前些日子，李克強(qiáng)總理在常州考察了富強(qiáng)新村的快遞代收點(diǎn)，還和前去取菜的居民進(jìn)行了親切的交流。于是朋友圈里快遞、物業(yè)和社區(qū)零售的朋友們，都感覺到了來自中央的鼓舞。

對用戶而言，無論是取快遞還是取菜，在社區(qū)交付都最為方便。但物業(yè)和快遞做零售，卻是一個屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的故事。幾乎每一家頭部的快遞公司、物業(yè)公司，都嘗試過疊加零售，并且還在繼續(xù)嘗試，然而卻鮮有規(guī)模化成功的案例。

老鬼的朋友安德華認(rèn)為，面對來勢洶洶的線上社區(qū)團(tuán)購，掌握著交付能力和高頻用戶觸點(diǎn)的物流和物業(yè)公司，究竟能不能及時疊加零售，守住自己饞了很久的蛋糕，可能是影響快遞末端未來走向的重要因素。

是太慢，還是太急？

物流和物業(yè)公司在末端層面非常相似，都有龐大的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，這就決定了其組織追求的是效率+穩(wěn)定，而互聯(lián)網(wǎng)公司追求的是試錯+迭代。

然而零售業(yè)務(wù)所需要的能力，與物流及物業(yè)公司的基礎(chǔ)能力并不一致；因此追求穩(wěn)定就變成了不能擁抱變化，而追求效率則顯得沒有遠(yuǎn)見、不愿冒險(xiǎn)。與之形成鮮明對比的則是：互聯(lián)網(wǎng)公司最擅長進(jìn)入無邊界的陌生領(lǐng)域進(jìn)行跨界打劫。

于是當(dāng)社區(qū)團(tuán)購成為物業(yè)物流公司的新機(jī)會時，面對洶涌而來的線上競爭對手，猶如對陣南下的游牧民族，即使決策層能很快找到方向，并啟動嘗試，但基層往往不能很快反應(yīng)過來，需要更長的時間來接受變化和不確定性。結(jié)果上下層認(rèn)知容易脫節(jié)，身體跟不上大腦，非常容易摔跟頭。

在這種情形下，如果組織的反應(yīng)時間是相對確定的，那責(zé)怪組織執(zhí)行力差，就沒有任何意義。不如借助外部資源，給自己找一根合適的登山杖，借力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，逐漸將其能力內(nèi)化。

是屯田戍邊，還是為他人做嫁衣？

如果說互聯(lián)網(wǎng)公司猶如高度依賴擴(kuò)張的游牧民族，那么線下企業(yè)就是穩(wěn)扎穩(wěn)打的農(nóng)耕文明。農(nóng)耕文明面對游牧民族的殺手锏，就是屯墾戍邊。讓原本淪為爭奪對象的邊疆，變成前線糧草的來源。

不要讓不擅戰(zhàn)的自耕農(nóng)當(dāng)炮灰，而是讓他們在邊疆種地、筑城，兼顧衛(wèi)戍，成為難以攻克的堡壘。

同理，快遞和物業(yè)末端擅長的是交付，不是賣貨和運(yùn)營。很難要求龐大的末端體系在短時間內(nèi)變成優(yōu)秀的團(tuán)長，也不能要求忙碌的小哥們在微信群里勝過居家?guī)薜膶殝?，更不能要求快遞和物業(yè)公司快速孵化出完整的供應(yīng)鏈公司。就像屯田戍邊的兵丁，主業(yè)還是務(wù)農(nóng)，很難成為真正的職業(yè)兵士。

然而，線上的動作還是快了一步。

最近拼多多副總裁David Liu在投資人會上說，拼多多目前已經(jīng)擁有了7.88億的活躍用戶，我們并不需要團(tuán)長來幫助我們聚集很多用戶，用戶可以獨(dú)立在APP上進(jìn)行下單。這就意味著多多買菜已經(jīng)為交付小哥優(yōu)化了業(yè)務(wù)模式，團(tuán)長/小哥只需要簡單交付即可，完全在小哥的舒適區(qū)內(nèi)。而拼多多則可以擁有一個基于社區(qū)團(tuán)購模式的物流網(wǎng)絡(luò)，并能和快遞末端共用資源。

所以物流和物業(yè)企業(yè)需要的，可能是明確自己的角色，到底是為他人做嫁衣，還是屯田戍邊，建立自己的長城。

幫助末端屯墾，需要厚積薄發(fā)

問題來了：面對極可能就要發(fā)生的“踢門”的境地，快遞公司具體該如何定位自己的角色，或者說該怎么應(yīng)對呢？

老鬼的答案是——在變化中積極擁抱變化，找一個可以幫助自己“屯墾”的合作伙伴，一塊來打造和構(gòu)建雙邊護(hù)城河。

比如老鬼之前有提過的易小鮮。

易小鮮是少數(shù)專注賦能物流和物業(yè)末端的社區(qū)團(tuán)購企業(yè)之一，易小鮮擁有超過5年的社區(qū)預(yù)定制生鮮運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，因此擁有完整、穩(wěn)定的預(yù)定制生鮮供應(yīng)鏈、豐富的社群集中運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，和成熟的末端交付手段。

今年以來，易小鮮在上海已經(jīng)與近200家快遞末端合作，每月增長超過30%，幫助末端老板通過社區(qū)團(tuán)購增收，廣受驛站老板和小哥歡迎。易小鮮成熟驛站的每日訂單量可達(dá)到快遞票數(shù)的10%左右，周均購買2-3次，客單價達(dá)20元，遠(yuǎn)高于同行水平。月度客戶留存高達(dá)90%，驛站老板幾乎不用擔(dān)心流失，一次拉新，長久分潤。

同時，易小鮮在常州為長三角領(lǐng)先的物業(yè)上市公司打造自有團(tuán)購平臺，亦深受好評。物業(yè)的初次拉新和爬坡速度遠(yuǎn)超驛站，首周注冊數(shù)即達(dá)小區(qū)10%以上。雖然交付能力稍弱，但拉新強(qiáng)大，物業(yè)的入場仍將給行業(yè)帶來巨大的變數(shù)。易小鮮在物業(yè)小區(qū)拉新的首周復(fù)購率高達(dá)40%，當(dāng)日下單人數(shù)占注冊用戶10%左右，周均購買頻次2-3次。

以下是易小鮮的一些經(jīng)驗(yàn)，或許能為大家?guī)硪恍﹩l(fā)——

我們經(jīng)?？梢钥吹娇爝f末端賣雞蛋，或者物業(yè)公司賣大米。當(dāng)大家標(biāo)榜供應(yīng)鏈時，會強(qiáng)調(diào)自己依靠巨大的采購量，獲得了遠(yuǎn)低于別人的價格，最后成就了爆品。

然而，真正能產(chǎn)生粘性，陪伴客戶朝朝暮暮的，不是價格優(yōu)惠的零擔(dān)物流，而是無所不包的快遞包裹。

供應(yīng)鏈?zhǔn)峭暾南到y(tǒng)，不是一錘子買賣。易小鮮的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)致力于通過標(biāo)準(zhǔn)化+品控，對接大量的供應(yīng)商，將用戶需要的多樣化生鮮產(chǎn)品送達(dá)用戶手中。

包裝要2C，物流到末端。對于末端節(jié)點(diǎn)而言，收到一大筐貨，自己按訂單打包是非常痛苦的，讓客戶自己挑又容易出錯。所以易小鮮的包裹都按照用戶訂單在中心倉完成分包，小哥只需要直接交付，每天可以節(jié)約大量時間。物業(yè)保安大哥都能輕松交付，很少出錯。

度身定做的激勵機(jī)制。無論是物流還是物業(yè)末端，結(jié)構(gòu)都比一人制的團(tuán)長要復(fù)雜的多，如何即兼顧各方利益，又達(dá)到充分的激勵效果，是決定成敗的關(guān)鍵因素。易小鮮的SaaS系統(tǒng)可以根據(jù)不同角色分配激勵，同時給末端老板充分的操作空間，無論是個體戶，還是老板聘用的小哥，都能做得開心。

冷鏈，也許是冰長城。易小鮮會在合作站點(diǎn)部署冷柜，因?yàn)樽鳛橐患医?jīng)歷了5年的生鮮預(yù)定制平臺，深知冷鏈的必要性，終端的冷柜，可能是阻擋對手的冰長城，也是保護(hù)生鮮產(chǎn)品的守夜人。易小鮮端到端全程冷鏈，可能是極少數(shù)保證冷鏈的團(tuán)購平臺之一。

運(yùn)營不麻煩末端，但微信群屬于末端。末端沒有時間精力維護(hù)微信群，這是顯而易見的，易小鮮的小助理會為末端打點(diǎn)一切，但群主必須屬于末端，因?yàn)檫@本來就是末端積累的資源和人脈。易小鮮微信群月留存過95%，轉(zhuǎn)化率超過8%。

口碑和服務(wù)是底線。無論是賦能大B還是小B，易小鮮產(chǎn)品的品質(zhì)都會影響到合作伙伴的口碑，因此口碑和服務(wù)，是合作底線。如果因?yàn)楣?yīng)鏈和服務(wù)影響了合作伙伴的品牌，就得不償失了。易小鮮客訴率低于千分之三，保持著很高的客戶滿意度。

堅(jiān)持到底，就是勝利。每一個末端網(wǎng)點(diǎn)，每一個住宅小區(qū)，都不應(yīng)該輕易被放棄。無論是定制群運(yùn)營內(nèi)容、加大推送力度，甚至派專人駐場協(xié)助拉新，努力在每一個點(diǎn)位達(dá)成目標(biāo)，無論是對末端老板、公司總部還是賦能者，都至關(guān)重要。

無論是屯墾還是戍邊，一個有經(jīng)驗(yàn)的伙伴都是必不可少的；無論是末端老板、網(wǎng)點(diǎn)老板還是公司總對總，易小鮮都有度身定制的解決方案。用他們的話說就是讓合作伙伴運(yùn)營省心、品質(zhì)放心、賺錢開心。

有機(jī)會參與的老鐵，不妨一試。