只有在中國，你才能看到一個如此壯觀的包裹王國。

數(shù)據(jù)顯示，2020年，全國快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量累計完成833.6億件，同比增長31.2%；直觀的說，每天就有2億個包裹在路上跑著，這確實是一個非常壯觀的物流大圖景。從收入角度，全行業(yè)收入累計完成8795.4億元，同比增長17.3%。

按說各家快遞公司應(yīng)該高興得睡不著才對。事實并非如此，中國快遞公司第一陣營，個個感覺壓力山大，有的是業(yè)績大跌股價腰斬，有的則是陷入價格戰(zhàn)泥潭不能自拔，最低時義烏的一單電商快遞只有8毛錢。這種增收不增利的窘境，讓超過800億的票件和超過8000億的收入，有了不一樣的含義。

而對于普通人，也許最直觀的感受是，為什么現(xiàn)在，越來越多的快遞公司不愿意送包裹上門了？這也是包裹數(shù)量龐大使然，一方面成本壓力增加，另一方面，快遞員也不堪重負(fù)。

行業(yè)一般認(rèn)為，當(dāng)快遞員每天每人遞送的包裹超過70個，送貨上門就會越來越難。此外，現(xiàn)在快遞員的平均年齡越來越大，愿意進(jìn)入行業(yè)的新人數(shù)量不達(dá)預(yù)期，這也同樣導(dǎo)致了末端的人手緊張。

科技的力量能否改變這一切？雖然行業(yè)競爭激烈，但是從愿景來說，多家快遞公司都表示，自己未來要做一家科技公司，而不是物流公司。說到底，這種表態(tài)的背后，都有對現(xiàn)有發(fā)展道路的不自信，大家都在尋找更高級的生存發(fā)展方式。

有一家公司生來就帶來科技的標(biāo)簽，菜鳥全稱菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，8年前成立之初，科技兩個字直接寫進(jìn)了公司名稱。但是，當(dāng)時，沒有人覺得這家初創(chuàng)公司，可以改變這個行業(yè)。

有趣的是，8年后，在很多不明真相的群眾眼中，菜鳥一再被誤讀為快遞公司背后的快遞公司，有人甚至故意誤導(dǎo)公眾，稱“吸血”菜鳥可以分配快遞公司的“訂單權(quán)”雖然菜鳥從成立第一天起，就定下方向，只做快遞公司做不了的事情，并且事實上它也是這么做的，做技術(shù)支持，不做掠奪者，不與快遞爭利。

更準(zhǔn)確的說，是做中國物流產(chǎn)業(yè)需要升級的部分，而不僅是快遞。不久前，京東物流IPO信息和阿里財報相繼公布。比較一下就會發(fā)現(xiàn)，菜鳥在剔除與阿里巴巴集團(tuán)的關(guān)聯(lián)交易后，實現(xiàn)外部客戶收入372.58億元，增長68%，四季度實現(xiàn)增長101%。而京東物流在過去的一年收入為734億元，增長47.2%。其中外部收入占總收入46.6%，也即外部收入342億。

不知不覺，菜鳥已經(jīng)成為物流行業(yè)的新獨(dú)角獸了。在菜鳥這372億元的收入中，相當(dāng)一部分收入來自跨境電商服務(wù)，還有很大一部分來自智慧供應(yīng)鏈服務(wù)。和快遞相關(guān)的業(yè)務(wù)，在收入中占比重不多，菜鳥的大部分實力，隱藏在冰山以下。

當(dāng)很多人把快遞收、寄的菜鳥驛站以及菜鳥裹裹服務(wù)等同于菜鳥時，其實菜鳥已經(jīng)飛到了更遠(yuǎn)的地方。

在社區(qū)，菜鳥驛站已經(jīng)成為很多人社區(qū)生活的高頻服務(wù)場景，不僅是收發(fā)快遞。在海外，很多人沒有去過的比利時列日機(jī)場，這里正在成為歐洲新興的洲際轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐，而充分利用發(fā)掘列日機(jī)場價值的，也是菜鳥。

從微觀到宏觀，菜鳥正在成為中國物流大動脈中，最新鮮的血液。

增量思維

回到8年前，快遞確實是菜鳥發(fā)力的起點。不過成立之初的菜鳥是困惑的，公司的定位中，只有否定選項清晰而確定，菜鳥并不知道自己要怎么做，但知道自己不做什么，不做存量競爭：第一，不與快遞公司競爭；第二，走技術(shù)驅(qū)動型道路。但是什么是技術(shù)驅(qū)動型？涉及哪些技術(shù)和場景？

菜鳥希望用技術(shù)手段幫助快遞發(fā)展更快。畢竟，快遞公司發(fā)展好了，才能解決日益增長的大量快遞送達(dá)壓力。但商家選擇用什么快遞，到現(xiàn)在仍然是自己說了算，快遞公司有多少市場份額，也是靠自己的實力決定。“控制快遞”這一點，從來不在菜鳥的計劃中。

另一個重要原因是，想用科技改變物流的話，痛點和切入點在哪里？那時候連快遞公司自己也未必知道該從哪里入手，如高速列車般飛速發(fā)展的行業(yè)，讓車上的人無法仔細(xì)反躬自省。菜鳥最初找到感覺，是推出菜鳥電子面單，提高了行業(yè)的運(yùn)作效率。

菜鳥在混沌中跌跌撞撞的為自己和行業(yè)找方向。外界能看到的是菜鳥開始拿地建倉，其實這只是個表象。倒推來看，菜鳥起初嘗試的幾個方向，確實成就了今天的菜鳥。這些方向是：

• 技術(shù)，如何用技術(shù)手段提升行業(yè)效率；

• 倉配，從智慧供應(yīng)鏈的角度來服務(wù)商家；

• 國際市場，菜鳥的愿景不僅有全中國24小時達(dá)，還有全球72小時達(dá)；

• 社區(qū)和鄉(xiāng)村，在服務(wù)意識薄弱卻較少投入的末端，改善行業(yè)的痛點。

其實從這幾個方向也能看出來，快遞市場只是一個最先進(jìn)入的賽場或者說練兵場，菜鳥著眼的是整個物流行業(yè)和整個全球市場，菜鳥并不是要成為一個同質(zhì)化的快遞公司。畢竟，現(xiàn)在的一線快遞公司做的很不錯了。

如果把現(xiàn)有的快遞市場看做是一個大蛋糕，快遞公司做的事情是把蛋糕做大做好，菜鳥一方面是要幫助他們做大蛋糕，另一方面，需要尋找新的蛋糕。

盡管陰謀論不斷，菜鳥依然堅定的走了下來。和八年前相比，盡管快遞競爭依然激烈，但快遞公司的快遞量和收入規(guī)模已經(jīng)數(shù)倍翻番，吸血論不攻自破。這些基礎(chǔ)設(shè)施的能力，也成為普遍服務(wù)社會的能力，后來的拼多多、抖音電商無不獲益于此。

這是一種增量思維，增量思維和存量思維也許在短期內(nèi)看不出太大差距，但是從長期來看，增量思維會讓企業(yè)擁有創(chuàng)新和向外走的沖動。同時，也會更早的布局明天將會發(fā)生的事情。

倒退8年，可能沒有人能預(yù)想今天的快遞江湖格局。但是就快遞公司本身的發(fā)展路徑，國外巨頭早已有先例。

從UPS和FedEx的發(fā)展歷程來看，行業(yè)龍頭其實最終形態(tài)有一些共同點：

第一，公司的基礎(chǔ)設(shè)施，也會是國家產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。UPS在美國二戰(zhàn)后得到了迅速發(fā)展，重要原因就是戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)活動恢復(fù)常態(tài)后，經(jīng)濟(jì)活動需要通路，UPS這樣擁有物流資產(chǎn)的公司，自然成為歷史機(jī)遇的受益者。

第二，公司的服務(wù)能力從快遞延伸到供應(yīng)鏈，從消費(fèi)行業(yè)延伸到制造業(yè)。都說物流是國民經(jīng)濟(jì)的晴雨表，而制造業(yè)才是立國之本。只有具備服務(wù)制造業(yè)的供應(yīng)鏈一體化能力，才能真正成為國民經(jīng)濟(jì)中不可或缺的部分，而不是陷入價格戰(zhàn)的廝殺中。

第三，物流的核心是網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模越大，基于網(wǎng)絡(luò)所能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)越顯著。而物流網(wǎng)絡(luò)的極限，一定是做全球市場。這也是FedEx能夠在先有UPS的情況下，能否后發(fā)制人的原因。如果兩家公司只在美國市場廝殺，那可能就不會有今天的全球快遞雙寡頭局面。

以上三點，其實國內(nèi)的快遞公司也都看得明白，只是各有側(cè)重。有的發(fā)力供應(yīng)鏈，有的提前布局東南亞海外市場，但是總的來說，已有的快遞公司的布局，距離真正能夠成為“國家產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”的，還有比較大的差距。特別是疫情的爆發(fā)，成了最好的試金石。多家快遞公司的業(yè)務(wù)，還是受到了一定的影響。而東南亞的布局，更是被耽擱了。

但是就在疫情期間，菜鳥這家不像物流公司的公司，卻有些“意外”的擔(dān)起了重任。

只不過，菜鳥用的方法，完全不同以往。它不會是另一個UPS。 

飛得越遠(yuǎn)，世界越大

在疫情期間，國際貿(mào)易遭受了非常大的沖擊，但是很多通過菜鳥國際物流通往海外市場的商家，都會經(jīng)常聽到一個地名，比利時列日機(jī)場。

現(xiàn)在，比利時列日機(jī)場已經(jīng)成為菜鳥通往歐洲最重要的轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐，只要是運(yùn)往歐洲的貨物，全部集中抵達(dá)列日機(jī)場，然后通過在整個歐洲大陸穿梭的卡車，運(yùn)往歐洲其他國家。這個運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的搭建，不僅打通了疫情期間的中歐貿(mào)易通路，而且讓列日機(jī)場在整個歐洲市場的地位也大大提升。

這樣一張網(wǎng)絡(luò)如何搭建的，當(dāng)然非一日之功。這是一場物流運(yùn)營驅(qū)動+技術(shù)驅(qū)動的雙輪戰(zhàn)役，菜鳥在這兩場戰(zhàn)役中都已經(jīng)躬身入局很深。

首先要看到，在全球貿(mào)易受到打擊時，中國市場得益于對疫情的有力控制，中國的中小企業(yè)仍舊是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中最活躍的中堅力量。

早在2017年3月，全球速賣通年度活躍賣家數(shù)量達(dá)到了6000萬，其中絕大部分是中國賣家。在這背后，是75萬從事外貿(mào)出口的中小制造業(yè)企業(yè)，速賣通、天貓國際、天貓海外的商品通過菜鳥國際到達(dá)全球消費(fèi)者的家中。目前，全球速賣通海外買家數(shù)累計突破1.5億，25-34歲的人群是消費(fèi)主力。

菜鳥國際用電商物流模式連接全球買家與中國中小企業(yè)，這張跨境包裹網(wǎng)絡(luò)、海外倉網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球220多個國家和地區(qū)。其中，菜鳥在俄羅斯、西班牙、法國、波蘭、比利時、捷克、英國、德國等全球主要市場，已布局上百萬平方米的海外倉網(wǎng)絡(luò)，能夠直接發(fā)貨，做到海外消費(fèi)者在阿里全球速賣通上購物，最快當(dāng)日達(dá)。

其中，菜鳥去年推出的5美元10日達(dá)全球包郵服務(wù)，可以讓中國商家用最有競爭力的價格貨通全球。這一產(chǎn)品，對標(biāo)的是UPS、聯(lián)邦快遞的50美元7日達(dá)，而且菜鳥還能提供物流詳情，極大減少貨損、丟失。

前文提到的以比利時列日為樞紐的轉(zhuǎn)運(yùn)體系，能夠長期穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)，有幾個先決條件：第一是物流底層基礎(chǔ)設(shè)施的搭建，第二是跨國運(yùn)力資源的組織能力，第三則是實現(xiàn)物流全鏈路信息透明化的技術(shù)能力。

提到物流基礎(chǔ)設(shè)施和能力，其實包括軟件和硬件兩方面能力。國際貿(mào)易的痛點是通關(guān)，通過和海關(guān)部門的深度合作創(chuàng)新，菜鳥推出了數(shù)字化“秒級通關(guān)”技術(shù)。

此外，菜鳥還在國內(nèi)投資運(yùn)營了100多個保稅倉倉庫，這些倉庫有什么用呢？很多人或許都吃過泰國榴蓮、智利車?yán)遄樱裆弿奶﹪街袊ㄟ^菜鳥只需要120小時。這樣的物流速度，其實背后都和保稅倉有關(guān)。

截至目前，全球87個國家和地區(qū)的29000多個海外品牌已入駐天貓國際，覆蓋了5800多個品類，其中8成以上品牌首次進(jìn)入中國市場。其中不少國家甚至直接在天貓開設(shè)旗艦店。菜鳥的保稅倉網(wǎng)絡(luò)，成為全球商品擁抱中國消費(fèi)者的主渠道。

如今，菜鳥每天處理的跨界包裹有500多萬個，這個吞吐量在全球跨境物流服務(wù)企業(yè)中可以排入前三名，這也加強(qiáng)了中國經(jīng)濟(jì)與世界更緊密的聯(lián)系。

但是，菜鳥真的不是重建了另一個UPS，而是用了一種全新的方式，既自己投巨資建設(shè)關(guān)鍵物流設(shè)施，也充分挖掘現(xiàn)有的運(yùn)力資源組合之，使之發(fā)生了新的化學(xué)反應(yīng)。

比如，一般國際貨運(yùn)都是采用走客機(jī)腹艙的方式，但是，疫情期間，國際航空公司客流銳減，航班次數(shù)也大大減少。這個時候如果按照過去的方法找渠道，只會叫天天不應(yīng)。

但是，這只菜鳥還能飛，就因為即使在疫情之前，菜鳥也很少用客機(jī)腹艙，而是采用貨運(yùn)包機(jī)的時候，整個鏈路已經(jīng)打磨得很成熟。所以在客運(yùn)航空公司斷航的時候，菜鳥的空中走廊，不受影響。

輕重并舉

當(dāng)然，菜鳥并不是一家所謂的整合資源的“輕資產(chǎn)公司”。這也是人們一談到技術(shù)公司的時候，往往約定俗成的印象，似乎技術(shù)公司就是敲敲鍵盤每天盯著屏幕數(shù)據(jù)變動，苦活累活都是其他公司干，這種印象套在菜鳥上是南轅北轍。

在快遞行業(yè)，由于各家快遞公司有資金和實力，做比較大手筆的基礎(chǔ)設(shè)施投入，所以菜鳥在快遞領(lǐng)域，更多的做技術(shù)和系統(tǒng)的優(yōu)化。這也是最初所說的，做快遞公司做不了的事情。

但是在前面提到的跨境物流中，菜鳥要做的其實是“沒有人做”的事情，在保稅倉和海外倉等重要核心樞紐的建設(shè)，菜鳥拿出真金白銀做投入。

菜鳥在海外有六個大型數(shù)字物流樞紐（eHub），有上百萬平米的倉庫，這些都需要數(shù)以百億元巨大的資金投入。所以，因為菜鳥是一家科技公司，而認(rèn)為菜鳥不做重投入，這是誤解。

這不僅說明科技公司也可以是一家重公司，其實更重要的是這一現(xiàn)象也揭示了物流行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和繼續(xù)進(jìn)化的方向。那就是物流行業(yè)是個復(fù)雜而且龐大的體系，它需要多個主體來協(xié)作共生，它也需要從整個系統(tǒng)的角度去考慮降本增效，而不是各掃門前雪。

就拿快遞行業(yè)來說，中國快遞行業(yè)過去能夠有每年60%的增速，得益于中國電商的發(fā)展，以及龐大的人口紅利。

但是隨著人口結(jié)構(gòu)的變化，以及平臺電商增速的放緩，外部紅利開始衰退，在市場價格戰(zhàn)競爭激烈的情況下，公司內(nèi)部的降本增效的空間也已不大。這個時候其實需要是從整個行業(yè)上下游的角度，去重構(gòu)這個產(chǎn)業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和優(yōu)化鏈路，比如通過綠色物流循環(huán)利用來減少物料消耗等等。

所以物流行業(yè)的優(yōu)化一定是輕重并舉。早年，外界因為菜鳥頻頻拿地而說菜鳥是要搞物流地產(chǎn)，事后被證明子虛烏有。后來，又因為菜鳥主要進(jìn)行技術(shù)支持，而認(rèn)為菜鳥只動口不動手，也是片面的。其實，最能反應(yīng)菜鳥“又動口又動手”的，是菜鳥的智慧供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。

智慧供應(yīng)鏈等于倉配一體化嗎？很多人都將供應(yīng)鏈服務(wù)簡單地理解為倉儲、配送服務(wù)，其實供應(yīng)鏈服務(wù)不止于此，還涉及到與品牌商家的深度協(xié)同，雙方合作進(jìn)行供應(yīng)鏈規(guī)劃，減少庫存、提升周轉(zhuǎn)率，甚至利用大數(shù)據(jù)反向指導(dǎo)生產(chǎn)。倉配服務(wù)是承接了最基礎(chǔ)的物流需求，而供應(yīng)鏈?zhǔn)侨诤狭宋锪髋c商流的高階形態(tài)。

供應(yīng)鏈對于一個公司有多重要？能幫助公司降本增潤、提效提速。沃爾瑪、Costco、奧樂齊等，在商品極致低價的同時還能保證利潤空間，無一不是因為將供應(yīng)鏈管理做到了極致。業(yè)界甚至有言，沃爾瑪本質(zhì)上是一家供應(yīng)鏈管理公司。

菜鳥智慧供應(yīng)鏈依托遍布全國的智能倉配網(wǎng)絡(luò)，為天貓各個行業(yè)線的商家和天貓超市提供供應(yīng)鏈服務(wù)。此外，菜鳥產(chǎn)業(yè)帶供應(yīng)鏈還為產(chǎn)業(yè)帶工廠提供供應(yīng)鏈服務(wù)。很多天貓平臺上的商家，都開始與菜鳥供應(yīng)鏈形成不同層面的協(xié)同，菜鳥供應(yīng)鏈根據(jù)商家千差萬別的需求，提供有針對性的服務(wù)。比如，通過一盤貨的方式，幫助品牌商家重塑現(xiàn)在全渠道時代的流通體系。

美的是千億產(chǎn)值的國內(nèi)家電巨頭，產(chǎn)品線豐富完整，幾乎覆蓋了大小家電所有領(lǐng)域。同時美的觸達(dá)消費(fèi)者的渠道也是多元的，與菜鳥供應(yīng)鏈進(jìn)行合作后，美的工作人員曾算過一筆賬，備貨金額從2.5億元降到1.5億元，足足可以節(jié)省1億現(xiàn)金流。

菜鳥還可以為一個產(chǎn)業(yè)帶集群提供服務(wù)。在小家電產(chǎn)業(yè)集群的廣東中山、小商品聚集的浙江義烏等國內(nèi)多個制造業(yè)產(chǎn)業(yè)帶，菜鳥開設(shè)原產(chǎn)地倉，向工廠提供極致低成本的發(fā)貨服務(wù)，將工廠的商品從產(chǎn)地直發(fā)到消費(fèi)者手中。2020年，選擇菜鳥供應(yīng)鏈服務(wù)的商家數(shù)量增長45%。

所以，無論是跨境貿(mào)易也好，智慧供應(yīng)鏈也好，其實背后的核心是增量思維，從物流行業(yè)服務(wù)實體行業(yè)來看，菜鳥也不是只打拍子，不吹調(diào)子。從基礎(chǔ)設(shè)施入手，最重要、最難做以及投入最大的，菜鳥都已經(jīng)沖上去了。

科技公司的真正含義，應(yīng)該是更高效合理的投入資源。菜鳥從快遞切入，已經(jīng)看到了一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，那就是隨著人口紅利的減少，今天所依賴的勞動密集型模式必然不可持續(xù)，必須通過技術(shù)手段，和基礎(chǔ)設(shè)施的投入，為明天的物流體系運(yùn)轉(zhuǎn)做好準(zhǔn)備。

明天的物流解決方案一定會與今天有質(zhì)的變化，在這方面，有很多需要投入的領(lǐng)域還沒有人去深耕，這也是菜鳥的想象空間所在。

成立之初，菜鳥用時間來度量自己的價值，24小時，或者72小時。現(xiàn)在，成立了8年的菜鳥已經(jīng)更成熟了，時間這個單一維度早已不能全面涵蓋它的價值。菜鳥的存在對于今天的中國物流，更像是一個全新的生態(tài)體系，它沒有破壞既有的森林，而是在孕育更多的新物種。