創(chuàng)立于2000年的鴻星爾克，是國內(nèi)外知名的大型服飾企業(yè)。隨著新零售興起、市場需求變化，鴻星爾克不斷對物流模式進(jìn)行創(chuàng)新，從而為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供有力支撐。鴻星爾克的嘗試與探索值得鞋服企業(yè)借鑒，為此我們以案例形式對其經(jīng)驗和做法進(jìn)行分享，希望大家借此對鴻星爾克縱向垂直管理和橫向水平管理相結(jié)合的物流模式、CDC和RDC的布局規(guī)劃和建設(shè)，以及運輸模式優(yōu)化等等，有更深入和全面的了解。

在鞋服行業(yè)近十年的發(fā)展變化中，企業(yè)享受著市場消費升級和電商崛起帶來的巨大市場紅利，也在持續(xù)解決因渠道瘋狂擴(kuò)張、粗放經(jīng)營模式等因素導(dǎo)致的庫存危機(jī)。同時，鞋服企業(yè)也面臨著高速發(fā)展過程中，物流體系無法跟上企業(yè)節(jié)奏的諸多問題。尤其是進(jìn)入2019年，在新零售商業(yè)模式大潮下，物流體系如何去應(yīng)對終端貨品需求碎片化、電商物流需求個性化等問題？鞋服行業(yè)如何顛覆物流傳統(tǒng)模式，從而使企業(yè)物流真正能夠支撐起企業(yè)的商業(yè)轉(zhuǎn)型升級？這些都是國內(nèi)鞋服企業(yè)值得思考和亟待解決的問題。

鴻星爾克（廈門）實業(yè)有限公司（簡稱“鴻星爾克”）在近10年的物流體系變革中，基于對未來業(yè)務(wù)發(fā)展變化的評估，不斷摸索和突破尋求物流破局。通過滿足于企業(yè)發(fā)展的倉儲網(wǎng)點布局、優(yōu)化運輸模式、引入適用型物流設(shè)備及培養(yǎng)多維度物流人才，使鴻星爾克的物流體系一直處于業(yè)界前沿，其做法和經(jīng)驗或可為大家?guī)硪恍┙梃b和啟示。

一、物流管理驅(qū)動內(nèi)在發(fā)展動力

鴻星爾克的物流體系，是以集團(tuán)物流統(tǒng)籌垂直管理為主，可直接滲透到分公司倉儲管理和支線配送，快速推動全國各層級物流的能力提升和變革。

物流體系的管理方式對企業(yè)物流供給支撐的效果截然不同。在現(xiàn)階段，較多的企業(yè)物流都是局限于CDC（中央配送中心）及干線運輸管理，當(dāng)企業(yè)要面向終端進(jìn)行物流的升級提升時，就會遇到區(qū)域阻礙、溝通壁壘、費用核算困難及系統(tǒng)斷層等問題。

鴻星爾克物流采用縱向垂直管理和橫向水平管理相結(jié)合的模式。其中，縱向垂直管理是可以直接覆蓋到分公司物流，對物流流程優(yōu)化、設(shè)備選型試用、制度標(biāo)準(zhǔn)、運輸招標(biāo)、運輸結(jié)算進(jìn)行直接干預(yù)和推廣；而橫向水平管理則通過對物流專業(yè)領(lǐng)域的深度鉆研，成立相應(yīng)的部門和模塊，對物流環(huán)境及業(yè)內(nèi)環(huán)境進(jìn)行學(xué)習(xí)和預(yù)判，同時對企業(yè)物流數(shù)據(jù)、物流技術(shù)、運輸模型進(jìn)行深入研究和培訓(xùn)。兩種管理模式的相結(jié)合，使鴻星爾克集團(tuán)物流能夠更加快速地對變革進(jìn)行反應(yīng)和實踐。

通過物流管理模式，可以驅(qū)動企業(yè)內(nèi)在發(fā)展動力，從而積極適應(yīng)更種商業(yè)模式的變化，滿足供應(yīng)鏈運作中物流環(huán)節(jié)的需求。同時，物流管理模式也是物流體系調(diào)整、升級最主要的基礎(chǔ)，而這恰恰是被很多企業(yè)所忽略的。

二、適度自動化的CDC引領(lǐng)物流升級

近年來，隨著市場對物流時效的需求不斷提升，物流在鞋服企業(yè)內(nèi)的定位也越來越高。為了強化物流處理能力，鞋服行業(yè)物流中心建設(shè)如火如荼，各種自動化、科技化的設(shè)備不斷涌現(xiàn)并推廣應(yīng)用。然而，無論是新建物流中心，還是對傳統(tǒng)倉庫進(jìn)行升級改造，都依然面臨著諸多“痛點”，比如拆零揀選能力偏弱、設(shè)備因素導(dǎo)致的流量上限、高峰期作業(yè)瓶頸等等，最終往往導(dǎo)致投資回報率低、各類指標(biāo)無法達(dá)到預(yù)期。綜合來看，其主要問題還是對于企業(yè)未來發(fā)展的物流需求調(diào)研不足，物流系統(tǒng)設(shè)計過“硬”，無法保證各類商業(yè)模式對物流運作的及時反應(yīng)。

2016年，鴻星爾克在位于福建漳州的鴻星爾克(長泰)電商產(chǎn)業(yè)園啟動了中央倉——長泰物流基地建設(shè)項目，借助現(xiàn)代化物流技術(shù)手段實現(xiàn)了倉儲管理、訂單配送等關(guān)鍵物流作業(yè)能力的全面升級。長泰物流基地的定位，是結(jié)合當(dāng)前運營現(xiàn)狀并滿足企業(yè)未來5年內(nèi)的線上線下倉儲配送需求。

鴻星爾克長泰電商產(chǎn)業(yè)園

鴻星爾克長泰CDC在2015年設(shè)計初期，并沒有全部按照當(dāng)時的數(shù)據(jù)和商業(yè)運作模式為主進(jìn)行設(shè)計，而是采用適度自動化的理念來打造。在規(guī)劃設(shè)計期間，充分考慮到未來商業(yè)模式會使訂單更加碎片化、電商商品寬度更寬深度變淺、線上線下存貨一體化的的發(fā)展趨勢，增加了倉庫的柔性化布局，并增加拆零揀選的作業(yè)模式和預(yù)留貨品散件存儲空間。

長泰物流基地總平面圖

事實證明，當(dāng)初的整體方向是正確的。長泰CDC使用近3年來，整體倉儲面積在減少30%和吞吐量增長74%的情況下，倉庫存儲量增大36%，人員減少48%，直配作業(yè)店鋪超2000家，電商“雙11”訂單作業(yè)高達(dá)50萬單。

CDC構(gòu)建不能拘泥于歷史作業(yè)模式，而應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合自身企業(yè)的商業(yè)模式。一個適用的CDC可以提升物流核心競爭力，線上線下都能從中受益，而物流配送能力的提升將直接帶動企業(yè)商品更加多元化的運作模式，縮短整體配送時長。

三、定位精準(zhǔn)的RDC提升物流效益

鴻星爾克2012年率先籌建了華南區(qū)域配送倉，經(jīng)過近2年多的內(nèi)部沉淀和經(jīng)驗積累，在2013～2018年間又陸續(xù)建立了華東、華北、東北、西南區(qū)域配送倉，所有區(qū)域配送中心（RDC）全部采用集團(tuán)物流直接管理模式，以總部人才輸出為主。現(xiàn)階段的RDC成為集終端配送能力、電商前置倉功能、工廠直入功能為一體的綜合性倉庫。

鴻星爾克RDC網(wǎng)點布局的主體思路是“從南到北、從大到小、依客建倉、依廠建倉”。因為鴻星爾克集團(tuán)總部和工廠基本集中于福建，各種業(yè)務(wù)流程均能覆蓋嘗試，所以華南成為首個建倉的試點。

華南RDC最初功能只是滿足所屬區(qū)域分公司的終端商品供給需求，經(jīng)過2年多內(nèi)部優(yōu)化合并，打造了一套適用于鴻星爾克的內(nèi)部管理手冊（包括業(yè)務(wù)流程、薪酬管理、培訓(xùn)方法、結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)、管理制度等），并積累了豐富的現(xiàn)場經(jīng)驗。正因為先練“內(nèi)功”，以現(xiàn)場經(jīng)驗以依托，使RDC建設(shè)具備了較強的可復(fù)制性，從而在隨后的每1～2年間就能搭建1個新的RDC，直至發(fā)展到現(xiàn)有規(guī)模。

RDC帶來的不單單是物流時效的提升和存貨管理的一體化，更直接帶動了物流效益的提升。鴻星爾克經(jīng)過多年RDC的布局和運作，使業(yè)務(wù)功能更加全面，在吞吐量增長52%的情況下，物流人員減少28.5%、物流費用縮減21.6%、倉儲面積縮減24.3%。綜合分析，RDC起到的是資源整合作用，單點的規(guī)?；鳂I(yè)，在倉庫租賃、人員招聘、業(yè)務(wù)錯峰作業(yè)中都能起到有利的推動作用。

在2018～2020年的鴻星爾克物流戰(zhàn)略規(guī)劃中，RDC的整合和優(yōu)化，將成為提升物流效益的新節(jié)拍器。除了倉儲模塊帶來的收益，也將對“最后一公里”配送進(jìn)行更多嘗試和結(jié)合。通過物流技術(shù)手段和服務(wù)水平提升，為企業(yè)在渠道擴(kuò)張和新零售運作的過程中解決物流端的所有困擾。

四、運輸模式優(yōu)化推動物流發(fā)展

在鞋服行業(yè)，傳統(tǒng)的運輸模式是“支干線運輸分離”。干線運輸主要以公路運輸為主，依托于大客戶、大票貨為主的第三方物流。干線運輸市場特征是品牌運作少、貨品集中度不高、惡性競爭不斷。而支線運輸多采用“專線運輸為主、零擔(dān)配貨為輔”的模式，呈現(xiàn)“小”、“散”、“亂”的情況。鴻星爾克物流運輸模式的變革是一個持續(xù)、動態(tài)的過程，緊隨企業(yè)需求而調(diào)整，在與運輸市場良性發(fā)展的前提下，不斷融合和改良，實現(xiàn)同承運商的雙贏。

鴻星爾克干線運輸整合時間較早，在近幾年不斷優(yōu)化下，以線性降本為主要措施，再通過篩選優(yōu)質(zhì)服務(wù)承運商，保持長期戰(zhàn)略性合作，從而保證了整體運輸需求的穩(wěn)定性。同時，運輸管理采用對承運商干線運營KPI的考核機(jī)制，促使承運商在運輸服務(wù)中不斷升級優(yōu)化，使提貨及時率和交貨及時率都有較大提升。而干線運輸多樣化也是鴻星爾克干線運輸?shù)囊淮罅咙c，“汽運為主，海運為輔”的模式，使企業(yè)在整個供應(yīng)鏈節(jié)點控制上有了更多的選擇和補充。

鴻星爾克的運輸模式，在2014年之前只負(fù)責(zé)集團(tuán)CDC的運輸管理，而分公司支線運輸處于空白狀態(tài)。隨著CDC和RDC的規(guī)劃建設(shè)逐步發(fā)力，“最后一公里”的運輸管理也自然納入到集團(tuán)物流的管理范疇內(nèi)，但也面臨新的挑戰(zhàn)，例如內(nèi)部歷史遺留結(jié)算、地方保護(hù)，還有整個支線運輸環(huán)境薄弱等問題，這使得支線運輸體系的內(nèi)在和外在問題共存。針對這些情況，鴻星爾克支線運輸采用“先規(guī)范、后介入”的方式進(jìn)行調(diào)整，通過規(guī)范各分公司支線運輸合同，在單價和時效進(jìn)行把控監(jiān)督，然后制定規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，淘汰劣質(zhì)承運商；最后通過引入新的承運商和互聯(lián)網(wǎng)物流公司，使支線運輸更加透明和快捷。

在新零售快速發(fā)展的趨勢下，即時配送、多元化運輸組成將是考量企業(yè)物流競爭力的重要看點，也是必備的基礎(chǔ)能力。運輸要在成本和時效方面找最優(yōu)，把控企業(yè)的各項優(yōu)勢資源，充分利用，多點開花。因此，鴻星爾克運輸模式緊隨倉配業(yè)務(wù)形態(tài)的調(diào)整，以傳統(tǒng)運輸為基礎(chǔ)，通過新型運輸平臺來進(jìn)行資源共享和高效協(xié)調(diào)，從而獲得更快的運輸時效和更好的運輸服務(wù)。未來，鴻星爾克將擺脫傳統(tǒng)運輸模式，借力中臺（TMS），持續(xù)向下滲透，貼近終端和消費者。

在鴻星爾克的物流體系中，倉儲網(wǎng)絡(luò)的布局基于供應(yīng)鏈全景和后端運營來搭建，而運輸則圍繞倉儲布局來豐富運作。鴻星爾克將不斷創(chuàng)新和實踐更加契合自身發(fā)展的物流模式，通過組織形態(tài)提升、運輸模式多元化、物流信息系統(tǒng)升級及可拓展的倉儲網(wǎng)點布局，真正支撐企業(yè)的新零售轉(zhuǎn)型。

鞋服行業(yè)物流發(fā)展一日千里，零售業(yè)態(tài)進(jìn)化是最直接的引導(dǎo)因素。鞋服企業(yè)一定要在眾多繁雜的物流模式中尋找到最適合自己的道路，在物流中心規(guī)劃建設(shè)中保持柔性和彈性，不能盲目追求自動化的建設(shè)，著眼于自我，放飛于未來。