上篇說了S&OP部分，今天來說說供應商管理的部分。

供應商管理

說起供應商管理，有人就要問，不是采購管的嗎？業(yè)務小的時候可以讓采購全部管了。但是隨著業(yè)務體量的擴大，是可以將部分工作結構化進行橫向管理的，也避免了所有的信息和考核都在采購側導致的腐敗隱患。

這部分可以結構化之后做橫向管理的，就交給供應鏈的“供應商管理組”，剩余部分還是避免不了“一商一議”的形式，比如談判和客情維護，依然要放在采購身上。

那這一部分的供應商管理，可以設計哪幾個KPI呢？

• 供應商履約

• 及時交貨滿足率

• 優(yōu)質供應商的采購占比

• 供應商滿意度

• 供應商培訓

• 培訓供應商場次

• 供應商培訓滿意度

• 專項：

• 采購節(jié)資率

• 采購節(jié)資金額

• 供應鏈金融滲透率

分別說一說。

及時交貨滿足率：這是行業(yè)內常見的考核點，叫OTIF(On Time In Full)，準時足量滿足率。它之所以要被考核，是因為它是支撐缺貨率（或在架率）達標的二級指標。庫控團隊會叫的，說她們做不到在架率要求，是因為單都下了呀，但是供應商不交貨她管不了。那么就需要幾個KPI勾稽起來考慮：供應商OTIF做不好，在架率又要做好，就得有更高的庫存周轉做保障。所以供應鏈OTIF逐年變好，就能支持業(yè)務在維持較低庫存的情況下，還能做好在架率。

但OTIF不是靠罰供應商就能做好。所以這里我們放了一個：優(yōu)質供應商的采購滲透率。其實是它的下一級指標。設立KPI的較高要求，就是要求他做好的同時，幫他把支持他做到的其他人也釘到KPI上去。

除此之外，幫助OTIF做好的，還有庫控按供應商lead-time的要求來下單，所以可以區(qū)分正常訂單和急單的滿足率；更進一步，我們跟主供應商有沒有做聯合預測和補貨（CPFR），供應商在有預測的情況下，肯定比接受悶頭訂單履約得要更好一些。當然，CPFR不能盲目上，需要我們自己的中長期預測有一定的置信水平，對于AB類的單品，敢預測，就敢包量。商業(yè)世界，現實一點。

OTIF常被詬病考核不了，因為有一些稀缺的貨品，就像茅臺、樂高、蘋果和嬌韻詩雙萃，采么一直要采的，采不到也不能賴人家啊。很好，能講出來就能考核。把“茅臺”們列入稀缺品池，排除考核，同時定期review池子。

OTIF的考核口徑，常見用訂單金額滿足率，是最容易計算的。但相比整單金額滿足95成，事實上你更希望供應商每個單品都能滿足95成以上。不讓他鉆金額的空子。所以可以設置by訂單行數計算，每行滿足95%就打卡，算打卡行數除以總行數。及時性的定義，常見是前后各留幾天，比如“前7后3”，提前7天以上延遲3天以上都不算OK。

“前幾后幾”這個閾值，根據你的安全庫存水平來定。同時，為了能落實，你最好能抓取供應商交接點的時間，比如CIF條款，就抓取到港時間vs.預計到港時間。但是如果你的基礎字段還沒那么完善，常見是統一抓取到港或者到倉時間。

優(yōu)質供應商的采購占比：這個是要看我們是不是一直在向評分高的供應商采購較大的份額。這個評分是綜合的，不僅是履約情況，考慮在前的還有采購層級——品牌方自己和它指定的一級供應商是最高層級，即便這些“主子”要求zuo一點，比如日本供應商要求在月底之前一定要同步后兩個月的采購需求，他才能幫你掛單搶配額，也是必須要尊重的。

你為了靈活性，去掃他們的分銷商的貨，極易陷入供貨和價格的雙重不確定性中。你看看，大家的KPI是不是咬合在了一起，“別想賴我”，庫控你有沒有下正常單，還是總在下急單？

定期回顧優(yōu)質供應商的采購占比，也有利于達成戰(zhàn)略型供應商的年框返利。如果你設置了一品多商，價格優(yōu)先的采購詢價規(guī)則，就有可能因為采購表面價格的劣勢，減少戰(zhàn)略型供應商的采購了。所以要review年框達成的情況，及時做采購策略的調整。

供應商滿意度：這個容易理解。如果你關注供應商滿意度，就可以定期設置中立的問卷調查，或者讓設在別的部門的“體驗組”去面聊調查供應商的滿意度。特別是在上線新系統的時機，對供應商進行實操的跟蹤，看他們有多少卡點，能生成特別落地的報告。要讓產技重視供應商體驗，首先業(yè)務部門，也就是供應商管理部，先要背供應商滿意度的KPI。

供應商培訓：如果單設了供應鏈培訓的崗位，就要給他量化KPI。所以我這里給他設置了培訓場次和培訓滿意度的KPI。在執(zhí)行上，每個月都要求做在線新供應商培訓，保證一個月內的新供應商得到指導；遇到新功能上線等，還要組織專項培訓。

專項：這是看管理階段的，以什么為這個階段的推進重點，就考核什么。

比如采購節(jié)資率和節(jié)資額，就是在我的事業(yè)群內有多個采購BU的情況下，我可以通過內部比價和集采化，優(yōu)化采購價，那么要考核這個項目的成績，就看這個。當然，如果只有自己一個BU，也可以看年與年之間的優(yōu)化，采購價、結算條款有多少優(yōu)化。

這里需要細講一下采購價的優(yōu)化。采購價的優(yōu)化不局限于表面價格，還有inco-term（國際貿易術語）和結算條款的優(yōu)化。通過自營國際物流，或者和國際貨運深度合作，我們可以在inco-term上做綜合采購價的優(yōu)化。

比如本來供應商是跟我們簽CIF（送到目的港）條款，到岸價10塊。我們讓供應商核算一個FOB（送到始發(fā)港）的價格，它只要8塊。那么只要我們的國際貨運（global forwarding）價格低于2塊，我們就能通過改簽FOB條款來實現采購價的節(jié)約了。同樣的道理，還可以談出廠就提貨（EXW），如果我們在當地國布局了本地貨運，可能能做得比供應商便宜。

當然了，在各個鏈路上都做得比供應商還便宜是不容易的，所以可以讓物流部和采購聯合，集中攻下重點鏈路。物流價的降低，也是要量“懟”起來的。

在結算條款上也可以下功夫。把預付款比例降低，月結部分談更長的賬期，也變相是采購價的優(yōu)化。當然，如果公司現金流豐厚，還可以有意縮減賬期，爭取更優(yōu)惠的采購價，或是優(yōu)先供貨權，新品offer等待遇。

供應鏈金融也可以在這里結合進去，賬期縮減有限了，那么給你提供低息貸款，也幫助你跟我們更良性地做生意。供應商評分高的，貸款利息更優(yōu)惠。這樣一來，順勢推進供應鏈金融項目，也就有抓手了。集團內的金融機構也特別喜歡你有供應商評分機制，對他們也是風險的降低吶。

好，今天要聊的電商供應鏈KPI之供應商管理部分，就聊到這兒了啦。留言告訴我你的收獲或者疑問，我們下篇再聊品控部分。