(yíng)效率。在下游，星巴克開(kāi)辟了多元化的銷售渠道，重點(diǎn)包含直銷、零售、以及特殊三類渠道，近年來(lái)公司零售渠道發(fā)展迅速，目前公司零售產(chǎn)品包含咖啡豆、速溶咖啡、杯子及周邊等產(chǎn)品，較好的迎合了當(dāng)下餐飲行業(yè)“零售化”的新發(fā)展趨勢(shì)。

通過(guò)GIS系統(tǒng)進(jìn)行門店選址，節(jié)省選址開(kāi)支并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用數(shù)字化優(yōu)化門店選址效率。舉例來(lái)說(shuō)，如果星巴克要在上海開(kāi)設(shè)新門店，星巴克當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)會(huì)使用GIS平臺(tái)定位出最佳門店選址，選址因素包括這個(gè)門店位置附近消費(fèi)者步行可達(dá)范圍內(nèi)有幾棟在建寫字樓，是否位于商業(yè)大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。此外，GIS平臺(tái)中的地理數(shù)據(jù)還可以用于設(shè)定發(fā)布優(yōu)惠活動(dòng)的時(shí)間與區(qū)域。比如調(diào)取氣象數(shù)據(jù)，巧妙地將星冰樂(lè)的促銷時(shí)間與熱浪來(lái)襲的預(yù)測(cè)時(shí)間進(jìn)行匹配。

（3）數(shù)字化：轉(zhuǎn)型持續(xù)發(fā)力，提高門店運(yùn)營(yíng)效率與用戶粘性

數(shù)字化轉(zhuǎn)型持續(xù)發(fā)力，提高門店運(yùn)營(yíng)效率。隨著星巴克中國(guó)99％的門店可使用啡快服務(wù)在線上下單支付，85％的門店提供專星送外送服務(wù)。截至2021Q2，移動(dòng)訂單在星巴克中國(guó)銷售額中占比已經(jīng)達(dá)到了34％，其中專星送占比15%，啡快服務(wù)占比19%。同時(shí)星巴克“啡快”服務(wù)全面接入了阿里系平臺(tái)，包含支付寶小程序、淘寶、口碑、高德等。除了實(shí)現(xiàn)在多平臺(tái)可以點(diǎn)單外，星巴克APP還推出了啡快預(yù)約單功能，消費(fèi)者可以自己預(yù)約到店提貨時(shí)間。

完善的會(huì)員體系，培養(yǎng)品牌忠誠(chéng)度。目前用戶通過(guò)手機(jī)端注冊(cè)即可免費(fèi)成為星巴克會(huì)員，無(wú)需購(gòu)買星享卡使得門檻大大降低。同時(shí)星巴克降低了升級(jí)條件，使得玉星級(jí)和金星級(jí)會(huì)員更容易達(dá)到。此外，星巴克還縮短了降級(jí)制的期限時(shí)間和優(yōu)惠券的有效期，此舉有助于提升消費(fèi)頻次，進(jìn)一步增強(qiáng)會(huì)員的黏性。星巴克90天活躍會(huì)員總數(shù)在2021Q2達(dá)到2290萬(wàn)人，收入貢獻(xiàn)比高達(dá)72%，會(huì)員的高粘性是收入增長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。

完善的會(huì)員體系，培養(yǎng)品牌忠誠(chéng)度。目前用戶通過(guò)手機(jī)端注冊(cè)即可免費(fèi)成為星巴克會(huì)員，無(wú)需購(gòu)買星享卡使得門檻大大降低。同時(shí)星巴克降低了升級(jí)條件，使得玉星級(jí)和金星級(jí)會(huì)員更容易達(dá)到。此外，星巴克還縮短了降級(jí)制的期限時(shí)間和優(yōu)惠券的有效期，此舉有助于提升消費(fèi)頻次，進(jìn)一步增強(qiáng)會(huì)員的黏性。星巴克90天活躍會(huì)員總數(shù)在2021Q2達(dá)到2290萬(wàn)人，收入貢獻(xiàn)比高達(dá)72%，會(huì)員的高粘性是收入增長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。

（4）單店模型：成本端優(yōu)勢(shì)明顯，盈利能力較強(qiáng)，投資回報(bào)周期短支撐門店高速擴(kuò)張

從收入端上看，星巴克單店模型十分優(yōu)秀。我們采用樂(lè)觀、中性、悲觀三種情緒對(duì)星巴克的單店模型進(jìn)行測(cè)算，樂(lè)觀情緒下星巴克單店訂單量是中性估計(jì)下的1.1倍，悲觀情緒下單店訂單量是中性估計(jì)的0.9倍，預(yù)計(jì)公司月?tīng)I(yíng)業(yè)收入在41-50萬(wàn)元之間，這是由于目前公司在中高端現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域處于絕對(duì)的領(lǐng)先定位，較高的客單價(jià)以及品牌認(rèn)可度帶來(lái)的高客流量推動(dòng)營(yíng)業(yè)收入提高。

結(jié)合成本端的數(shù)據(jù)來(lái)看星巴克，經(jīng)計(jì)算得出星巴克原材料成本占比為25%，人力成本占比為16%-20%，租金開(kāi)支占比為15%-19%，其他成本占比約為19-22%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為14.4%-24.6%。一方面，得益于星巴克在全球擁有成熟的商業(yè)模式以及強(qiáng)大的咖啡原材料供應(yīng)鏈體系，大體量采購(gòu)帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)以及數(shù)字化選拔供應(yīng)商使得公司在對(duì)上游供應(yīng)商具有較為優(yōu)秀的議價(jià)能力，原材料成本采購(gòu)成本遠(yuǎn)低于行業(yè)水平；另一方面，星巴克較好的品牌力使得公司在租金方面也獲得了較強(qiáng)的議價(jià)能力，能以相對(duì)低廉的價(jià)格長(zhǎng)期占據(jù)商圈中黃金的位置，租金開(kāi)支相對(duì)于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。

整體來(lái)說(shuō)，星巴克單店模型具有較好的可復(fù)制性，盈利能力強(qiáng)且投資回報(bào)周期較短。結(jié)合星巴克前期投入約為162萬(wàn)元，預(yù)計(jì)月?tīng)I(yíng)業(yè)收入約為41-50萬(wàn)元之間，對(duì)應(yīng)凈利潤(rùn)為9.6萬(wàn)-15.3萬(wàn)，預(yù)計(jì)投資回收期處于10.6月-16.8月之間。我們認(rèn)為中性情緒下對(duì)星巴克的單店模型是一個(gè)較為合理的估計(jì)，預(yù)計(jì)投資回收期約為13-14個(gè)月，較短的投資回報(bào)周期是支撐星巴克能夠在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)以直營(yíng)形式實(shí)現(xiàn)高速拓店的重要因素。

三瑞幸咖啡：成本優(yōu)勢(shì)+科技賦能，連鎖龍頭未來(lái)可期

3.1 基本情況：品類豐富性價(jià)比較高，精準(zhǔn)定位目標(biāo)客群

（1）品牌定位：消費(fèi)者年齡層年輕化，鎖定白領(lǐng)及學(xué)生客群

瑞幸精準(zhǔn)定位白領(lǐng)細(xì)分人群和年輕的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶，主打高性價(jià)比的現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品。門店形象多以“即買即走”的小型門店為主。2019年7月，瑞幸咖啡推出新品牌系列“小鹿茶”并從此打入茶飲市場(chǎng)。此外，公司還陸續(xù)上線了輕食產(chǎn)品、果汁以及BOSS午餐等等，更好地滿足消費(fèi)者多樣化訴求。公司低成本的外賣渠道以及年輕人點(diǎn)外賣習(xí)慣的形成，為瑞幸實(shí)現(xiàn)無(wú)限場(chǎng)景戰(zhàn)略提供了保障。

對(duì)于強(qiáng)調(diào)工作效率的白領(lǐng)們來(lái)說(shuō)，購(gòu)買咖啡的便利性在很大程度上也影響了這群消費(fèi)者的購(gòu)買行為。據(jù)MobTech統(tǒng)計(jì)，企業(yè)白領(lǐng)是瑞幸客戶群體中人數(shù)最多的職業(yè)，高達(dá)63%。同時(shí)，由于其產(chǎn)品的高性價(jià)比及高頻率的補(bǔ)貼，瑞幸的消費(fèi)者年齡層集中于29 歲以下的年輕人，其中包含多數(shù)學(xué)生群體。

（2）發(fā)展歷程：管理層重組聚焦經(jīng)營(yíng)，瑞幸咖啡涅槃重生

瑞幸咖啡成立于2017年，早期以7-11、Costco和天貓為靈感，希望以咖啡為切入點(diǎn)，打造無(wú)線場(chǎng)景的商業(yè)帝國(guó)，瑞幸的咖啡作為流量和抓手，零售是核心，品牌是動(dòng)力，技術(shù)是支持。公司用短短17個(gè)月時(shí)間從品牌創(chuàng)立到納斯達(dá)克上市，后因創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)激進(jìn)，公司陷入造假危機(jī)，被美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)勒令退市。退市前后公司經(jīng)歷管理層調(diào)整、業(yè)務(wù)調(diào)整，并實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的大幅改善。

2020年4月2日，瑞幸公告承認(rèn)數(shù)據(jù)造假，隨后2020年5月，公司董事會(huì)終止了錢治亞的CEO以及劉劍的COO職務(wù)，郭謹(jǐn)一接任CEO，7月董事長(zhǎng)陸正耀，董事黎輝、劉二海以及邵孝恒被罷免，公司初始財(cái)務(wù)投資人大鉦資本逐漸在這場(chǎng)管理權(quán)爭(zhēng)奪中占據(jù)主要位置，并引導(dǎo)公司重回正軌，高級(jí)副總裁曹文寶被任命為董事，分管運(yùn)營(yíng)；提拔周偉明加入高管團(tuán)隊(duì)，分管產(chǎn)品及供應(yīng)鏈。

此外，公司亦在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)層面做出了調(diào)整：1）調(diào)整虧損門店，此前高速擴(kuò)張期，公司為搶占市場(chǎng)多數(shù)選址租金較貴，公司于2020Q3凈減少門店287家；2）調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重視產(chǎn)品創(chuàng)新，增加小鹿茶和瑞納冰，上午主打咖啡，下午變?yōu)椴栾嫷?，并先后推出厚乳拿鐵、生椰拿鐵等爆款；3）將原有的南北2個(gè)大區(qū)劃分為南中北3個(gè)大區(qū)，開(kāi)放損益表給區(qū)域運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，調(diào)整營(yíng)銷力度，優(yōu)化成本費(fèi)用。

3.2 門店情況：直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)擴(kuò)張策略，以快取店為拓展方向 

瑞幸門店數(shù)近6000家，門店持續(xù)拓展。瑞幸在過(guò)去兩年中門店穩(wěn)中有升，2020年受疫情影響門店數(shù)量小幅下滑，自2021年Q1起穩(wěn)步修復(fù)。瑞幸咖啡從 2017Q4 的 9 家門店迅速擴(kuò)張至 2021Q2 的 5981 家門店，這說(shuō)明瑞幸填補(bǔ)了中國(guó)現(xiàn)制咖啡較為昂貴的價(jià)格以及速溶咖啡等較差的口味的空缺，滿足了消費(fèi)者對(duì)咖啡的日常飲用需求。

布局聚焦新一線城市，覆蓋消費(fèi)場(chǎng)景多樣。據(jù)極海，截至2021年 7月 2日，瑞幸咖啡已經(jīng)覆蓋 217個(gè)城市，公司起步于一線，而瑞幸目前新一線及二線城市的開(kāi)業(yè)門店數(shù)，已經(jīng)超過(guò)了一線城市的開(kāi)業(yè)門店數(shù)。與星巴克主打“第三空間”有所不同，瑞幸注重強(qiáng)調(diào)消費(fèi)場(chǎng)景的差異，主推面積在 20-60 平米之前的小型“快取店”，選址集中在辦公場(chǎng)所、購(gòu)物場(chǎng)所及學(xué)校等需求較高頻的區(qū)域。

踐行新零售概念，實(shí)現(xiàn)線上線下相結(jié)合。快取店外，還有面積在 120 平米以上、空間寬敞、提升品牌影響力的優(yōu)享店；以及僅提供送貨訂單，主要用于拓展新區(qū)域的外賣廚房店。三種門店形式中，快取店的占比不斷提升，2018年Q1快取店占總直營(yíng)門店數(shù)僅為28.6%，到 2021Q3快取店占總直營(yíng)門店數(shù)的比例高達(dá) 97.0%；目前公司已經(jīng)關(guān)閉了所有的僅提供送貨訂單外賣廚房店，通過(guò)主打面積較小、租金較低的快取店上以踐行“自取+外賣，線上+線下”的新零售概念，以迎合當(dāng)下消費(fèi)者生活節(jié)奏加快帶來(lái)的“快咖啡”消費(fèi)趨勢(shì)。

公司選址布局傾向于以快曲店覆蓋人口密度較大的區(qū)域，再以外帶、外賣形式覆蓋密度小的周邊，外賣訂單占比逐年下滑。公司占比97.0%的快取店多選在寫字樓等人口流量大的位置。以廣州市為例，瑞幸在廣州市的門店中，林和西、少年宮、市二宮、大學(xué)城等都是A級(jí)門店位置，B+的門店位置主要在正佳、萬(wàn)菱匯、體育中心、海珠廣場(chǎng)一帶。同時(shí)，瑞幸通過(guò)加密門店提升了自提比例，有效減少配送成本。瑞幸快取店的外賣訂單占瑞幸銷售比例已從2018年的46.8%下降到2020年的27.7%，外賣訂單占比逐年下滑，自提訂單占比提升。

開(kāi)放加盟布局下沉市場(chǎng)，與業(yè)主收益共享。公司自2019Q4開(kāi)放加盟，采用直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)的擴(kuò)張策略，其中直營(yíng)門店在一二三線城市不斷加密布局，通過(guò)聯(lián)營(yíng)合伙人模式加速下沉，由于公司主打性價(jià)比路線，對(duì)物業(yè)的租金和點(diǎn)位有所要求，而下沉市場(chǎng)的物業(yè)情況復(fù)雜，本地的加盟商更有利于獲取優(yōu)勢(shì)物業(yè)和優(yōu)惠租金水平。加盟商前期投入總費(fèi)用在35-37萬(wàn)元之間，加盟費(fèi)主要采用收益分成，返還毛利的形式。當(dāng)商品收入扣掉原材料成本后，如果毛利不超過(guò)2萬(wàn)元，則100%返還給加盟商；毛利超過(guò)2萬(wàn)元后，以階梯的形式返還一定比例的利潤(rùn)。

3.3 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：聚焦精細(xì)化運(yùn)營(yíng)及線上獲客，打造新零售模式

（1）高性價(jià)比+高sku產(chǎn)品矩陣精準(zhǔn)定位年輕咖啡消費(fèi)者

瑞幸咖啡產(chǎn)品性價(jià)比高，價(jià)格優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)高于同業(yè)。根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡的客單價(jià)僅為19.4元，遠(yuǎn)低于大多數(shù)業(yè)界公司。從單品上看，瑞幸一杯咖啡的定價(jià)在21-29元之間，實(shí)際上，由于常態(tài)化的優(yōu)惠活動(dòng)，消費(fèi)者實(shí)際的購(gòu)買價(jià)格在13元-20元，而星巴克產(chǎn)品的價(jià)格區(qū)間是31-39元，%Arabica的價(jià)格是35-50元，瑞幸咖啡價(jià)格比兩者低30%-50%左右，價(jià)格優(yōu)勢(shì)十分突出。

SKU持續(xù)擴(kuò)大，消費(fèi)者可選商品種類豐富多樣。隨著瑞幸利用咖啡產(chǎn)品作為開(kāi)路先鋒打開(kāi)市場(chǎng)后，為了增加客戶粘性，公司不斷擴(kuò)大 SKU。繼上線輕食、BOSS 午餐后，休閑小食成為瑞幸咖啡 APP 菜單欄里的標(biāo)配。隨著自動(dòng)售貨機(jī)的上線，瑞幸的產(chǎn)品矩陣中除常規(guī)的飲品、小吃之外還增加了咖啡豆、咖啡壺等商品，進(jìn)一步豐富了公司的產(chǎn)品品類。

對(duì)比同業(yè)其他公司，瑞幸在產(chǎn)品品類的豐富度上具有明顯的優(yōu)勢(shì)，咖啡與甜品是種類最多的兩類產(chǎn)品，優(yōu)秀的產(chǎn)品線是公司的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司目前擁有的咖啡種類超過(guò)50種，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于星巴克、%Arabica等業(yè)界同行。此外為順應(yīng)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在飲品方面的消費(fèi)習(xí)慣，公司先后推出了多款茶飲產(chǎn)品以及夏季含冰產(chǎn)品，通過(guò)多元化的產(chǎn)品滿足消費(fèi)者差異化的消費(fèi)需求以提高用戶粘性。

高性價(jià)比+高sku產(chǎn)品矩陣迎合年輕群體重視性價(jià)比、追求個(gè)性化的咖啡消費(fèi)需求。在現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域，諸如星巴克等中高端咖啡品牌在早年通過(guò)主打“咖啡+社交空間”的理念率先從高端市場(chǎng)切入，也給消費(fèi)者植入了現(xiàn)磨咖啡館相對(duì)高消費(fèi)的理念，市場(chǎng)上缺少規(guī)?；倪B鎖平價(jià)咖啡館，而本土瑞幸咖啡品牌的出現(xiàn)打破了這一點(diǎn)。由于瑞幸咖啡以滿足消費(fèi)者日常飲用需求為主，由于其客戶群體主要為學(xué)生和白領(lǐng)群體，對(duì)咖啡的需求更偏向于提神醒腦的功能性，對(duì)于咖啡價(jià)格的敏感程度以及咖啡的使用頻率均較高，而對(duì)于社交環(huán)境的功能性要求相對(duì)較低，價(jià)格實(shí)惠、產(chǎn)品豐富的瑞幸咖啡事實(shí)上很好地迎合了年輕群體重視性價(jià)比、追求個(gè)性化的咖啡消費(fèi)需求，因此獲得了年輕消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可。隨著咖啡行業(yè)下沉化的發(fā)展以及新一代年輕群體咖啡消費(fèi)習(xí)慣的進(jìn)一步養(yǎng)成，得益于產(chǎn)品線優(yōu)勢(shì)，未來(lái)幾年內(nèi)瑞幸咖啡或?qū)⒃谙鲁潦袌?chǎng)迎來(lái)廣闊的增長(zhǎng)空間。

（2）供應(yīng)鏈：持續(xù)深耕上游供應(yīng)鏈，打造核心壁壘

瑞幸從上游咖啡豆入手，深入耕耘全產(chǎn)業(yè)鏈。從供給端來(lái)說(shuō)，自2021年1月起，瑞幸相繼簽署了埃塞俄比亞耶加雪菲精品咖啡豆采購(gòu)戰(zhàn)略合作框架協(xié)議、推出高端產(chǎn)品線“小黑杯·SOE耶加雪菲”，2021年瑞幸共進(jìn)口咖啡豆15808噸，通過(guò)與一系列頂級(jí)的咖啡貿(mào)易商合作，采購(gòu)全球高品質(zhì)地區(qū)的咖啡豆。而從加工端來(lái)看，瑞幸咖啡耗資2.1億元在福建正式投產(chǎn)了首家烘焙基地，咖啡豆年烘焙產(chǎn)能1.5萬(wàn)噸。在產(chǎn)品端，瑞幸組建首席咖啡大師團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建了瑞幸咖啡的“產(chǎn)品底層專業(yè)骨架”。公司深耕上游產(chǎn)業(yè)鏈，把控原材料質(zhì)量，降本增效，打造成本優(yōu)勢(shì)核心壁壘。

（3）商業(yè)模式：直營(yíng)模式+優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+無(wú)限場(chǎng)景，打造新零售商業(yè)模式

新零售商業(yè)模式下的瑞幸咖啡，采用直營(yíng)模式+優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+無(wú)限場(chǎng)景。其戰(zhàn)略重點(diǎn)重要集中于面積較小、租金較低的快取店上，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)改造，以“自取+外賣，線上+線下”方式運(yùn)營(yíng)打破傳統(tǒng)咖啡門店緊靠線下門店經(jīng)營(yíng)的單一模式，從而實(shí)現(xiàn)極致的生產(chǎn)成本和供應(yīng)鏈效率，在一定價(jià)位內(nèi)做到良好的口感與最高的性價(jià)比。其盈利模式是在資本的催化下迅速拓店，打造品牌知名度，實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)量和銷售量的增長(zhǎng)，同時(shí)利用互聯(lián)網(wǎng)新零售模式提高運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，以高品質(zhì)、高性價(jià)比和高便利性占領(lǐng)消費(fèi)者心智，從而實(shí)現(xiàn)正反饋，獲取門店盈利。

（4）科技賦能：卓越的創(chuàng)新體系，技術(shù)賦能每個(gè)環(huán)節(jié)

卓越的創(chuàng)新體系，技術(shù)賦能每個(gè)環(huán)節(jié)。技術(shù)優(yōu)勢(shì)是瑞幸區(qū)別于傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的最重要優(yōu)勢(shì)之一，公司自一開(kāi)始就投入大量的時(shí)間資金打造IT中心和門店技術(shù)終端，通過(guò)技術(shù)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人貨場(chǎng)變革，實(shí)現(xiàn)科技全賦能，瑞幸的科技能力涵蓋了全業(yè)務(wù)鏈條，覆蓋了從數(shù)據(jù)支撐門店選址，算法驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈采購(gòu)到用戶營(yíng)銷自動(dòng)化，以及門店設(shè)備物聯(lián)網(wǎng)管理等各業(yè)務(wù)管理點(diǎn)，信息技術(shù)讓瑞幸能夠快速響應(yīng)客戶需求，提升供應(yīng)鏈和門店效率，用科技驅(qū)動(dòng)研發(fā)，用技術(shù)加強(qiáng)品質(zhì)管控。

此外公司亦創(chuàng)建了完善的數(shù)字化研發(fā)體系，形成從前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到后臺(tái)研發(fā)創(chuàng)新相互支撐的良性循環(huán)，打造了厚乳拿鐵、生椰拿鐵、椰云拿鐵等一個(gè)個(gè)爆款。

（5）營(yíng)銷策略：新零售的核心價(jià)值在于線上獲客效率與綜合運(yùn)營(yíng)效率

基于新零售思維的運(yùn)營(yíng)方式，讓瑞幸和星巴克在日常經(jīng)營(yíng)上截然不同。星巴克已深植中國(guó)市場(chǎng)多年，具有高效的線下運(yùn)行模式和經(jīng)驗(yàn)的積累深度。尤其是在供應(yīng)鏈以及門店運(yùn)營(yíng)的效率上，更顯成熟完整。瑞幸這種新零售思維并不以線下實(shí)體店獲客為主，而是通過(guò)小程序或APP即可實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的、常態(tài)化的線上獲客，線下實(shí)體店只是制作咖啡的空間，以及消費(fèi)者的一種選擇，這和傳統(tǒng)咖啡連鎖店，是完全不同的。通過(guò)全程自助式服務(wù)，省去了很多的服務(wù)成本。包括：收銀系統(tǒng)成本、服務(wù)員收銀培訓(xùn)成本等。

瑞幸的營(yíng)銷策略規(guī)劃由過(guò)去擴(kuò)張裂變式營(yíng)銷轉(zhuǎn)變到精細(xì)化運(yùn)營(yíng)?！八接蛄髁俊备拍畹呐d起，讓瑞幸更加注重存量用戶的規(guī)模價(jià)值，營(yíng)銷打法也升級(jí)為注重存量用戶的留存和頻次，私域和社群的流量效應(yīng)迅速放大。據(jù)瑞幸咖啡CMO透露，用戶轉(zhuǎn)變?yōu)樗接蛴脩艏斑M(jìn)入社群后，相較之前效果明顯。月消費(fèi)頻次提升了30%，周復(fù)購(gòu)人數(shù)提升了28%，MAU提升了10%左右。

3.4 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：成本結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，盈利空間有望進(jìn)一步擴(kuò)大

同店經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善，交易用戶逐月增長(zhǎng)。受益于較快的上新速度，精準(zhǔn)營(yíng)銷，SKU的擴(kuò)容以及爆款帶來(lái)的流量提升，公司門店單店每月平均交易用戶數(shù)達(dá)2700人，自2020年以來(lái)逐月提升，月均杯量明顯提升，帶動(dòng)同店銷售額同比快速上漲，2022年Q1在同期高基數(shù)的基礎(chǔ)上漲41.6%。

拓店+同店增長(zhǎng)提升直營(yíng)收入，加盟業(yè)務(wù)占比提升。2021年公司直營(yíng)業(yè)務(wù)收入66.6億元，同比增長(zhǎng)79%，受益于：1）門店數(shù)量的提升，從2020年末的3929家提升至2021年末的4397家；2）單店銷售的快速提升，2021年直營(yíng)店月均單店銷售14-15萬(wàn)元，較2020年的9-10萬(wàn)元大幅增長(zhǎng)；3）加盟業(yè)務(wù)放量，加盟網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)張疊加階梯式的抽成機(jī)制。

毛利率小幅增長(zhǎng)，期間費(fèi)用下降，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)首次轉(zhuǎn)正。受經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)改善與加盟業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，公司整體毛利率穩(wěn)步提升至60%，期間費(fèi)用相對(duì)穩(wěn)定，隨著2021Q2單店的大幅改善，期間費(fèi)用率驟降，與此同時(shí)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大幅改善，并于2022Q1實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)正。

從整體上看瑞幸咖啡的單店模型健康，具有較強(qiáng)的可復(fù)制性。從收入端來(lái)看：隨著線上業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)大以及門店數(shù)量的提高，覆蓋客戶群體更多，瑞幸咖啡的訂單量未來(lái)能夠進(jìn)一步提高；此外品類逐漸豐富，搭配咖啡購(gòu)買烘焙小食及周邊，客單價(jià)或?qū)⑦M(jìn)一步提升并帶動(dòng)營(yíng)收增長(zhǎng)。從成本端來(lái)看，原材料成本、人工成本、租金成本是最為主要的三大成本，其他成本中主要包含低值易耗品成本、配送費(fèi)成本、折舊費(fèi)用、能源成本等四類。

我們同樣采用樂(lè)觀、中性、悲觀三種情緒對(duì)瑞幸咖啡單店情況進(jìn)行估計(jì)。根據(jù)成本端的數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)公司單店原材料成本占比為35%，人力成本占比為14%-16%，租金開(kāi)支占比為9%-11%，其他成本占比約為19-21%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為17.0%-23.5%。預(yù)計(jì)月?tīng)I(yíng)業(yè)收入約為13-17萬(wàn)元之間，對(duì)應(yīng)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為2.2萬(wàn)-3.9萬(wàn)，結(jié)合瑞幸咖啡前期投入約為45-50萬(wàn)元，預(yù)計(jì)投資回收期處于11.4月-20.4月之間。雖然投資回報(bào)周期相對(duì)較長(zhǎng)，主要還是由于瑞幸咖啡當(dāng)前拓店數(shù)據(jù)較快，部分門店完全進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)期，隨著未來(lái)公司的成本結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，盈利空間有望進(jìn)一步擴(kuò)大，投資回報(bào)周期有望進(jìn)一步縮短。

四投資建議

咖啡行業(yè)在海外歷史悠久，而在中國(guó)仍處于滲透階段，相較于其他餐飲業(yè)態(tài)，咖啡兼具功能性、成癮性與社交屬性，決定其高需求粘性，并且在商業(yè)模式上具有高集中度和高盈利性，極易誕生大市值公司。中國(guó)咖啡逐漸從小眾精英群體想大眾工薪階層普及，由于生活節(jié)奏加快、疫情改變消費(fèi)習(xí)慣，性價(jià)比、標(biāo)準(zhǔn)化、飲料化成為行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，以星巴克為主的“第三空間”型“慢咖啡”增速放緩，以瑞幸咖啡、manner為代表的“take away”型“快咖啡”快速崛起。

瑞幸捉住市場(chǎng)動(dòng)向，瑞幸通過(guò)新零售的商業(yè)模式，滲透上游供應(yīng)鏈帶來(lái)的強(qiáng)大成本優(yōu)勢(shì)；完善的數(shù)字化研發(fā)體系，從前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到后臺(tái)研發(fā)創(chuàng)新相互支撐的良性循環(huán)，爆款頻發(fā)；提前的科技投入，科技能力賦能全業(yè)務(wù)鏈條，提升供應(yīng)鏈和門店效率，使得公司牢牢把握市場(chǎng)走向與用戶心智。公司通過(guò)成本優(yōu)勢(shì)和用戶心智構(gòu)建極深護(hù)城河，具有長(zhǎng)期投資價(jià)值。

五風(fēng)險(xiǎn)提示

1、宏觀經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)繼續(xù)下行風(fēng)險(xiǎn)；

2、大量的一級(jí)資本和創(chuàng)投項(xiàng)目進(jìn)入功能性咖啡賽道，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇風(fēng)險(xiǎn)

3、加盟管理風(fēng)險(xiǎn)，品牌受損風(fēng)險(xiǎn)

4、上游原材料漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

5、新品研發(fā)不及預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)