對于盒馬這家曾經(jīng)的新零售標桿品牌來說，2022年的一季度可謂是大小風(fēng)波不斷。

在今年的元旦之前，盒馬的目標還是向全國300家門店目標沖刺。但近期，先是盒馬CEO侯毅炮轟叮咚買菜、組織架構(gòu)不斷調(diào)整，后來又不斷傳出的裁員、降薪、關(guān)店消息，更有網(wǎng)友爆料在盒馬買到活的鱷魚引發(fā)消費者恐慌，導(dǎo)致盒馬不得不反復(fù)辟謠。

雖然在疫情之下，整體經(jīng)濟的增長都面臨壓力，面向零售的服務(wù)行業(yè)更是充滿不確定性；但顯然，在此間的盒馬，所面對的壓力要大得多。而這種壓強的增加，其實早在疫情之前的盒馬盈利困境中就已經(jīng)顯露端倪。

自2016年成立以來，盒馬就開啟了快速擴張的嘗試，從最早的盒馬鮮生店、到盒馬MINI、盒馬鄰里、盒馬X會員店，作為阿里曾經(jīng)的新零售“1號工程”，一定程度上，盒馬的嘗試——哪怕是試錯，也是在為新零售的新世界開疆拓土。

但如今復(fù)盤，這種嘗試卻并未獲得預(yù)想之中的結(jié)果。盒馬的增長困境越來越明顯：近年來不斷傳出的關(guān)店消息，持續(xù)無法實現(xiàn)的區(qū)域盈利，這已經(jīng)不是簡單的結(jié)構(gòu)調(diào)整能夠解釋的。而與此同時，以盒馬為標桿的新零售，開始變得更加面目模糊。

到底什么是新零售？如今來看，即便是阿里巴巴也不再有清晰的答案。

2016年，在亮相了盒馬新店開業(yè)之后，馬云又在云棲大會上提出了新零售概念；在那以后，新零售風(fēng)靡一時，甚至在后來很長一段時間成為概括當(dāng)時銷售渠道變陣風(fēng)潮的一個關(guān)鍵詞。那時候批量出現(xiàn)了一些“渠道革命”，以永輝超市為代表的“新物種”試圖要改造商超，自動售貨機被定義為無人零售并成為了投資的熱門賽道，而O2O的生鮮電商賽道同樣擠滿了玩家。

從今天來看，“新零售”這個詞早已落滿灰塵。當(dāng)時同樣有新物種之稱的永輝超市，如今的業(yè)務(wù)探索方向是“民生倉儲”；此前被認為是新零售的叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等，市場如今給它們以生鮮電商這樣更明確的標簽。只有號稱線上線下雙輪驅(qū)動的“新物種”盒馬，讓人無法準確定位這家公司的未來。

2019年，面對媒體“盒馬的核心能力是什么”的提問，侯毅的回答是“盒馬現(xiàn)在最大的能力就是可以不斷地迭代，可以看看同行做什么，他們有做得好的，我們也可以學(xué)過來?！?/p>

這種快速迭代的邏輯當(dāng)然沒有錯，事實上，這種邏輯正在零售和消費行業(yè)的無數(shù)爆款產(chǎn)品身上被不斷驗證。但就像在傳統(tǒng)零售時代沃爾瑪?shù)闹聞俨呗越^不可以是寶潔的打法一樣，如今的盒馬或許是模糊了一個致命的邊界：消費產(chǎn)品的迭代邏輯和消費渠道的迭代邏輯，可能并不是一回事。一款產(chǎn)品可以低成本地實現(xiàn)快速迭代，但一個實體賣場的每一步轉(zhuǎn)型，都是需要時間和投入的。

傳統(tǒng)的零售渠道是一個需要長期、巨大投入的“重活”，數(shù)字技術(shù)固然能夠提升其中的效率，但并不意味著能夠?qū)ζ渲袕?fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)實現(xiàn)替代，一個門店、一條供應(yīng)鏈的調(diào)整是一項需要時間和投入的系統(tǒng)工程。

而在面向消費者的那一面，試圖讓線上“賦能”線下的新物種，其優(yōu)勢可能只是存在于理論的想象之中——線上和線下，是完全不同的消費場景，也意味著完全不同的商業(yè)模式，需要完全不同的戰(zhàn)略應(yīng)對。

過去這些年來，商業(yè)世界往往熱衷于一些新的模式和新的概念，以期其中能有獲得快速成長并獲取紅利的機會，這在互聯(lián)網(wǎng)落地的初期可能確實是能夠行得通的邏輯。但在風(fēng)口和泡沫都逐漸散去的今天，當(dāng)曾經(jīng)靠著網(wǎng)絡(luò)游戲就能夠?qū)崿F(xiàn)“躺賺”的騰訊在最新財報中都開始要轉(zhuǎn)型做企業(yè)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，今天的中國互聯(lián)網(wǎng)公司乃至是整個零售行業(yè)，可能都很難再把新零售的故事講下去了。