了解豐田如何充分借助供應(yīng)商實現(xiàn)材料、產(chǎn)品創(chuàng)新，推進汽車想更好、更便宜的方向發(fā)展，滿足消費者需求。

豐田供應(yīng)鏈管理在連續(xù)多年被AMR Research，Garter等機構(gòu)評選上榜，在汽車行業(yè)處于領(lǐng)先地位。

關(guān)鍵點：

豐田不僅僅與供應(yīng)商發(fā)生業(yè)務(wù)，而且?guī)椭?yīng)商發(fā)展；

豐田緊密的和供應(yīng)商合作，培養(yǎng)忠實的相互信任。

豐田是供應(yīng)商的#1首選客戶

他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這樣做對高效工作的魔力。

在供應(yīng)商管理工做中，豐田強大的研發(fā)、工程、生產(chǎn)、采購部門是一個統(tǒng)一的整體。

注意：

豐田依靠供應(yīng)商能力管理汽車價值總價值的70%；

豐田供應(yīng)商完成了50％以上的汽車設(shè)計，只有不到一半的設(shè)計是豐田自己完成的。

豐田在發(fā)展供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)上的投入

供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)

豐田首創(chuàng)了在供應(yīng)鏈中相互分享知識的做法，現(xiàn)在已經(jīng)由供應(yīng)商們發(fā)揚光大。

Kyohokai (豐田日本供應(yīng)商聯(lián)盟)在1943年建立，主要包括部件供應(yīng)商，目前包括大約210家廠商）

AMA (豐田美國供應(yīng)商聯(lián)盟)于1989年建立，目前包括約100家廠商

這個網(wǎng)絡(luò)幫助所有成員傳播積累的知識。

供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)成功的關(guān)鍵要素

對供應(yīng)商的信任非常重要；

豐田會公開、共享明顯對供應(yīng)商有幫助的信息；

公開的信息是沒有知識產(chǎn)權(quán)的，便于廣泛傳播；

舉辦各種管理主題論壇(質(zhì)量、成本、安全等)，內(nèi)容由供應(yīng)商根據(jù)需要選擇；相互影響的供應(yīng)商會組成小組。

顧問組

為供應(yīng)商服務(wù)的顧問組，幫助豐田及供應(yīng)商解決運營中的問題；

位于日本的運營咨詢部門和美國的供應(yīng)商支持中心基本是免費為供應(yīng)商服務(wù)。這個部門由具備豐富經(jīng)驗的顧問和經(jīng)理人組成。

豐田的退休人員也為他們的供應(yīng)商工作。這有助于和供應(yīng)商的溝通。

同時豐田會“借出”員工給供應(yīng)商，幫助他們了解“豐田模式”。

供應(yīng)商評價

每年豐田會傳達明確的期望給供應(yīng)商。這些期望會被轉(zhuǎn)化為明確的行動計劃。

供應(yīng)商評價體系稱為QCDDM(質(zhì)量quality，成本cost，開發(fā)development，交付delivery，管理management)

評價采用定量方式(但暫時沒有詳細資料說明是如何定量的)。所有評價要素都能得到100％的供應(yīng)商將成為首選供應(yīng)商。

所有供應(yīng)商每年會集中開一次大會，期望者當(dāng)著所有其他供應(yīng)商的面獲得(首選供應(yīng)商)表彰。這激勵他們未來持續(xù)不斷的努力。

供應(yīng)商的更新頻率并不是很高。豐田一共有200－300部件供應(yīng)商，過去10年之間僅增加了大約40－50個新供應(yīng)商。

豐田決不接受一個有出眾的研發(fā)能力，但是其他某一方面有嚴重缺陷的供應(yīng)商。

豐田通過研發(fā)競爭選擇最好的供應(yīng)商。多個供應(yīng)商通過豐田給定的規(guī)格標準開發(fā)原型產(chǎn)品，只有最好的供應(yīng)商可以得到業(yè)務(wù)。其他供應(yīng)商只能寄希望于通過競爭得到提高，去爭取下一次的業(yè)務(wù)。

這種做法使得每一種部件只有一個供應(yīng)商

引入新供應(yīng)商的渠道

供應(yīng)商中心位于豐田總部。

已有的供應(yīng)商和新供應(yīng)商會前來介紹他們的產(chǎn)品。大約2－3天一家公司，一年40次左右。有時也有供應(yīng)商聯(lián)合前來介紹一套跨供應(yīng)商的解決方案。 

供應(yīng)商指引是供新供應(yīng)商使用的。這個28頁紙的手冊包含詳細的條款，告訴新供應(yīng)商如何融入豐田的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

在選擇供應(yīng)商之前，豐田必須有實地的考察，而不僅僅是依靠供應(yīng)商的報價和設(shè)計。豐田必須看到原型產(chǎn)品。

已被證實的卓越執(zhí)行

項目(汽車改款)－比競爭對手快40％。

40個月之前，概念設(shè)計完成；

36個月之前，標準確定；

20－24個月之前，具體設(shè)計(風(fēng)格)確定，以便緊跟最新的流行趨勢。

首席項目工程師

首席項目工程師對項目整體負責(zé)。他是決定車里會有什么的人。

消費者研究數(shù)據(jù)和信息很重要，但是汽車開發(fā)也受到此人激情和偏愛的影響。

定價、銷售目標、預(yù)測由市場部決定。(預(yù)測并不是十分準確，采購實際下訂單時需要根據(jù)自己的經(jīng)驗和市場趨勢加以調(diào)整)

首席項目工程師經(jīng)常還身處另一個項目團隊，被另一個首席項目工程師管理。

此人須具備至少20年在豐田工作的經(jīng)驗。

一個項目通常有一名首席項目工程師(Corolla這樣的項目可能有2名)。

全公司有60－70首席新項目工程師－除了一個都在日本。

這些首席項目工程師匯報給Managing Officer，而Managing Officer匯報給首席設(shè)計官(Chief Designing Officer)。

消費者研究的故事

當(dāng)開發(fā)首款Lexus時，豐田的目標客戶是富有的美國人。

于是豐田的首席項目工程師以及設(shè)計團隊去了美國，專程體驗百萬富翁的生活。他們租了一套別墅，游艇，甚至私人飛機。

成本節(jié)約

豐田有和供應(yīng)商有一個口號：

CCC－Construction of Cost Competitiveness in the 21C：目標是在3年內(nèi)把部件的價格降低到全球標桿水準的90％。

供應(yīng)商們非常嚴肅的面對這項挑戰(zhàn)，各自設(shè)置了更高的目標。

豐田和供應(yīng)商一起研究成本節(jié)約的方法，比如部件標準化

可供借鑒點

21世紀的競爭是系統(tǒng)的競爭，而不是單個公司間的競爭。自我優(yōu)化的同時，我們需要主動的、系統(tǒng)的培養(yǎng)提高合作伙伴的能力，這相當(dāng)于在戰(zhàn)爭中加強自己盟軍的力量。

一個公司可以在一個領(lǐng)域做到優(yōu)秀，也可以在很多領(lǐng)域做到良好。但如果想在大多數(shù)領(lǐng)域都做到優(yōu)秀，借用外部力量會比自我進化更快、更省力。所以社會分共是約來越精細的。

作為連通公司內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商的橋梁，采購需要及時將內(nèi)部戰(zhàn)略翻譯成對供應(yīng)商的要求。

供應(yīng)商貴精不貴多。對于關(guān)鍵、戰(zhàn)略供應(yīng)商，當(dāng)其能力有限時，公司內(nèi)各部門需要攜手幫助、培養(yǎng)其成長。

    豐田與供應(yīng)商之間信任關(guān)系主要體現(xiàn)在對待成本的態(tài)度上。豐田與供應(yīng)商在確定成本時增加透明度，即彼此了解對方生產(chǎn)過程中成本結(jié)構(gòu)的相關(guān)部分，這使得共同應(yīng)對成本壓力成為可能。另一方面，豐田對供應(yīng)商的充分信任會取消供貨質(zhì)量的檢查，大大削減了交易成本。同時，信任使得供應(yīng)商主動提供自己開發(fā)的技術(shù)，并在基礎(chǔ)技術(shù)上提供專業(yè)咨詢，確保了技術(shù)持久的競爭優(yōu)勢。豐田汽車從這種信任關(guān)系中獲得了很大收益，產(chǎn)品進入市場的速度更快。經(jīng)營理念     經(jīng)營理念是蘊涵在豐田企業(yè)文化中的歷史因素。對于一般汽車生產(chǎn)廠商來說，制造成本的70％－80％都是從供應(yīng)商那里獲得，因此降低產(chǎn)品成本最大的機會來源于外部供應(yīng)商提供的原材料、零部件和技術(shù)。豐田汽車也一直致力于降低成本的活動，與傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理模式相反，豐田汽車成本的降低并不是以犧牲供應(yīng)商的利益為代價，它將供應(yīng)鏈上所有的企業(yè)都作為企業(yè)集團的部分。擴展的企業(yè)把改善彼此的經(jīng)營業(yè)績作為共同的目標。