一、“留白”思維

“留白”這種思維應(yīng)該是這12種思維里面最難接受與理解的。像讓自己主動(dòng)承認(rèn)不足一樣，在分揀中心運(yùn)營中，主動(dòng)認(rèn)可“日常管理是有缺陷的”“很多工作是沒有沒考慮到的”“規(guī)劃是不完美的”是心理上最難以逾越的檻。

個(gè)人認(rèn)為分揀中心運(yùn)營基本的思維就是“留白”。在連續(xù)多年高速增長的物流行業(yè)，首先認(rèn)可的就是分揀運(yùn)營始終是跟在增長后面亦步亦趨，運(yùn)營不同于戰(zhàn)略，考慮資源投入滯后性與管理的提升周期，不完美是常態(tài)。所以，分揀運(yùn)營中“留白”顯得尤為重要，在規(guī)劃前期設(shè)備投入與場地改造中，留下二次優(yōu)化與拓展空間，寧愿留空地閑置不可利用率100%；寧可少上設(shè)備留白不可“完美”到不可改造；分揀運(yùn)營中數(shù)據(jù)、資源、人力投入也必須留白，明白所有達(dá)不到完美留足改善的空間，“留白”就是運(yùn)營的彈性空間，沒有彈性的運(yùn)營，崩盤只在片刻間。對管理者來講，“留白”是對自己管理能力的期許，也在變相的削弱運(yùn)營穩(wěn)定期帶來安穩(wěn)感與成就感，分揀運(yùn)營需要如履薄冰的心態(tài)與管理缺失的恐懼感。

二、平衡思維

平衡非常好理解，分揀運(yùn)營過程中對平衡的理解也非常直觀，最明顯的就是成本與時(shí)效，資源投入的傾斜可以直接影響提升或者降低，更直觀的感受就是資源投入多了時(shí)效好但是成本指標(biāo)難看，反之亦然。尤其是公司導(dǎo)向盈利同時(shí)又要高客戶體驗(yàn)時(shí)，就如走鋼絲左右為難。

其實(shí)這種狀態(tài)就是在平衡中沒有找準(zhǔn)平衡點(diǎn)及數(shù)據(jù)衡量的關(guān)聯(lián)性缺失。平衡點(diǎn)一定不是體量大、顯性或常規(guī)的。舉個(gè)例子，鹽在醬中不是體量最大的但是最關(guān)鍵的。分揀運(yùn)營中流程是最不顯性的但卻是決定80%資源投入與時(shí)效優(yōu)劣；數(shù)據(jù)衡量更多傾向于模塊化KPI，單純的時(shí)效指標(biāo)匯總、成本指標(biāo)匯總加上KPI考核，更多傾向于拉扯平衡的天平向單側(cè)傾斜，關(guān)聯(lián)性指標(biāo)的選擇更加有意義。所謂關(guān)聯(lián)性指標(biāo)就是為了時(shí)效必須要付出的成本，比如固定發(fā)的班次、固定的人數(shù)、固定成本攤銷與必須要付出的福利費(fèi)用。當(dāng)關(guān)聯(lián)性指標(biāo)確定后即確定那些資源必然需要投入，通?？晒袒?0%關(guān)聯(lián)指標(biāo)。剩余20%就只剩下裝載率、臨時(shí)工占比、出勤率、操作效率等變動(dòng)指標(biāo)。放下關(guān)聯(lián)性指標(biāo)，把數(shù)據(jù)衡量放在可變、可控項(xiàng)目，三者方可達(dá)成平衡。

三、數(shù)據(jù)思維

通常的數(shù)據(jù)管理邏輯或數(shù)據(jù)考核邏輯如上，所有數(shù)據(jù)指標(biāo)拆解及形式多樣的報(bào)表、通報(bào)、整改都是最后“改善”的鋪墊，在N多報(bào)表包圍情況下，理清楚數(shù)據(jù)目標(biāo)即可不受左右。

并非所有數(shù)據(jù)都有價(jià)值，一切無法真實(shí)體現(xiàn)實(shí)物狀態(tài)的數(shù)據(jù)都沒有意義。所以分揀運(yùn)營從眾多數(shù)據(jù)中提取“有效數(shù)據(jù)”尤為關(guān)鍵，何為有效數(shù)據(jù)：能夠準(zhǔn)確、穩(wěn)定衡量實(shí)物流，且指標(biāo)變化能夠體現(xiàn)實(shí)物流變化。這種數(shù)據(jù)才是分揀運(yùn)營中的核心數(shù)據(jù)，理清楚“有效數(shù)據(jù)”同時(shí)知悉數(shù)據(jù)目標(biāo)，才能在眾多數(shù)據(jù)中針對性快速的利用改善。

善用數(shù)據(jù)明細(xì)與多字段交叉分析。通常數(shù)據(jù)公布時(shí)已經(jīng)進(jìn)行過數(shù)據(jù)邏輯整理及報(bào)表結(jié)構(gòu)搭建，但是通常來講質(zhì)控?cái)?shù)據(jù)思維與實(shí)際需要監(jiān)控的貨物流程并不一致。所以在數(shù)據(jù)分析改善中，善用數(shù)據(jù)明細(xì)，通過多字段交叉透視與實(shí)際貨物流匹配才能找出對自己分揀運(yùn)營改善更為有效的數(shù)據(jù)邏輯。

四、邏輯樹思維

魚骨、樹狀邏輯結(jié)構(gòu)圖都屬于常見的邏輯結(jié)構(gòu)圖，但是分揀運(yùn)營中邏輯樹貼別貼合實(shí)際應(yīng)用。樹邏輯是總-分結(jié)構(gòu)，它與流程圖的線性及判斷不一致，更多是結(jié)構(gòu)拆分與多走向體現(xiàn)。對于分揀運(yùn)營來講，業(yè)務(wù)模塊、流量拆分都需要按照邏輯樹進(jìn)行拆分梳理。

按照邏輯樹思維拆分分揀運(yùn)營業(yè)務(wù)流程，從入口-上線-一次分揀-二次分揀-異常判斷-訂單閉環(huán)-發(fā)貨進(jìn)行全流程拆分，所有業(yè)務(wù)流程都應(yīng)該是：無交叉、有閉環(huán)，但凡某一節(jié)點(diǎn)流程中存在需要縱向?qū)嵨锪鞒探徊妫鞒虩o法正常終結(jié)情況發(fā)生，就是流程發(fā)生異常，是產(chǎn)生貨物異常流程缺陷，需要彌補(bǔ)與流程優(yōu)化。每次的邏輯樹拆分就是一次實(shí)際的業(yè)務(wù)推演，但凡推演不成功的都是需要優(yōu)化的。

五、分層思維

分揀中心是勞動(dòng)密集型部門，前期人員人員投入側(cè)重一線操作人員，管理人員的選拔與相應(yīng)的培訓(xùn)并不清晰。而分揀運(yùn)營本就屬于集中度高部門，市場對口管理資源少，雖然各家都有關(guān)于分揀運(yùn)營崗位的各種選拔任用方式，培訓(xùn)花樣層出不窮，實(shí)際一線管理人員的選拔始終是痛點(diǎn)。隨著傳統(tǒng)快運(yùn)/快遞公司業(yè)務(wù)相互拓展，大型分揀中心的管理人員尤為稀缺；

分層思維的作用在于理清事物內(nèi)在特點(diǎn)與差別，快速對事物進(jìn)行分類。它在管理人員篩選的基本方式也是關(guān)鍵方式，是培訓(xùn)與安排的前提條件。此種思維是人資的基本手段，但是受限于跨部門問題，實(shí)際操作中更多流于形式。分揀運(yùn)營現(xiàn)場的分層才是關(guān)鍵，核心負(fù)責(zé)人的分層思維必須足夠支撐到分層后的培訓(xùn)及相應(yīng)支持。由于分揀中心勞動(dòng)密集型的特殊性，整體學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，而分揀中心運(yùn)營又是一個(gè)極端需要現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)與業(yè)務(wù)流程感知能力的崗位。只有分層概念在每一層能夠貫徹才能相應(yīng)的針對每一層的特點(diǎn)與缺點(diǎn)，進(jìn)行針對性的培訓(xùn)與提升。

分層思維也可以使問題分解更清晰，按照分解后原因輕重緩急、影響率占比進(jìn)行排序，根據(jù)每個(gè)原因特點(diǎn)針對性改善。

六、流程/管道思維

流程思維對于分揀運(yùn)營中單點(diǎn)問題突破或單產(chǎn)品流向梳理效果明顯。在流程圖上增加每一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)操作時(shí)間、操作時(shí)長，一方面檢驗(yàn)流程節(jié)點(diǎn)是否冗余，另一方面對整個(gè)貨物流程鏈條進(jìn)行時(shí)效評估與操作效率評估。

例如：對快遞業(yè)務(wù)中某種產(chǎn)品的全流程制作流程圖，從收貨、驗(yàn)貨、上線、稱重量方、集包、合流、分揀、發(fā)貨所有動(dòng)作匹配操作時(shí)間與操作時(shí)長，對流程進(jìn)行分段計(jì)算后，針對冗余步驟進(jìn)行削減簡化，同時(shí)操作不暢通環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整與增加操作時(shí)長。

管道思維是在流程圖（含時(shí)間與時(shí)長）基礎(chǔ)上再增加全流程設(shè)備產(chǎn)能，形成每小時(shí)流程上節(jié)點(diǎn)小時(shí)產(chǎn)能管道，管道寬度是不均衡的，管道全流程最低點(diǎn)為管道通過能力最高值。同步匹配小時(shí)平均產(chǎn)能，每個(gè)節(jié)點(diǎn)蓄水池后產(chǎn)能有變更。以此發(fā)現(xiàn)管道中最低點(diǎn)、瓶頸值與實(shí)際產(chǎn)能需求差異。從而得出管道產(chǎn)能提升及流程蓄水池量。

流程思維與管道思維的意義在于發(fā)現(xiàn)流程中的異常點(diǎn)與瓶頸值，對容易被忽視而實(shí)際影響運(yùn)營的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化與改造。

七、交叉思維

交叉思維重點(diǎn)在于打破前面流程/管道思維、邏輯樹思維帶來的線性思維影響，分揀中心運(yùn)營中單線性思維無法解決縱向交叉及配合問題。例如：時(shí)效產(chǎn)品規(guī)劃完畢以后，貨物流動(dòng)中每個(gè)節(jié)點(diǎn)、每個(gè)操作人員需要何種培訓(xùn)、制定何種獎(jiǎng)罰機(jī)制。橫向是線性的流程與走向，縱向是監(jiān)督與改善模塊，兩個(gè)思維邏輯交叉點(diǎn)是每個(gè)流程中，需要多方面完善的點(diǎn)。比對可以統(tǒng)計(jì)出流程若要流暢進(jìn)行匯總的節(jié)點(diǎn)與內(nèi)容。

在實(shí)際應(yīng)用過程中，交叉思維多用于多維度交叉，尤其是貌似不相關(guān)的兩個(gè)模塊或業(yè)務(wù)條線，思維交叉后能夠激發(fā)出流程中隱性的需求點(diǎn)與改善點(diǎn)。越多流程思維交叉會(huì)產(chǎn)生出許多行之有效而又難以發(fā)現(xiàn)的方法。例如：時(shí)效產(chǎn)品流程是橫向，現(xiàn)場管理分層是縱向，兩個(gè)維度交叉后產(chǎn)生的就是流程連續(xù)但管理隔斷的異常點(diǎn)，此異常點(diǎn)會(huì)產(chǎn)生大量的管理盲區(qū)與時(shí)效產(chǎn)品的不穩(wěn)定。

八、閉環(huán)思維

PDCA循環(huán)非常常見，但是它是流程思維、交叉思維能線性思維的升級。不管線性流程改善效果多么良好，結(jié)果也只是一次性的，而實(shí)際分揀中心實(shí)際應(yīng)用中沒有那種產(chǎn)品及KPI是一次性能夠改善完畢的，閉環(huán)能力也就是二次啟動(dòng)改善的能力尤為關(guān)鍵。閉環(huán)能力實(shí)際是將運(yùn)營改善從一維改善升級到螺旋式上升，看似回到開始的起點(diǎn)其實(shí)內(nèi)部高度已經(jīng)大不一樣。

例如，要改善貨物出港準(zhǔn)點(diǎn)率，根據(jù)線性思考方式，從進(jìn)港-上線-集包-一次分揀-二次分揀-發(fā)貨-異常-改善，改善一定是階段性有結(jié)果的，而且這種結(jié)果在一段時(shí)間內(nèi)是穩(wěn)定的，但是精益思維來說，只要有延誤就一定有改善空間。此時(shí)閉環(huán)思維就非常關(guān)鍵了，閉環(huán)從頭開始二次梳理，到港時(shí)間-操作時(shí)間-操作效率-上線效率-分揀準(zhǔn)確率-發(fā)貨準(zhǔn)確率-異常處理速度-改善結(jié)果。從流程結(jié)果看還是改善了出港準(zhǔn)點(diǎn)率但是實(shí)際上閉環(huán)將增加不同維度，思考的線性起點(diǎn)已經(jīng)在螺旋上一級別。從新開始，螺旋式上升。

閉環(huán)思維同樣也是一個(gè)人職業(yè)發(fā)展必須具備的能力，學(xué)習(xí)-實(shí)踐-改善-輸出-學(xué)習(xí)，閉環(huán)上升同步的個(gè)人能力也在提升。

九、精益思維

精益思維已經(jīng)超脫思維、思想概念升華到哲學(xué)的范疇。精益思維里面包含了以上幾種思維，個(gè)人對精益思維的理解是：減少浪費(fèi)。浪費(fèi)包含人員、流程、時(shí)間、空間、物料、車輛等。對于分揀中心運(yùn)營的精益化，應(yīng)該首先從5S著手，5S的內(nèi)涵并非僅僅是常規(guī)理解的整理、整頓、清掃、清潔等內(nèi)容，更重要的是內(nèi)部規(guī)則的建立與流程的梳理。價(jià)值流程思維、管道思維、數(shù)據(jù)思維等都是其中一小部分，最終的結(jié)果都是減少浪費(fèi)。5S是精益思維的起點(diǎn)，但是多數(shù)分揀中心運(yùn)營中將5S等同于的打掃衛(wèi)生。5S中每一項(xiàng)都不是獨(dú)立的也不存在遞進(jìn)關(guān)系，更加核心的在于維持5S需要建設(shè)的管理方式與背后思維，5S真正開始后才是精益思維，減少浪費(fèi)，減少每一個(gè)環(huán)節(jié)的冗余與無效?？梢杂姓f精益思維是眾多思維方式的集大成者，實(shí)際應(yīng)用中工具與思維很多但是記住不斷減少浪費(fèi)即可。

十、項(xiàng)目思維

項(xiàng)目思維脫胎于項(xiàng)目管理，這里說的是項(xiàng)目管理對分揀運(yùn)營的思維借鑒意義，并非本身僅有功能。它對于分揀中心運(yùn)營意義在于：將單獨(dú)項(xiàng)目脫離整體流程、結(jié)果、環(huán)境及可變/不可變條件，從單純項(xiàng)目角度進(jìn)行分析改善，給予事物改善一個(gè)獨(dú)立的分析環(huán)境，整體改善不可能的情況下下尋找可行，進(jìn)而反推整體的改善。

項(xiàng)目思維還可以提供一整套完整的項(xiàng)目改善工具，從項(xiàng)目選取、項(xiàng)目調(diào)研、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目里程碑、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目進(jìn)展、時(shí)間管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等一整套成熟的方法有效推進(jìn)改善。它對分揀中心中各項(xiàng)中大型指標(biāo)，例如：某一時(shí)效產(chǎn)品、某個(gè)品類的破損控制、某個(gè)時(shí)間段內(nèi)的員工人效等。同時(shí)項(xiàng)目思維進(jìn)行中更多重視團(tuán)隊(duì)整體的能力，團(tuán)隊(duì)人員選擇、能力互補(bǔ)程度與項(xiàng)目人員精力集中尤為關(guān)鍵，一個(gè)小而精的團(tuán)隊(duì)一段時(shí)間內(nèi)專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)展。從某種程度上說，它必須要規(guī)避常規(guī)管理中的負(fù)責(zé)人一言堂方式，所以項(xiàng)目管理推進(jìn)中團(tuán)隊(duì)人員只需要對項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，獨(dú)立乃是項(xiàng)目管理的精神所在，務(wù)必脫離現(xiàn)場。

項(xiàng)目管理現(xiàn)在已經(jīng)成為一種常規(guī)的管理方式，實(shí)際上太多人只用其工具與套路少了對獨(dú)立性的理解，短期效果顯著但是長期項(xiàng)目深度與目標(biāo)達(dá)成不盡如人意。

十一、模塊化思維

模塊化思維是指將分揀中心的業(yè)務(wù)流程、整體工作，按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行劃分相對獨(dú)立的模塊，進(jìn)行模塊化管理。模塊化重點(diǎn)在于分割的“獨(dú)立性”與“有效性”，獨(dú)立性是指：模塊內(nèi)一定是相對其他業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，能夠從流程、數(shù)據(jù)、人員上進(jìn)行切割，并授予模塊內(nèi)部有效的KPI管理、人員效率及合適的管理幅度；有效性是指：分割后人員管理、資源投入與數(shù)據(jù)監(jiān)控能夠在模塊能產(chǎn)生提升作用。模塊化思維能夠?qū)⒋笮头謷行那懈畛上鄬Κ?dú)立模塊，模塊化管理效率與準(zhǔn)確度能夠提升。避免吃大鍋飯同時(shí)也可以對內(nèi)部的管理人員進(jìn)行有效評估與橫向?qū)Ρ取?/p>

模塊化管理需要前置管理細(xì)化與數(shù)據(jù)細(xì)分，管理細(xì)化到人員、班組及其產(chǎn)生的效率與品質(zhì)影響，一般來講模塊化管理幅度50-100人，內(nèi)部的管理序列需要明確，盡可能將相同崗位或整條生產(chǎn)線一人負(fù)責(zé)管理。數(shù)據(jù)細(xì)分是模塊化必須配套的，細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)支撐模塊管理，也避免內(nèi)部效率的降低，細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)顆粒度最好能細(xì)分至個(gè)人或者生產(chǎn)線，同時(shí)能夠在整體運(yùn)營數(shù)據(jù)中體現(xiàn)單個(gè)模塊的數(shù)據(jù)完成情況與影響情況；

十二、次級別思維

次級別思維是調(diào)整自我心態(tài)的一種思維，目前的挫折、困難、踟躕都是暫時(shí)的，只要在更長周期內(nèi)整體是上升的就好。反過來講，把職業(yè)生涯拉長，只要整體趨勢是向上的就是完美的，但是在次級別的短周期內(nèi)可能是受挫、無所進(jìn)步、甚至倒退，然而次級別的波動(dòng)是必然，坦然接受之。次級別源自股票級別走勢，日K線的走勢趨勢是次級別眾多走勢結(jié)合而成；本級別的上升可能在次級別中有眾多不同的走勢，甚至可能是階段性下跌或盤整。人生無處不周期，次級別波動(dòng)是必然，確保職業(yè)生涯向上就好。