不確定性是新零售供應(yīng)鏈當(dāng)下最大的挑戰(zhàn)，它主要體現(xiàn)在需求和供應(yīng)兩端。

需求端的不確定性主要來(lái)自于我們的客戶。一方面，市場(chǎng)上商品極度豐富，客戶的可選擇性廣泛，客戶選擇A還是B，極難預(yù)測(cè)；另一方面，客戶的個(gè)性化需求暴增，僅僅依靠爆款或者基本款贏得了一時(shí)卻贏不了長(zhǎng)久。

供應(yīng)端的不確定性主要來(lái)源于我們上游的供應(yīng)商。供應(yīng)短缺、價(jià)格波動(dòng)、品質(zhì)差異、送貨延遲……各種問(wèn)題層出不窮，彼此交織在一起，形成了錯(cuò)綜復(fù)雜的局面，也造成了新零售供應(yīng)鏈管理者經(jīng)常提到的“不確定性”問(wèn)題!

表面上看，似乎只要我們一邊做好消費(fèi)者洞察，把預(yù)測(cè)做準(zhǔn)；另一邊管好供應(yīng)商，把交付做好，需求端和供應(yīng)端的問(wèn)題就能迎刃而解，不確定性就能得到控制。但實(shí)際上問(wèn)題并沒(méi)有想象得那么簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀兺雎粤俗鳛椤版溨鳌钡奈覀冏陨硭鶐?lái)的不確定性。無(wú)論是商業(yè)鏈主，或是平臺(tái)鏈主，鏈主自身所帶來(lái)的不確定性危害往往大過(guò)上下游所帶來(lái)的不確定性。古語(yǔ)所說(shuō)：“攘外必先安內(nèi)”就是這個(gè)道理！

眾所周知，在供應(yīng)鏈上存在所謂的“牛鞭效應(yīng)”：需求的不確定性在向上游傳遞的過(guò)程中被不斷地被放大，最終造成了嚴(yán)重的失真。而鏈主最主要的職責(zé)之一就是確保自己成為這個(gè)鏈條的“定海神針”，通過(guò)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)來(lái)削減“牛鞭效應(yīng)”所帶來(lái)的危害，這需要鏈主為此付出巨大的努力，需要有相應(yīng)的戰(zhàn)略、策略以及精益求精的落地執(zhí)行。

因此，擔(dān)當(dāng)鏈主是需要擁有超強(qiáng)的能力！

筆者在《供應(yīng)鏈架構(gòu)師》一書(shū)中將鏈主比喻為供應(yīng)鏈上的“一家之主”。試想，如果一家之主沒(méi)有威信、沒(méi)有能力，說(shuō)話都沒(méi)人聽(tīng)，這個(gè)家也就缺少了足夠的凝聚力！小家尚且如此，供應(yīng)鏈更不例外。那么，鏈主所應(yīng)具備的能力有哪些？

我們?cè)?jīng)提到，新零售供應(yīng)鏈有三大價(jià)值閉環(huán)，分別是：商品力、供給力和盈利力。如果將其放到鏈主這個(gè)角色來(lái)看，這三大價(jià)值閉環(huán)可以進(jìn)一步拆解為五個(gè)能力：“控商能力”、“控品能力”、“控貨能力”、“控網(wǎng)能力”以及“控店能力”，這里的“控”指的是掌控。它們是打造新零售供應(yīng)鏈確定性的核心能力，筆者將其命名為：新零售供應(yīng)鏈的五力模型，我們逐一展開(kāi)來(lái)談。

先拿“控商能力”來(lái)說(shuō)。我們給供應(yīng)商下達(dá)訂單或者補(bǔ)貨需求，供應(yīng)商無(wú)法滿足或者甚至根本不響應(yīng)，這背后體現(xiàn)的就是一個(gè)極弱的控商能力。有的人會(huì)說(shuō)，既然供應(yīng)商不聽(tīng)話，我們可以通過(guò)重罰來(lái)進(jìn)行懲治。聽(tīng)起來(lái)似乎有些道理，但實(shí)際執(zhí)行的時(shí)候往往是“強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商不敢罰，弱勢(shì)供應(yīng)商不經(jīng)罰”，最后還是落不了地！

不好管干脆就不管了唄！因此有的平臺(tái)選擇了弱管控模式，讓商家在平臺(tái)上面“自運(yùn)營(yíng)”。這種所謂的“純生態(tài)模式”最大的后果就是缺乏計(jì)劃性，整個(gè)供應(yīng)鏈亂哄哄一團(tuán)糟，只有“供應(yīng)鏈”卻缺乏“供應(yīng)鏈管理”。

那么，控商能力需要如何構(gòu)建呢？我們需要建立供應(yīng)商的管理體系，包含供應(yīng)商的分層分級(jí)管理、供應(yīng)商的績(jī)效管理、供應(yīng)商的協(xié)同機(jī)制、供應(yīng)商的準(zhǔn)入退出等。其中，供應(yīng)商的定位需要做好，不同的定位決定了不同的策略和管理協(xié)同模式，不能一概而論。

我們?cè)賮?lái)談?wù)劇翱仄纺芰Α?。選擇什么樣的商品，SKU需要多大的寬度，該定什么價(jià)格，或者該收取多少傭金？什么是流量品、什么是高毛利品？這些都涉及到控品能力。控品能力不強(qiáng)的平臺(tái)，往往是SKU泛濫的同時(shí)商品效能極低。為了提升商品效能，許多平臺(tái)采用促銷方式進(jìn)行拉動(dòng)，最后進(jìn)入到了“不促不銷、一促才銷”的惡性循環(huán)。

控品能力的提升需要在以下幾個(gè)方面下功夫，它包含：商品企劃、品類規(guī)劃、商品生命周期管理、定價(jià)策略、品效管理等。它的核心同樣是定位，即平臺(tái)應(yīng)該賣什么、不該賣什么，以什么策略來(lái)賣？

這里常常有個(gè)誤區(qū)，就是效仿Costco的“窄SKU模式”，采用“少即是多”的原則，嚴(yán)格控制SKU的寬度。商業(yè)模式不能以偏概全，“窄SKU模式”能帶來(lái)管理上的優(yōu)勢(shì)，并能精準(zhǔn)服務(wù)到特定客群，但它畢竟只是商業(yè)模式的一種，而不是放之四海而皆準(zhǔn)。并且，Costco商業(yè)模式是一套組合拳，是由“窄SKU”、“低定價(jià)”、 “深庫(kù)存”、“會(huì)員費(fèi)”等的一系列策略組合而成的閉環(huán)，缺少了這個(gè)閉環(huán)中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，Costco的模式就無(wú)法成功。

因此，優(yōu)秀的“控品能力”應(yīng)該體現(xiàn)在：通過(guò)商品的分層策略，來(lái)確定該類商品的寬度以及相應(yīng)的不同生命周期的效能目標(biāo)，并圍繞不同層次的商品，構(gòu)建生意閉環(huán)，最后形成完整的生意模式。

“控貨能力”主要體現(xiàn)在計(jì)劃管理上。計(jì)劃是供應(yīng)鏈協(xié)同調(diào)度的總指揮，它負(fù)責(zé)在生產(chǎn)、采購(gòu)、運(yùn)配和銷售之間做協(xié)調(diào)匹配，確保我們以最經(jīng)濟(jì)高效的方式來(lái)完成供應(yīng)鏈的履約交付。計(jì)劃能力不強(qiáng)的平臺(tái)，往往是庫(kù)存高企或者缺貨嚴(yán)重，就拿快消品來(lái)說(shuō)，動(dòng)輒三四十天的庫(kù)存，百分之十幾、二十的缺貨率，造成了大量的浪費(fèi)或者缺貨損失。

一個(gè)好的計(jì)劃體系，是建立在穩(wěn)固的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)能力之上的。它是五個(gè)能力中最頂層的能力。在其它四個(gè)能力不具備的情況下，要想做好計(jì)劃管理，就如同水中撈月、霧里看花一樣，不切實(shí)際。

但假如我們等到其它四個(gè)能力建立起來(lái)后再開(kāi)始做計(jì)劃管理卻又太遲了。計(jì)劃管理作為總指揮，能夠至上而下地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并推動(dòng)基礎(chǔ)能力不斷地完善。它的建立宜早不宜遲！

“控網(wǎng)能力”指的是對(duì)物流網(wǎng)絡(luò)的控制。物流網(wǎng)絡(luò)是供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)設(shè)施，是新零售供應(yīng)鏈的基座。為了讓貨物在網(wǎng)絡(luò)中快速地流轉(zhuǎn)、高效地流轉(zhuǎn)，我們需要對(duì)物流網(wǎng)絡(luò)有足夠的控制力。但遺憾的是，今天新零售所面對(duì)的物流網(wǎng)絡(luò)是由割裂的片段拼湊而成的。這里面有上游品牌商的網(wǎng)絡(luò)、中間經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、下游末端的網(wǎng)絡(luò)；有集貨倉(cāng)、區(qū)域倉(cāng)、城市倉(cāng)、前置倉(cāng)的倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)；有干線、落地配、城市配、末端配的配網(wǎng)絡(luò)。這還只是國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)，如果放眼全球網(wǎng)絡(luò)，會(huì)更加的復(fù)雜。

在這個(gè)龐大復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)下做運(yùn)營(yíng)，如果沒(méi)有足夠的控制力，就如同走迷宮一樣，貨物運(yùn)轉(zhuǎn)到哪里我們不知道，貨物什么時(shí)候能送達(dá)我們不知道，甚至貨物發(fā)生了破損和丟失我們也不知道。當(dāng)然，我們通過(guò)數(shù)字化、在線化的方式可以提升網(wǎng)絡(luò)的可視化程度，但僅有可視化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們還要能夠在可視化的基礎(chǔ)上構(gòu)建可運(yùn)營(yíng)、可管控的能力。

舉個(gè)極端的例子，我們都知道最近發(fā)生的一個(gè)特別惡劣的事件：聯(lián)邦快遞擅自將華為的包裹轉(zhuǎn)運(yùn)到了美國(guó)。這個(gè)事件告誡我們“物流網(wǎng)絡(luò)是供應(yīng)鏈的命脈，永遠(yuǎn)不要將命脈的控制權(quán)輕易地交給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”！

“控店能力”是新零售在2B模式下的延展。新零售強(qiáng)調(diào)的是“線上線下一體化運(yùn)作”。門(mén)店是傳統(tǒng)零售線下運(yùn)營(yíng)的最核心的“場(chǎng)”，是零售商接觸消費(fèi)者的前沿陣地。為了能夠洞察消費(fèi)者的消費(fèi)行為，我們需要對(duì)門(mén)店進(jìn)行數(shù)字化改造，將門(mén)店融入到端到端的供應(yīng)鏈體系中來(lái)，才能構(gòu)造起完整的商業(yè)閉環(huán)鏈路。為此，需要我們具備足夠的控店能力！

這里需要澄清的是，控店能力不是要自己開(kāi)店，而是通過(guò)線上線下結(jié)合的運(yùn)營(yíng)的方式，將一個(gè)個(gè)獨(dú)立的門(mén)店串聯(lián)起來(lái)，以一體化的方式進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，其核心是運(yùn)營(yíng)能力。門(mén)店是新零售供應(yīng)鏈的“觸角”，在這個(gè)體系中，單個(gè)門(mén)店的視角永遠(yuǎn)是有所偏頗的，無(wú)論是直營(yíng)、加盟、聯(lián)營(yíng)，單點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)效率永遠(yuǎn)趕不上全局，只有將多個(gè)“觸角”的信息匯總給到大腦，由大腦來(lái)解決復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同問(wèn)題，由門(mén)店來(lái)解決快速響應(yīng)的問(wèn)題，最終得到的才是全局性的最優(yōu)解。

由此可見(jiàn)，“控商能力”、“控品能力”、“控貨能力”、“控網(wǎng)能力”、“控店能力”，新零售供應(yīng)鏈的這五個(gè)能力，每一個(gè)能力都不能單獨(dú)存在，這是一個(gè)完整的端到端能力的閉環(huán)，彼此關(guān)聯(lián)、相互依托。任何一個(gè)能力的缺失，都會(huì)造成系統(tǒng)鏈路的不閉環(huán)、系統(tǒng)能力的不完整。因此，打造新零售供應(yīng)鏈的確定性，不僅需要打穿每個(gè)能力，還需要特別關(guān)注能力之間的串聯(lián)響應(yīng)，在全局視野下構(gòu)建起完整的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！