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變革結(jié)束，項目交接到運作團隊手中標準化后執(zhí)行、鞏固、持續(xù)提升（詳見《接棒起跑》），此時的變革團隊成員已經(jīng)完成任務(wù)，那么就應(yīng)該解甲歸田、好像從未發(fā)生過變革一樣嗎？當然不行，變革項目除了固化成新的運作標準，還留下了能夠成就變革項目的一些資產(chǎn)。變革所有者領(lǐng)導(dǎo)下的變革委員會理應(yīng)在項目完成后仔細盤點這些資產(chǎn)，才能更好地讓它們支持后續(xù)的變革。

要盤點的變革資產(chǎn)項目主要是變革相關(guān)的6個流程：

• 變革機會尋找流程

• 預(yù)算申請與管理流程

• 風(fēng)險評估與管控流程

• 變革啟動與結(jié)束流程

• 項目進度控制流程

• 以及變革項目采購流程

一、變革機會尋找流程

首先應(yīng)當回顧本次變革的機會是如何被發(fā)掘出來的、盤點迄今為止推行過的各個變革項目，以及檢查對應(yīng)的變革機會尋找流程是否合理。

1.1 變革項目解決問題的類別

在《有差距就有機會》文中，我們提到變革可以解決自己公司或部門的三類問題恢復(fù)原狀型、防范風(fēng)險型、追求理想型問題。

無論是哪一類問題，都源自“差距”，即相對于理想狀況的“Gap”。例如我們之前用過的案例中，平倉變身立體庫的項目就是解決當前庫容水平（和轉(zhuǎn)運成本）與理想庫容水平（和轉(zhuǎn)運水平）的差距；成品帶板運輸項目則是解決當前裝卸效率與理想裝卸效率之間的差異。

除了把當次變革的項目歸到上述三個類型之外，變革委員會也需要回顧歷次的變革項目，看三類變革項目的比例分布狀況。假如變革項目全都集中在解決追求理想型的問題上，那么要問現(xiàn)在的運作非常好，完全沒有風(fēng)險嗎？不曾在某些方面有退步嗎？從正常運作角度出發(fā)一定存在這一類機會，所以不該在應(yīng)對防范風(fēng)險型和恢復(fù)原狀型問題的變革項目上空白。定期盤點就能明白現(xiàn)有的變革機會發(fā)現(xiàn)流程是否具有促使三種類型的變革項目都產(chǎn)生的條件。

1.2 變革方案產(chǎn)生的過程

其次就要盤點當次變革方案是如何產(chǎn)生出來的。差距找到了，類型定義好了，方案怎么冒出來的呢？是老板覺得效率太低，直接給了“錢不是問題，你拿個自動化的方案吧”類似的答案，還是做了充足的問題定義、原因分析，嚴密論證才產(chǎn)生的變革項目？

例如恢復(fù)原狀型的問題，差距很好識別，就是拿之前運作正常時的KPI水平與當前出問題時的實際指標一一對比就出來了。我們也提過，問題應(yīng)當分成兩部分“Problem”和“Question”，遇到“Problem”先要去充分理解背后的“Question”是什么，提得出正確的疑問，才能找到合適的“Answer”（答案）。

因此變革項目完成后的盤點就得檢查從Problem到Question再到Answer的這個過程是否完整，事后看來與當初分析是否一致，還有沒有可借鑒可提升的地方……這樣下次解決三類問題時才會更嚴謹，產(chǎn)生的變革項目也更精準高效。

1.3 變革項目的類型

最后就是盤點一下包括本次在內(nèi)的歷次變革項目所屬的類型各有多少數(shù)量及比例。在《變革機會何在》文中，非紅提過物流變革通常可以由四個方向產(chǎn)生技術(shù)變革、模式變革、流程變革、組織變革。

例如應(yīng)用各種軟硬件的科技產(chǎn)品來實現(xiàn)目標的技術(shù)變革、采用多式聯(lián)運來代替全汽運的模式變革、通過流程再造標準優(yōu)化而提升運作的流程變革，以及崗位職能改變或業(yè)務(wù)外包來實現(xiàn)組織整體績效改善的組織變革。理想情況下四種類型都應(yīng)該有，甚至某些變革項目同屬于兩、三類變革，既用了新技術(shù)，也需要大改流程，甚至還得靠組織團隊的調(diào)整來適應(yīng)新的運作方式。

但如果盤點發(fā)現(xiàn)歷次變革的數(shù)量及比例很不均衡，那么變革委員會就得思考是否變革項目發(fā)現(xiàn)流程有缺陷了：技術(shù)變革比例過低，會不會是組織內(nèi)對新技術(shù)的抵制太強烈？流程變革比例很低，是否大家沒形成定期梳理流程的習(xí)慣，所以發(fā)現(xiàn)不了其中的機會……充分理解每種變革類型的背后，就是變革項目全面開花的基礎(chǔ)。

二、預(yù)算申請與管理流程

很多變革項目都是需要花錢的，而且?guī)缀醵荚谖锪鬟\作預(yù)算之外，為什么還有可能批復(fù)預(yù)算給項目呢？因為它與“費用”不同，物流變革項目用的錢更多的屬于“投資”，而投資是必須有回報的，因此事后除了由運作團隊去跟蹤實際的投資回報率、驗證項目投資回報期（詳見《接棒起跑》一文）之外，變革委員會還應(yīng)當回顧變革項目的預(yù)算申請與管理流程是否完善，可否保障變革的落地和生根。

2.1 申請流程

在《投資，要計回報》文中，我們倡導(dǎo)變革項目開始之前一定要通過定性分析、定量測算，用一張表計算出靠譜的投資回報數(shù)據(jù)，得出的投資回報水平好于財務(wù)要求的變革項目才可能獲得額外的預(yù)算。單個變革項目或許能只關(guān)注投資回報數(shù)據(jù)，但長遠來說，要讓好項目如雨后春筍般冒出來，變革委員會就必須確保變革項目預(yù)算申請流程的完整性和透明化了。

完整性包括項目申請表、投資回報計算表、分額度的審批層級、財務(wù)規(guī)定的投資回報水平底限……等都得制定齊備；而透明化就是必須讓以上的這些制度和工具深入基層管理崗位，通過培訓(xùn)、宣貫等形式讓一線的運作管理人員了解如果他們有好的想法，可以通過申請項目預(yù)算來主動實現(xiàn)運作的提升，而非被動地接受上級壓下來的項目。

2.2 批復(fù)流程

在《找錢，不能靠忽悠》文中，我們從變革核心團隊的角度，要求把變革項目所需采購物品或設(shè)備的數(shù)量用明細表的形式充分展示出來，再轉(zhuǎn)換成金額、制定出幾個可選的預(yù)算方案供決策層審批；而變革委員會則需要從更宏觀的角度來制定批復(fù)流程，因為投資回報預(yù)期再好的項目，也得占用公司現(xiàn)金流，如果能做到將大部分變革項目放到年度預(yù)算中，公司財務(wù)就可以做好中長期的現(xiàn)金流儲備計劃，而無須每個項目審批前都評估一輪資金的安全水平。

理想的狀態(tài)是，年度物流預(yù)算制定時將來年的變革項目預(yù)算也一同編制，哪怕做預(yù)算時不清楚明年能上哪幾個項目，也至少有一定量的資金預(yù)留著，隨著各項目機會的逐一落實，以及季度滾動的預(yù)測，全年的現(xiàn)金流就不會吃緊，甚至錯過好項目實施的最佳時間。如此一來，變革委員會和變革所有者批復(fù)具體的項目預(yù)算申請時，只用看兩個方面“投資回報好不好”、“有沒有資金做”就行了：投資回報不好的項目不批；預(yù)算內(nèi)的好項目快速批；預(yù)算外的好項目評估現(xiàn)金流后謹慎批，或者年度預(yù)算即將用完前再考慮還有多少余量可為新的變革項目做準備。

2.3 管理流程

變革項目的預(yù)算批復(fù)后也不建議一次性全花掉，從管理的角度出發(fā)至少應(yīng)分成多筆不同的款項，以控制項目的時效性和質(zhì)量（詳見《一份錢掰成四瓣花》），例如把預(yù)算的一份錢掰成花出去的定金、到貨款、投運款、質(zhì)保金。

由于每個項目的特點不一樣，供應(yīng)商的議價能力也有高低，所以上面提到的四筆款項并非固定，不但比例會浮動，有些款項甚至都不存在。變革委員會在盤點變革資產(chǎn)時要結(jié)合歷次推行過的變革項目，從中總結(jié)出幾類典型的變革項目各筆款項的額度、相對比例的上下限，這樣才更有利于未來的變革推動者執(zhí)行，從錢袋子去控制項目、保障運作。

三、風(fēng)險評估與管控流程

只要是變革，都存在風(fēng)險，可怕的不是風(fēng)險高，而是無視風(fēng)險。變革項目完成后對風(fēng)險評估與管控流程的盤點有助于系統(tǒng)性地防范變革風(fēng)險。

3.1 風(fēng)險評估

在《抓住恐怖片里的鬼》文中，我們從發(fā)生概率和影響程度兩個維度把變革項目可能產(chǎn)生的潛在風(fēng)險評估進對應(yīng)的四個象限中。

實施過程里，針對不同的風(fēng)險等級采取不同的應(yīng)對措施；在變革項目結(jié)束后，變革委員會應(yīng)當盤點的是這些預(yù)估的風(fēng)險實際有沒有發(fā)生，如果發(fā)生了額外的風(fēng)險是因為當時未曾評估出，還是有評估但級別認定不夠、或者應(yīng)對措施制定不當、措施執(zhí)行不力等……找到原因才能讓風(fēng)控方法更體系化，降低未來變革項目類似風(fēng)險爆發(fā)的機率。

3.2 決策風(fēng)險控制

風(fēng)險往往是在決策后產(chǎn)生變化的，控制好了做決策的流程，就能有效防范決策導(dǎo)致的風(fēng)險惡化。在《中央集權(quán)，還是分散決策》文中，我們對比了兩種不同的決策模式：中央集權(quán)式的決策瓶頸在于變革推動者對各工作組的非實權(quán)管理及非最專業(yè)知識儲備，而分散決策又受制于部門墻的阻隔。

非紅認為，變革決策系統(tǒng)的關(guān)鍵不在于集中還是分散，而在于事前還是事后。如果每次都走到岔路口時才去做決策，那么無論集中還是分散決策都很吃力，因為誰都不擅長做緊急、非常規(guī)的決策；而應(yīng)當把變革項目推行各節(jié)點中將會遇到的待決策問題盡可能多地提前識別出來，制定好決策表，那么就更能充分利用集中和分散決策的優(yōu)點，減少臨時決策的困難。變革完成后的盤點工作就是要求變革委員會回顧這張決策表，看事后的狀況與事前的決策有何必然聯(lián)系，是否能查缺補漏再優(yōu)化，進一步控制決策風(fēng)險。

3.3 過程風(fēng)險控制

決策會導(dǎo)致風(fēng)險的質(zhì)變，而過程會影響風(fēng)險的量變。變革團隊內(nèi)部的項目管理可能因進度問題產(chǎn)生一定的風(fēng)險，但這畢竟可控一些；真正會對變革過程產(chǎn)生較大變數(shù)的是利益相關(guān)者。在《你會動誰的奶酪》文中我們提到，從變革啟動到結(jié)束的整個過程，變革推動者都應(yīng)定期組織去分析利益相關(guān)者的情況，對動了誰的奶酪、怎么動的、這些人的特性和訴求分別是什么要掌握在手中。

識別出不同的利益相關(guān)者及其影響力，采取不同的應(yīng)對策略獲得更精準的需求和決策信息，識別障礙、解決問題、協(xié)調(diào)互補，持續(xù)找出創(chuàng)造雙贏的方案以轉(zhuǎn)變利益相關(guān)者的態(tài)度，防止過程中突然失控……這些工作都由變革核心團隊秘密進行，并且內(nèi)容應(yīng)該是保密的（詳見《動奶酪還是切蛋糕》），甚至都不能讓變革委員會的成員知道。但變革完成后的盤點還是得覆蓋這些工具的應(yīng)用，即變革委員會得知道變革過程中有無突發(fā)的風(fēng)險是由利益相關(guān)者引起的，如果有，起因還是在于變革團隊忽視了他們的權(quán)益還是執(zhí)行過程中有冒犯？當時如何補救的以及之后是在執(zhí)行上改進，還是得從工具上去優(yōu)化。

四、變革啟動與結(jié)束流程

變革項目無論大小，畢竟都對原有運作方式有或多或少的改變，因此不能靜悄悄地來、靜悄悄地去，務(wù)必要有明確的開始與結(jié)束流程。當一個變革項目落幕后，變革委員會需要盤點變革啟動與結(jié)束流程的完備性及其所發(fā)揮的作用。

4.1 變革啟動會議

在《雷聲大，體現(xiàn)變革的意義》文中，我們對比了四種啟動變革的方式公開而民主式、公開而專制式、不公開而民主式、既不公開也不民主式。并且通過三個場景來說明大多數(shù)情況下，變革影響到的相關(guān)人員會在啟動會上發(fā)起的挑戰(zhàn)，從而推薦了公開的形式，并且做法上令民主的討論能有相對集中的意見，而集中的指導(dǎo)能硬得起來說服民主的眾多想法。事后盤點時應(yīng)回顧當時準備啟動會的工作哪里做得還不到位、哪些尖銳的挑戰(zhàn)在事前還未找好應(yīng)對策略、哪些人的利益甚至都忘記考慮……完善后才會讓下一次的變革啟動更順利。

4.2 項目交接流程

項目在變革團隊手中實施完，并不是自己認為達到交接條件就扔出去的，而是必須讓項目相關(guān)的人群也都給出滿意的意見（詳見《大家說好，才是真的好》），變革團隊才能開始放手了。放手的意思也不是從交接節(jié)點開始就不管不顧，而是要按照《左手交給右手》文中所示，做好完全的交接，畢竟未來更長的時間里，變革后的狀態(tài)將由運作人員來維持，若是交接工作做得不完全，很容易出現(xiàn)接手后水平不斷下降的情況，影響變革成果。變革結(jié)束后的盤點就是檢查變革項目相關(guān)者的評估是否齊全，標準合同、項目預(yù)算、會議紀要、聯(lián)系窗口這些資料有無交接到位、交接計劃和交接清單是否經(jīng)過審批，從而將項目交接流程準備得更完善，讓變革落地更平穩(wěn)。

4.3 變革結(jié)束流程

扶上馬，送一程，從變革團隊手中交接到運作團隊的項目能夠自己跑之后，變革才算結(jié)束。此時的變革委員會要盤點的是運作團隊在接手后有沒有做好SDCA（標準化、執(zhí)行、檢查、處理修正）的工作，如《接棒起跑》中所講述的方法，把項目管理轉(zhuǎn)化成日常運作管理，只有這套體系運轉(zhuǎn)正常才可讓未來的變革效果在項目結(jié)束后仍能不斷鞏固、持續(xù)提升。

五、變革項目進度控制流程

變革推行不是一蹴而就的事，得花幾個月甚至更長的時間來逐步推進。因此事后盤點變革團隊的項目進度控制流程就很有必要，發(fā)現(xiàn)其中影響項目進度的因素，考慮齊全后修補，將來變革項目如期完成的機率就高了。

5.1 項目進度計劃流程

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，變革項目并非一開始就要制定極其詳細的推行計劃，然后按照計劃嚴苛地去控制進度，不容許任何節(jié)點的延誤。這樣的進度控制是死板的，也是不可行的，因為變革項目的涉及面廣、影響因素多，不似個人工作那般給每項任務(wù)設(shè)個Deadline就能踩著時點交稿完成。在《臨行前，人手一份導(dǎo)航圖》中我們講授了控制變革項目的進度用到的兩個工具總體計劃、詳細進度。

變革委員會在項目結(jié)束后應(yīng)當做的盤點就是將上述兩個工具中的最初一兩個版本，以及最后一兩個版本進行比較，從前后大的比較差異中發(fā)現(xiàn)進度計劃制定的問題，從而進行改進，讓下一個變革團隊能更好地應(yīng)用這兩個工具。

5.2 項目進度檢查流程

與導(dǎo)航的總體計劃和詳細進度對應(yīng)，檢查進程的工具也有兩個總體進展和任務(wù)進度。我們在《到分站，檢查車隊總進程》中要求各工作組負責(zé)人用與詳細進度工具對應(yīng)的跟蹤工具任務(wù)進度來檢查各自的工作進展。

并且以簡潔、可視化的方式提供給變革推動者對項目總體的變革進度進行把控。

變革項目結(jié)束后，變革委員會所做的盤點工作也應(yīng)包括回顧上述兩個工具的使用，看看有沒有延遲事項嚴重影響了變革進展，可當初的進度控制中卻沒有跟蹤到。只有把所有延遲風(fēng)險都納入過程管理，未來的變革才是進度可控的。

5.3 項目進度報告流程

除了變革團隊在推行過程中要掌控項目進度，管理層也需要適時了解項目的發(fā)展情況，因此就得將管理層關(guān)心的信息定期做報告。在《勤播報，到達終點可期待》文中，我們用了以下的報告模板。

這種可視化的定期播報能讓管理層對變革項目保持一種可控的感覺和適當?shù)木嚯x，而變革結(jié)束后，變革委員會要做的就是收集項目推行過程中的上述報告，回顧期間的數(shù)據(jù)、狀態(tài)、問題和行動有無重大偏差，只有用好了這個工具，未來變革項目的進度才是透明可控的，而不會被刻意隱瞞某些重要信息而影響了決策。

六、變革項目采購流程

變革項目在很多情況下都難以靠企業(yè)內(nèi)部獨立完成，需要借助外部資源的力量，而相對于公司內(nèi)駕輕就熟的生產(chǎn)運營物資采購，變革項目的臨時性、全新性可能在之前的采購流程中沒有成型的標準。要想選到好供應(yīng)商，用上好產(chǎn)品或服務(wù)，變革團隊只有將需求摸清、分解后給到采購人員足夠清晰、可行的標準，并在與采購部門一同推進的過程中完善變革項目的采購流程。變革項目結(jié)束后，變革委員會要盤點已走通的項目采購流程是否還有障礙，讓后續(xù)的變革采購項目能走順。

6.1 供應(yīng)商評估流程

在項目推行過程中，變革團隊評估潛在供應(yīng)商要從公司資質(zhì)、財務(wù)狀況、業(yè)務(wù)范圍、現(xiàn)有客戶、組織架構(gòu)等相對公開的信息去判斷供應(yīng)商實力，再組織變革相關(guān)部門的人員從質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、售后等多個維度去評估供應(yīng)商提供服務(wù)或產(chǎn)品的能力（詳見《好伴侶不能靠挑，得相互成就》）。而變革項目完成后，變革委員會要盤點的則是當時這套評估體系是否合理，包括：準入門檻設(shè)置、需求匹配性、市場摸底報告、尋源策略、評估問卷、評級報告等，只有這些材料都齊備、而且用得很到位，評估出的供應(yīng)商才可能是最優(yōu)的一批，在這一批優(yōu)選潛在供應(yīng)商中進行篩選才會找到真正適合變革項目的合作伙伴。

6.2 變革項目競標流程

對于一個公司來說，變革通常不會只是一次性的，但對于一個供應(yīng)商合作這個公司的某個變革項目，或許一輩子真就只有一回。為了不讓潛在供應(yīng)商把這筆業(yè)務(wù)當作“一錘子買賣”而惡意競標，我們在《先發(fā)制人，引君子》中建議通過風(fēng)險識別和規(guī)避、跳出考試框架轉(zhuǎn)到長遠考核、透明化競標過程等手段先發(fā)制人，為日常招標流程和工具不能很好地應(yīng)對變革項目的缺陷打補丁，引入好的供應(yīng)商來合作。變革項目結(jié)束后，變革委員會要盤點這期間所用的保證金、中標分配原則、淘汰機制、違約條款、每一輪的降價幅度、競標系統(tǒng)規(guī)則設(shè)置、價格明細提供節(jié)點等工具和方法是否到位，還有沒有改善的空間，從而做好流程的修正來應(yīng)對未來更多的變革項目競標。

6.3 中標方案確定流程

對于運作影響大的變革項目，我們在《你給不出標準，采購只好選低價》文中反復(fù)說明不建議最低價中標，也不鼓勵憑多年經(jīng)驗、靠主觀感覺授標，而是要制定出客觀的方案供決策層（變革所有者）選擇。在《客觀，但有合理傾向》文中我們要求變革團隊用對數(shù)據(jù)、做對分析、提好方案，以便高層最終能做對決策。而變革結(jié)束后，變革委員會要做的盤點就是再回顧一次當時數(shù)據(jù)分析的邏輯性、方案制定的合理性、參照設(shè)定的可比性，以及決策風(fēng)險的能見度，對比它們與授完標之后的實際情況有無大的差異。假如中標供應(yīng)商實際運行的數(shù)據(jù)與中標方案中提到的數(shù)據(jù)相距甚遠、實際發(fā)生的問題在中標方案風(fēng)險預(yù)見范圍之外，那么必須查找這套中標方案確定流程的漏洞在哪里，才不至于在下一次的變革項目中再犯類似的錯誤。

總之，變革項目不是一段旅程，而是一個循環(huán)，每做完一個變革項目，變革委員會都應(yīng)當主動去盤點項目推行過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，沉淀下來流程化后，就成了能夠支持將來的變革項目最寶貴的資產(chǎn)。

以上內(nèi)容節(jié)選自《非紅似火變革》專欄第39期

非紅似火物流變革專欄具體說明

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