01

訂料模式

曾在汽車零部件行業(yè)工作六年半的筆者，從未想過該如何向供應(yīng)商訂料的問題。因?yàn)橄鄬τ谄渌袠I(yè)，汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈較為成熟，體現(xiàn)為越是知名品牌，計(jì)劃越準(zhǔn)確，包括產(chǎn)品生命周期、年度需求量、周度需求峰值等信息，可以直接拿來有效地指導(dǎo)供應(yīng)商提前規(guī)劃產(chǎn)能、準(zhǔn)備供應(yīng)。

例如，某汽車零部件企業(yè)，根據(jù)客戶提供的采購預(yù)測和采購訂單，要求國內(nèi)供應(yīng)商一周一送貨，國外供應(yīng)商兩周一送貨即可。這個過程就像切黃瓜片。切片的頻率（意指下單的頻次）可以恒定，切片的厚度（意指下單的數(shù)量）要根據(jù)食客的入口量控制；如果黃瓜片切多了（意指庫存多了），食客一時(shí)吃不下，就暫停，等到食客快要吃光時(shí)再切幾片；等到食客快要吃飽時(shí)，把黃瓜片的數(shù)量控制好，避免浪費(fèi)（意指避免出現(xiàn)呆滯料）。

這就是以往最簡單的訂料模式，在需求和價(jià)格都比較穩(wěn)定的情況下，采用多批次小批量訂貨的方法，一旦需求過剩便立即剎車，從而有效的控制原料庫存。

但是近幾年，隨著筆者給越來越多的行業(yè)（諸如消費(fèi)電子、化工、動力電池等）做采購與供應(yīng)鏈管理咨詢，我發(fā)現(xiàn)汽車行業(yè)的訂料模式過于簡單，并不完全適用于其他行業(yè)。

例如，對于消費(fèi)電子行業(yè)來說，產(chǎn)品在上市時(shí)需求容易井噴，在銷售的過程中需求劇烈波動，退市時(shí)間卻又不可預(yù)知（可能因?yàn)槟骋桓偲返耐蝗怀霈F(xiàn)導(dǎo)致老產(chǎn)品立即被逐出市場）。在這種情況下，如何在保障快速上量的同時(shí)降低呆滯風(fēng)險(xiǎn)，避免把需求劇烈波動的風(fēng)險(xiǎn)不負(fù)責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，是很多公司面臨的難題。

當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)中很多公司的做法就是不負(fù)責(zé)任的把需求波動風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，其結(jié)果是很快沒有供應(yīng)商跟它玩了。因?yàn)殡m然它的批量大，但是風(fēng)險(xiǎn)也大，供應(yīng)商無利可圖，也就不愿支持了。于是這樣的公司只能更換一批采購，新來的采購又會更換一批供應(yīng)商，造成更加惡劣的影響。

而對于化工行業(yè)來說，由于?；返纳a(chǎn)、倉儲和運(yùn)送都嚴(yán)格受到法規(guī)控制，而且部分?；返谋Ｙ|(zhì)期較短，導(dǎo)致部分?；返膬r(jià)格和供應(yīng)都不穩(wěn)定。在訂料時(shí)，采購不能像汽車零部件那樣簡單的考慮時(shí)間和數(shù)量，還要考慮價(jià)格和供應(yīng)行情，甚至要考慮政治會議和社會事件（如天津大爆炸導(dǎo)致化工企業(yè)大面積停工檢查）。

因此，訂料早已不是一件設(shè)定好規(guī)則再按部就班下發(fā)訂單的事，而是一件收集上下游行情，了解法規(guī)信息，預(yù)判可能發(fā)生的問題，提前采取行動的事，與購買股票的決策過程類似。

既然訂料問題如此復(fù)雜，那么有什么指導(dǎo)我們科學(xué)訂料的辦法呢？

02

科學(xué)訂料的辦法

想要科學(xué)訂料，我們要把握住一個核心思想就是“協(xié)同”，即如何將銷售、計(jì)劃、采購和供應(yīng)商綁在一起（還有管理產(chǎn)品生命周期的研發(fā)，相關(guān)事宜筆者打算另寫文章表述），形成一個相對平衡的供應(yīng)鏈管理機(jī)制，而不是各方代表自己的利益相互博弈，造成局部利益最大化（如銷售把需求波動無條件的轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈），整體利益最小化（如供應(yīng)鏈效率低下，供應(yīng)商不愿配合），得不償失。

而協(xié)同的關(guān)鍵，用兩個字概括，就是“平衡”！

先說銷售端，銷售不能一味的向供應(yīng)鏈增單和要貨，而是要為自己提交的銷售計(jì)劃負(fù)責(zé)，從而平衡好供需關(guān)系。例如，如果銷售不把需求通過銷售計(jì)劃報(bào)上來，采購就不會提前買料，生產(chǎn)也不會排產(chǎn)，客戶就拿不到貨；而如果銷售報(bào)的銷售數(shù)量太多了，自己在計(jì)劃時(shí)段內(nèi)賣不出去，就要遭到處罰，產(chǎn)生的物料呆滯費(fèi)用也要計(jì)入銷售的成本中心，這樣銷售才能重視計(jì)劃，在報(bào)銷售數(shù)字之前仔細(xì)斟酌。

有人可能會問：“如果這么搞，銷售少賣一點(diǎn)不就沒事了嗎？”

在現(xiàn)實(shí)中這是不可能的，因?yàn)殇N售的上面有個管理銷售目標(biāo)的老大，他會推動銷售努力多賣，一旦目標(biāo)達(dá)成還會分發(fā)額外的績效獎金。所以在多重考核指標(biāo)之下，銷售就會認(rèn)真與客戶溝通需求并向客戶說明不提前計(jì)劃可能拿不到貨，而不是一味代表客戶碾壓供應(yīng)鏈，無形中達(dá)到了需求與供應(yīng)的平衡。

說完銷售端再說計(jì)劃端，為了平衡甲方的利益和供應(yīng)商的利益，計(jì)劃需要對整個計(jì)劃管控機(jī)制設(shè)定規(guī)則。例如，如果制造一個產(chǎn)品，從投料到產(chǎn)出需要3天時(shí)間，那么排產(chǎn)計(jì)劃中前三天的計(jì)劃一定要凍結(jié)。因?yàn)橐坏┳儎?，會造成生產(chǎn)停止并切換產(chǎn)品，導(dǎo)致原材料的報(bào)廢和資源的損失；同樣的，如果某家供應(yīng)商制造一個部件需要5天時(shí)間，那么采購訂單一旦下發(fā)之后，在臨近發(fā)貨的5到7天內(nèi)不得取消或減少數(shù)量，否則甲方極有可能需要賠償供應(yīng)商的損失，尤其是在專料專供的情況下（供應(yīng)商無法轉(zhuǎn)賣）。

因此，在考慮排產(chǎn)計(jì)劃和訂料計(jì)劃時(shí)，計(jì)劃要規(guī)定凍結(jié)期和緩沖期。原則上凍結(jié)期的銷售需求是不能變動的，而緩沖期的銷售需求變動需要在產(chǎn)銷協(xié)同會上由總經(jīng)理拍板決定。有些對需求端控制能力強(qiáng)的公司，在凍結(jié)期和緩沖期之外，還會規(guī)定某個時(shí)間段內(nèi)銷售需求變動不得大于百分之多少，以便給生產(chǎn)排產(chǎn)和供應(yīng)商的排產(chǎn)與發(fā)貨留有足夠的反應(yīng)時(shí)間，這也是可取的（雖然這不適合大多數(shù)實(shí)力不強(qiáng)的企業(yè)）。

說完計(jì)劃端，再說采購端。在有了銷售端的配合和計(jì)劃端的管控之后，采購可以根據(jù)采購周期（是指供應(yīng)商從接到采購訂單到將物料送貨上門的天數(shù)）將物料分為長周期（一般是指大于90天的物料），中周期（從15天到90天）和短周期（從1天到14天），并規(guī)定不同的訂料模式。

對于長周期物料，典型的場景是需求較少且專料專用。供應(yīng)商因擔(dān)心呆滯不敢備專料的安全庫存，客戶出于同樣的擔(dān)心不愿承擔(dān)專料的呆滯風(fēng)險(xiǎn)，因此供應(yīng)商只能在接到訂單后才買料、生產(chǎn)和運(yùn)送，導(dǎo)致整個采購周期長于90天，有的甚至長達(dá)180天以上（當(dāng)然也有因供不應(yīng)求排單過長的情況，需要客戶拿錢買優(yōu)先級，我們暫且不表）。

在這種情況下，采購一方面需要主動儲備一些物料庫存，庫存的多少取決于物料的價(jià)值和體積，但總體來說不宜多備，因?yàn)閷Ａ戏浅Ｈ菀状魷涣硪环矫娌少徯枰黾宇A(yù)測的展望期。如果銷售需求的展望期只有90天，那么對于采購周期大于90天的物料，采購要根據(jù)年度銷售目標(biāo)和歷史銷量來綜合測算，并按時(shí)給供應(yīng)商下發(fā)新的采購訂單，指導(dǎo)供應(yīng)商的買料和生產(chǎn)。當(dāng)然，如果銷售能夠把這種長尾需求（需求較少又高度定制化）的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給客戶就完美了。雖然在現(xiàn)實(shí)中幾乎不可能發(fā)生。

對于中周期物料，典型的場景是物料的生產(chǎn)周期較長或運(yùn)送周期較長（如進(jìn)口），出于節(jié)約資金和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等原因，供應(yīng)商不愿按預(yù)測準(zhǔn)備成品庫存，而是接到采購訂單后再生產(chǎn)和運(yùn)送。

對于中周期物料，采購按照計(jì)劃的管控要求，按時(shí)下發(fā)預(yù)測（指導(dǎo)供應(yīng)商買料）、訂單（指導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)）并嚴(yán)守凍結(jié)期和緩沖期以及訂單數(shù)量變動的規(guī)則即可。同時(shí)定期（如每周一次）主動詢問供應(yīng)商的產(chǎn)能、庫存、排產(chǎn)和發(fā)運(yùn)計(jì)劃，要求供應(yīng)商一旦不能按計(jì)劃執(zhí)行就要預(yù)警。這樣做采購基本可以掌控供應(yīng)情況，并與供應(yīng)商高度協(xié)同。

對于短周期物料，按照凍結(jié)期和緩沖期下發(fā)訂單即可。假如你的公司規(guī)定排產(chǎn)的凍結(jié)期是一周，緩沖期也是一周，那么采購每隔兩周下發(fā)一次訂單即可，因?yàn)樽儎拥目赡苄暂^小。

在采購訂單下發(fā)之后，采購要根據(jù)生產(chǎn)的領(lǐng)料計(jì)劃，扣除物料入庫和檢驗(yàn)的天數(shù)，物料的運(yùn)送天數(shù)和供應(yīng)商約車的天數(shù)，提前向供應(yīng)商下達(dá)發(fā)貨指令，發(fā)貨的頻次和數(shù)量可以參考經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸量、乙方生產(chǎn)每次的領(lǐng)料數(shù)量、領(lǐng)料頻次和乙方的庫容情況來決定。

供應(yīng)商在安排好發(fā)貨后，應(yīng)該將預(yù)發(fā)貨計(jì)劃（含發(fā)運(yùn)的時(shí)間、品名、數(shù)量和規(guī)格）通過郵件發(fā)給采購，采購在發(fā)運(yùn)的當(dāng)天下午或者第二天上午要給供應(yīng)商打電話，確認(rèn)貨物是否按計(jì)劃發(fā)出，并要求供應(yīng)商提供運(yùn)輸公司的提貨單作為憑證。之后采購要定期檢查（以周或月為單位）物料按時(shí)按量按質(zhì)的入庫情況，以便衡量供應(yīng)商的交付績效，并定期與關(guān)鍵供應(yīng)商召開溝通會，就發(fā)現(xiàn)的問題要求供應(yīng)商提交整改報(bào)告。

就這樣，從計(jì)劃、到執(zhí)行，再到改善，采購只有將訂料這件事做成閉環(huán)管理，才能不斷發(fā)現(xiàn)供應(yīng)問題，改善供應(yīng)水平，優(yōu)化資源池，向世界先進(jìn)水平看齊。當(dāng)然，能做到這一切的前提是銷售和計(jì)劃對于供需的平衡能力，以及企業(yè)對供應(yīng)商負(fù)責(zé)任的意愿。

03

做好協(xié)同

筆者看到，那些在前幾年依仗著自己的采購額大，肆意壓榨供應(yīng)商的“大客戶”，這幾年都因?yàn)樵牧蟽r(jià)格上漲和斷供問題被供應(yīng)商踩在腳底下肆意摩擦。因?yàn)楣?yīng)商最終看重的是利潤而非銷售額。按照二八原則分類，一旦客戶給供應(yīng)商帶來的實(shí)際利潤不在前80%，就可能被供應(yīng)商視為維持客戶或者躁擾客戶，就不可能拿到供應(yīng)商的供應(yīng)優(yōu)先級。

更加嚴(yán)重的是，那些對供應(yīng)商十分惡劣的企業(yè)，對于自己的采購人員往往更加惡劣。每當(dāng)遇到這樣的客戶，我總是在心里祝福那些在供應(yīng)商面前作威作福的采購，因?yàn)槲液芮宄?，選擇在這樣惡劣的企業(yè)里做采購的人，一定不會長久。

歸根結(jié)底，一個人想要有所發(fā)展，還是應(yīng)該增強(qiáng)自己的能力，去到擁有正能量的企業(yè)。只有做好與客戶和供應(yīng)商的協(xié)同，才能訂好料，管好供應(yīng)鏈，你說是嗎？