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繼淘集集、同程生活等遭遇資金鏈斷裂，供應(yīng)商又拉橫幅討債了！

作為社交電商領(lǐng)域里準獨角獸的存在，風光無限，曾獲得百億估值的電商平臺落得如此結(jié)局！

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近日，據(jù)可靠消息，貝貝集團總部人去樓空，旗下的“貝店”拖欠商家賬款超過6000萬元后被堵門討債，目前貝店涉及被拖欠賬款的商家超過600家，總欠款超過6000萬元，拖欠期限最長已達200多天。另據(jù)，供應(yīng)商內(nèi)部評估，貝店平臺欠款總額預(yù)估或?qū)⑦_到2億。

8月9日，貝店官方平臺發(fā)出一則《貝店業(yè)務(wù)調(diào)整通知》，“原商城業(yè)務(wù)將升級為導(dǎo)購業(yè)務(wù)，接入淘寶等第三方供應(yīng)鏈。升級后，商家無需二次入駐。并表示，接下來貝店將接入更多全網(wǎng)供應(yīng)鏈?！?/p>

這一重大業(yè)務(wù)調(diào)整通知，也成為了點燃火藥桶的直接導(dǎo)火索。

  貝店垮了   

貝貝集團旗下?lián)碛胸愗惥W(wǎng)、貝店、貝倉、貝省、貝貸、希美等業(yè)務(wù)平臺?？v觀貝貝的整體的業(yè)務(wù)，不難發(fā)現(xiàn)除了貝店是社交電商領(lǐng)域里準獨角獸的存在，其他業(yè)務(wù)都顯得不溫不火。

倘若梳理貝貝集團一路的商業(yè)脈絡(luò)便可發(fā)現(xiàn)，2014年垂直電商正火，集團推出貝貝網(wǎng)，入場母嬰賽道，一時風頭無兩；2017年，社交電商出現(xiàn)了，集團又轉(zhuǎn)換賽道，推出貝店，成為了杭州電商三巨頭；2019年，庫存電商成為風口，由推出品牌特賣平臺貝倉；如今，舊業(yè)務(wù)疲軟后，再次轉(zhuǎn)型，踏入新品牌。

據(jù)新經(jīng)銷從商家這邊了解到的消息，供應(yīng)商則認為“貝店做了個自主品牌新項目叫希美，貝店把商家的貨款挪用去給希美進貨了！目前整個貝貝集團，貝貝網(wǎng)基本處于放棄狀態(tài)，希美在正常運作，而貝店基本已經(jīng)沒有人在運營?！?/p>

希美是一個以工廠代工產(chǎn)品，平臺負責貼牌的模式走向新品牌的賽道。今年3月份，張良倫在“貝店×希美2021品牌春季發(fā)布會”上宣布，2021年貝店將“ All in 希美”，押注自有新品牌。

但是對于此次貝店的暴雷，有業(yè)內(nèi)人士評價認為，貝貝集團由于在高峰期燒錢補貼分銷商，導(dǎo)致其資金鏈斷裂，從而導(dǎo)致了如今的狀況。

據(jù)了解，貝店在高峰時期，小B（分銷商）銷售貝店商品的傭金在10%-40%，平均一個月要燒掉1個多億來補貼分銷商。

透過現(xiàn)象看本質(zhì) 

對于此次作為社交電商領(lǐng)域的典型代表，貝店的落幕，總讓人覺得似乎是一個時代的結(jié)束。

新經(jīng)銷特地邀約了社交電商領(lǐng)域?qū)＜乙约皬臉I(yè)者莊建忠老師，談?wù)勱P(guān)于貝店之所以走到今天這個局面，除了上述的表象信息，背后所反映出的整個賽道所面臨的深層次問題。

1. 上游供應(yīng)鏈：同質(zhì)化

供應(yīng)鏈的同質(zhì)化，是導(dǎo)致社交電商平臺沒落的核心問題?？梢钥吹剑┠觌S著社交電商平臺的不斷崛起，平臺供應(yīng)鏈在類目、品項、成本、價格以及整體品牌差異上，沒有形成明顯的優(yōu)勢，無法構(gòu)建競爭壁壘。

為什么會造成這種現(xiàn)象？因為絕大部分的社交電商平臺，都是脫胎于原有的微商團隊，在起步的時候基本是依托于原有的自有品牌來做。

這類產(chǎn)品往往是一些小眾的，甚至于在市面上找不到競品的商品，比如一些有特殊功效的功能性產(chǎn)品或者是獨特的化妝品。

但是隨著用戶逐漸增多，渠道越做越大時，平臺需要有足夠的商品寬度給渠道做銷售支持，維持注冊渠道的盈利要求。

而且每個產(chǎn)品自身也會存在生命周期，這里的矛頭都會指向平臺在自身這塊開發(fā)新的產(chǎn)品上面，但是往往平臺不是通過推出更多的產(chǎn)品來滿足市場需求，而是采取從社會上不斷招募到更多的品牌商入駐。

長此以往，消費者在不同平臺之間衡量，競品太多之后，平臺的吸引力被大大削弱。

但是反過來說，平臺如果不引進大量的品牌入駐，憑借自有品牌的高毛利確實可以延續(xù)下去，對終端消費者會有一定黏性，不過商品的寬度肯定跟不上。隨著小B的流失，平臺商會逐漸退化成一個類品牌商的角色，惡性循環(huán)。

2. 中游平臺：效率、體驗

從社交電商的平臺自身而言，電商平臺的交付載體主要還是依托于快遞，這時會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)快遞的3日達，交付體驗比不過京東自建物流體系的次日達，更比不過到家電商同城物流的時效性。

其次在這個碎片化的時代，大量的用戶時間被短視頻掠奪，在商品分發(fā)的效率上和商品的觸達上，社交電商遠敵不過直播電商和視頻電商。

對于商品豐富度的追求上敵不過淘寶平臺，如果一昧的追求低價更不如去拼多多。

3. 下游分銷商：來去匆匆

對于小B端而言，有道是以利相吸，利盡則散。

社交電商平臺，流量依托于小B，而小B這個群體來得快，去得也快。雖然每個平臺都有自己的核心分銷商，但長尾分銷商往往跟著補貼走，沒有忠誠度，一旦平臺補貼下降，就會跑到別的平臺去了。

而一直以來，鬧得沸沸揚揚的社團大戰(zhàn)，巨額資本的燃燒下，大量的分銷商流向其他平臺。

4. 終端用戶：此消彼長

對于貝店的拉新模式，一直都伴隨著“涉?zhèn)鳌憋L波，根據(jù)貝店的宣傳資料顯示，銷售貝店商品的傭金在10%-40%。

但賺商品傭金卻不是貝店最賺錢的渠道，諸多貝店店主在各大社交平臺廣發(fā)貝店邀請碼背后，“按人頭收費”才是貝店最賺錢的生意。

而這種模式下的“入門費”、“拉人頭”，備受指責。但隨著監(jiān)管跟上，徹底封死了三次裂變這條路，就導(dǎo)致這個模式死了。

另外，在C端用戶的掠奪上，壓死駱駝的最后一捆稻草還是社群和直播業(yè)務(wù)的興起，對社交電商起到了釜底抽薪的影響，這兩個領(lǐng)域的大盤規(guī)模都是在兩三倍的增長，用戶被他們搶走了，社交電商平臺的分銷商也抓不住用戶，紛紛轉(zhuǎn)型。

社交電商的敗局，也許從一開始就是必然的，渠道本身在構(gòu)建過程中，就帶著比較明顯的急功近利的心態(tài)，業(yè)務(wù)模式以拉人頭為目的而不是以完成動銷為主，本末倒置。

這種無效的流量，來的快，去的更快，所以社交電商硬生生把自己做成了一個階段性的渠道形態(tài)。

但是，這種開發(fā)小B端拉人頭的模式讓人不自覺的就聯(lián)想到了現(xiàn)如今處在風口浪尖的社區(qū)團購業(yè)態(tài)上。像傳統(tǒng)的社交電商平臺一樣，在做一件什么事？以社會化的這種組織方式來做中心化的運營。

就是運用團長分銷商這類的社交資源，搭建渠道，然后再收割流量權(quán)益變成一個中心化的平臺。這種從群眾中來，最后不到群眾中去的玩法是注定要夭折的，所以早期的社區(qū)團購賽道也半道熄火一次。

現(xiàn)如今的社區(qū)團購在朝著兩個方向分化，一種是賦能團長，用社會化的方式來組織，然后用工具給社會化的團隊做銷售效率的賦能，平臺做供應(yīng)鏈選品的賦能。

這其中平臺隱藏其自身品牌，演化為一個工具提供方或者單方面的優(yōu)勢資源提供方，來獲取他應(yīng)得利益。

另一大方向就是去團長化，強化平臺對用戶的影響力，不再走社交的邏輯，打造平臺電商。

如果看清這些問題就會發(fā)現(xiàn)，貝店轉(zhuǎn)型做自有品牌“希美”是必然的，因為原有的商業(yè)邏輯已經(jīng)走不通。

但是在自有品牌上，如果商品沒有特殊性、稀缺性、高粘性、高毛利，買賣雙方最終都會都會慢慢沉寂下去，變得可有可無，最后死掉。