作者 | 非紅

來源 | 物流沙龍

上一篇《投資，要計回報》中我們談到當找到一個可實施的變革項目，而且投資回報計算的結(jié)果符合公司的要求，接下來要做的就是找到錢來實施了。由于變革項目的特殊性，很難知道下一財年要實施哪些具體的項目，所以不一定能夠在年度預(yù)算時把這筆錢預(yù)進去?，F(xiàn)實中，往往是找到這種優(yōu)質(zhì)的變革機會時并不處于預(yù)算制定期，卻有通過實施變革項目來快速提升運作的緊迫性。

關(guān)于公司里特殊預(yù)算申報及審批流程如何設(shè)計和調(diào)整，才能迅速支持變革項目的所需資金，這個問題非紅在《呼喚總設(shè)計師》文末提到了，希望各位變革所有者帶著問題在自己公司內(nèi)部尋找答案，本文重點是針對變革推動者，講授如何制定合格的項目預(yù)算并快速爭取資金到位。

對于一般的物流運作年度預(yù)算，很多管理人員都清楚編制過程，并且也有歷史的預(yù)算和實際使用明細可供參照；而變革項目是之前從未做過的，可能也就一次性的預(yù)算，大家或許就要暈菜了，反正審批時都是要被砍幾刀的，為了保險不如使勁把金額忽悠大些？這對變革團隊來說或許不錯，畢竟所需的錢夠用，項目能夠?qū)嵤┫氯?；但對一個公司來說并非好事，因為現(xiàn)金流已經(jīng)預(yù)著給這個項目了，結(jié)果只花了其中的一部分，那沒有用到的錢本來是可以按計劃放在別的地方增值的。因此找錢不能靠忽悠，必須把變革項目預(yù)算做得盡可能準確。

由于涉及到物流運作的變化，若是直接上手就去編制預(yù)算容易忽略很多運作細節(jié)，所以在開始時必須先弄明白目前是如何運作的，變革之后又是怎樣，之間的差異就是預(yù)算要覆蓋的地方。制定準確的變革項目預(yù)算應(yīng)該包括以下三個過程：

1、 運作梳理成方案

2、 方案分解成數(shù)量

3、 數(shù)量轉(zhuǎn)換成金額

本文就是通過案例來詳細說明這三步如何實現(xiàn)。預(yù)算計劃做到精確，足夠了嗎？還不夠，要是預(yù)算被砍呢？為什么還要砍？都已經(jīng)從運作梳理成方案，再拆解成所需數(shù)量，單價也是詢出來的市場價，要是被砍就做不下去了！

當然，預(yù)算做得精細，是為了讓老板（變革所有者）明白里面沒有多少水分；但老板可能也有苦衷，比如因為別的更重要的運作項目超支，本來可以有128萬的預(yù)算最終只能批100萬，這時你怎么辦？就一直等到128萬到位再繼續(xù)推嗎？時不我待!

既然不可拖延，也不能在預(yù)算中摻水再被擠，那么聰明的做法是同時提供幾種預(yù)算方案給老板決策，拉開金額的差距，但每種都是實打?qū)嵃辞懊嫒剿愠鰜淼?。比如你可以提供三套預(yù)算方案，或者根據(jù)緊急程度把預(yù)算部分劃成三個階段來實施，千萬不能讓老板在審批時沒得選，要么批要么不批，那他在錢緊時批不批都很糾結(jié)。當他有得選，且能比較各種預(yù)算的優(yōu)劣時，一定會盡力給到你所需的預(yù)算額度。

總之，找錢不能靠忽悠，必須實實在在地從運作層面梳理，由操作方案分解成預(yù)算部分的數(shù)量，再轉(zhuǎn)換成金額，并在提交清晰的預(yù)算給老板時讓他有足夠的選擇權(quán)，只有你尊重所要花的每一塊錢，錢才會主動地從其他地方跑到你的項目中，實現(xiàn)變革的目標。

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