解讀| 為何山姆能坐穩(wěn)會員制“老大”的位置？

《會員經(jīng)濟》作者美國半島戰(zhàn)略公司創(chuàng)始人Robbie Kellman Baxter（巴克斯特）在書中判斷道：“會員經(jīng)濟對社會的影響將與工業(yè)革命和汽車的普及一樣深遠，而那些無視會員經(jīng)濟的領導者們會像馬車制造商一樣逐漸被淘汰?！?/p>

在我們看來，“會員制商店”已成為消費者的新選擇和消費市場的新賽道。這是一種新的消費者關系模式，正在產生強粘性，形成流量聚集。聊到會員制商店一定就繞不開山姆會員店，作為最早進入中國市場的會員制商超，它靠什么“孫子兵法”在華穩(wěn)步前進。

從2個事件，看山姆的“會員制模式”

最近山姆的2個事件引起我們特別關注：

一是、最近山姆宣布對自有品牌Member’s Mark進行全面升級，涉及品牌LOGO形象、包裝、產品質量和分量等多個維度。山姆今年完成了250個自有商品的升級優(yōu)化，并預計將在明年年底前完成對所有Member’s Mark商品的升級。加碼自有品牌的同時，并且透露了加速在中國開店的步伐，預計到2022年底有40-45家開業(yè)及在建門店。

二是、山姆日前爆發(fā)的“查卡事件”。目前山姆在中國門店都需要“查卡”進店，即非會員不得進店，引起了習慣“白嫖”的大眾熱議。查卡事件的背后其實看似將“非會員”拒之店外，但更是對會員消費的一種門檻設置，為會員騰出更多消費空間。

對于消費者而言，絕大多數(shù)都贊成山姆的做法。而最新開業(yè)的重慶山姆新店開放日也吸引了非常多的消費者前來體驗，也印證了消費者對其的認可度。

《零售商業(yè)評論》對山姆持續(xù)觀察，這么多年山姆一直做的就是在會員上“下功夫”。此次自有品牌升級，本質是在抬高標準，不僅對自身要求，也是對整個行業(yè)進行標準提升。而查卡事件是對會員制標準的嚴苛執(zhí)行。2件事本質都是在強化會員服務。

在我們看來，這么多年山姆一直在深度打磨其會員制模式。截至目前，山姆在中國經(jīng)營著30家門店，擁有超過300萬名會員。擁有這么大的會員基數(shù)已是不易，在此基礎上要思考如何提高會員的滿意度才是難點。畢竟會員的滿意度才是整個模式能否持續(xù)跑下去的核心驅動。

會員制模式實際上也是B2B2C的價值鏈。用經(jīng)濟學的理論來理解的話，會員制模式就是個“正和游戲”。從供應商到平臺商到消費者，參與的多方都是受益者，這是一個多贏的局面。

對于山姆，平臺方對商品的要求精品、高質、低價，并提供附加的增值服務，以實現(xiàn)會員權益的最大化。這樣既滿足精品消費的需求，又保證會員的高復購率和粘性。我們做個估算，按山姆300萬會員計，單個會員年消費5萬，那么將產生商品年營收1500億。

而對于消費者，一次性購買會員卡，不僅省去很多選購商品的時間，還能購買會員專屬商品。而就節(jié)省的費用而言，早已超過會員費。以山姆卓越卡會員為例，節(jié)省金額至少在消費總額的10%以上。比如年消費5萬元，那么能節(jié)省至少5000元。

對于供應商/品牌方，其不僅獲得更大的渠道動銷口，同時山姆的消費群體是中高端的家庭消費群體為主，能極大提高他們的品牌影響力。當然，前提是供應商需要提供到不同于其他商超的差異化的商品和價格。

解讀山姆的“密碼”

但會員的高滿意度如何來構建？

我們洞察到，山姆除了倉儲式會員制模式本身帶來的先發(fā)優(yōu)勢，還必須要多點支撐才能構筑起壁壘。我們結合對零售行業(yè)和山姆的觀察，從3個核心關鍵點來進行解讀：

關鍵點1：口碑是第一要素。

以消費者為中心，注重口碑推薦。

《尼爾森發(fā)布2019年消費者與零售趨勢分享報告》指出，在未來零售環(huán)境中，消費者的重要性顯著提升，品牌商與零售商針對“人”的運營能力的加強迫在眉睫。我們認為，渠道導向型向消費者導向型為核心的轉變，正在對商業(yè)市場發(fā)生根本性的變革。這也是會員制模式需要不斷迭代升級的根源。

而以消費者為中心，就需要及時洞悉新消費動向，山姆在這方面掐得很準。

有數(shù)據(jù)顯示，當下主流消費者已經(jīng)轉變?yōu)椴灰孀右镒拥馁徫镄袨?，有超過48%的消費者的購買行為是在性價比的驅動下進行的。有39%的消費者愿意購買品質更好的產品。所以山姆一直瞄準的是高質價比的商品。

怎樣才能做到高質價比？我們發(fā)現(xiàn)其創(chuàng)造了一套嚴苛的選品標準和品控體系。在商品更新和開發(fā)上，若市面上若還沒有出現(xiàn)符合山姆高選品標準的商品，其不會隨大流降低要求，而是選擇創(chuàng)造標準和商品。在SKU上，其沒有大量鋪上萬個，目前只擁有4000個SKU。其實都做到精選是非常難的，但這樣就保證了其在同類品質商品上的絕對競爭力。

好的商品力才是打造好口碑的基礎。越來越多的消費者愿意聽朋友推薦而選購商品。山姆有300萬會員基數(shù)，其中有80%是親友推薦選擇。

從山姆的品牌三度（知名度、美譽度和忠誠度）來看，客觀來說，山姆在這些方面的表現(xiàn)都不錯。山姆目前2-3年以上會籍的會員續(xù)卡率達80%，在零售行業(yè)內是非常高的數(shù)字。這也歸功于其并沒有把銷售和利潤作為核心指標，而是品質推動的會員數(shù)和續(xù)卡率。

關鍵點2：自有品牌是殺手锏。

占比高達30%，建立標準，利潤控制。

自有品牌已經(jīng)成為零售商超的一個“殺手锏”。

根據(jù)達曼國際咨詢發(fā)布的《2020年中國自有品牌達曼白皮書》顯示，自有品牌在過去兩年間增長26%，遠超同期快消品增長11%的市場表現(xiàn)。且增長勢頭強勁，其中大部分來自消費者單次消費支出和購買頻次上升。

而對于平臺方而言，做自有品牌的好處在哪里？其一，自己掌控整個商品流程，能取得話語權。其二、會員專屬。會員只有在平臺才能買到的商品。其三、也是最重要的一點。自有品牌毛利空間會更大，這樣能更多讓利給會員。

我們從零售行業(yè)洞察到，國內頭部的零售商超針對自有品牌都在發(fā)力，麥德龍自有品牌銷售額占比接近20%，永輝超市自有品牌今年上半年銷售增長63.3%等。目前行業(yè)內自有品牌的占比在第一梯隊水平能做到10%都不錯了。山姆目前自有品牌商品在銷售占比中高達30%。

如何才能做好自有品牌？我們發(fā)現(xiàn)山姆對這幾個要素抓的很穩(wěn)，選品、控制利潤、做標準。

從選品和控制利潤上看，比如山姆從市場上無法找到成熟供應商、或者毛利空間大、或者供應商沒法提供區(qū)別其他商超的優(yōu)勢價格等商品。

從做標準上看，比如Member's Mark精選金錢菇，山姆只選擇古田縣出產的香菇，只采摘生長周期中最佳部分的大傘蓋、小菇柄的香菇。直接進口的Member's Mark葡萄酒，均選自全球15大經(jīng)典產區(qū)，通過源頭直采的方式擁有極高的性價比。

我們認為，自有品牌的占比一旦超過50%，將對其整個品類規(guī)劃和營收產生根本性的變化。未來零售商超比拼的將是自有品牌的寬度和深度。寬度是指品類方面，深度是指供應鏈方面。

關鍵點3：全場景體驗。

線下門店+線上電商+云倉極速達，打造以人為導向的全場景體驗。

在新零售方面的表現(xiàn)，我們洞察其已經(jīng)形成了線下實體門店+線上電商+云倉極速達的立體互補的渠道網(wǎng)。

線下門店仍然作為體驗的重點?！读闶凵虡I(yè)評論》此前走訪過多家山姆門店，我們發(fā)現(xiàn)，山姆已經(jīng)從傳統(tǒng)的交易場景向以人為導向的場景式體驗轉型。

比如一些門店增加很多不以銷售為目的的互動區(qū)，如山姆廚房有米其林大廚現(xiàn)場教學、品酒師會幫助會員快速找到適合的紅酒、母嬰室為媽媽們提供寬敞空間使用等。這些我們理解為 “軟硬結合”的打造。

再說下即時配送。近三年來，即時配送領域交易規(guī)模增長率在30%-40%之間，行業(yè)正處于高速發(fā)展期。不同于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過“砸錢”鋪設的“到家”服務，山姆當下的即時配送依靠的是中心倉、前置倉，線下網(wǎng)點的配合，使得大家可以享受更快的服務。這在同等的會員制商超都是很少見的，2019年進入中國的COSTCO至今還未在華鋪設“到家”服務。

而山姆的極速達，絕對是其第二增長曲線?！?小時極速達”是山姆針對會員即時性消費場景，從前置云倉來實現(xiàn)商品到消費者手中的快配。從成績上看，運營成熟的山姆會員商店云倉坪效超13萬元/平米?！耙恍r極速達”訂單量占山姆電商訂單量近70%。

我們認為，實際上山姆“門店+云倉”模式大大擴大了銷售范圍，并且能提高其擴張速度。山姆在這塊的優(yōu)勢，是與達達集團共建云倉后，能實現(xiàn)線下網(wǎng)點的快速覆蓋。網(wǎng)點規(guī)模的增多，將產生密度效應。其單倉的運營成本會進一步降低。對比目前暫未展開云倉模式的其他玩家而言，優(yōu)勢會更加凸顯。

我們還注意到一個明顯的改變，以山姆昆山首店為例，其門店尚未開業(yè)時，消費者已經(jīng)可以通過極速達進行購物，由前置云倉完成配送動作，這也將銷售步奏再前置。甚至有些城市，并沒有落地實體門店，僅依靠云倉已經(jīng)讓非常多的會員“提前”買到了商品。也讓我們看到了模式的潛力。憑借此，山姆創(chuàng)新“門店+云倉”模式也獲得了中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)頒發(fā)的2020零售創(chuàng)新獎。

坐穩(wěn)老大位置OR新挑戰(zhàn)？

當然，這條賽道也永遠不乏競爭者。此前也有較多零售商超在國內發(fā)展倉儲式會員制，但都走的不穩(wěn)。對比現(xiàn)在國內市場的發(fā)展和競爭形勢來看，山姆無論是其模式最先引入，還是目前的市場地位、發(fā)展時間、會員數(shù)、門店規(guī)模來看，老大的位置是坐穩(wěn)了。

但山姆也同樣面臨挑戰(zhàn)。近期這條賽道的新進選手COSTCO、盒馬X會員店等的加速發(fā)展，勢必會對市場形成分食局面，好在蛋糕足夠大。我們了解到，中國中高端家庭消費人群有7000萬，如果再加上新中產的潛在消費群體，這個體量就更大。

站在第三方的角度來看，無論市場競爭如何，最后比拼的就一點：會員滿意度。所以真正的挑戰(zhàn)應該是如何抓準消費需求的快變，從各個維度做大“消費者剩余”（提供的價值超出預期值）。

對于未來的挑戰(zhàn)，這里談2點：

1、C2B帶來的模式升級。新消費趨勢在帶動整個商業(yè)模型向C2B轉型。特別針對會員制的模式，其客戶數(shù)據(jù)及行為是非常精準的，可以做到提前預售。如山姆會員店能打造很多爆品，榴蓮蛋糕、每日堅果等，C2B會成為其創(chuàng)新的重要一環(huán)，可以通過全球消費市場反饋倒推產品創(chuàng)新。

2、真正要打造成為“生活方式”的代表。未來的新中產圈層消費會成為核心。山姆應該不僅是做一個渠道品牌或者產品品牌，其終極目標應該是做生活方式的代表。山姆要沿著既定戰(zhàn)略，牢牢抓住會員的心。

不過，無論是哪個企業(yè)占領高地，零售業(yè)“付費會員制”內的斗爭并不會因此而停止。期待山姆未來的表現(xiàn)。