前情請看上一篇：零擔物流三十年（三）

從2007年開始，當天地華宇、德邦、佳吉、新邦等企業(yè)紛紛在外力的幫助下實現(xiàn)管理規(guī)范化后，中國零擔物流業(yè)逐漸走出“小散亂”混戰(zhàn)階段，進入了直營零擔巨頭廝殺的時代：天地華宇雖然被外資收購，但仍然繼承了此前零擔物流之王的體量，是國內(nèi)營收規(guī)模最大的零擔物流企業(yè)；佳吉雖然受到內(nèi)憂外患的困擾，但是瘦死的駱駝比馬大，憑借十多億的營收位居第二；德邦作為后起之秀，率先走出內(nèi)憂外患的困境，發(fā)展速度迅猛，但是要挑戰(zhàn)佳吉和天地華宇還需時間積累；新邦、金大等從德邦分離出去的物流企業(yè)，緊隨德邦的腳步，暗中蓄積力量，等待崛起機會。

伴隨著國內(nèi)開放了物流業(yè)的大門，國內(nèi)的物流企業(yè)家也有機會近距離研究起國外的物流同行。為了能夠在與天地華宇的競爭中勝出，崔維星將目光放到了國外，在國外的優(yōu)秀同行身上尋找彎道超車的機會。

一次偶然的機會，崔維星看到了聯(lián)邦快遞中國區(qū)總裁陳嘉良的采訪，陳嘉良說“聯(lián)邦快遞的核心競爭力是網(wǎng)絡和服務”，這句話就像黑暗中的一盞明燈，瞬時點亮了崔維星內(nèi)心中的迷霧，對崔維星產(chǎn)生很大觸動，他認為這里的“網(wǎng)絡”指的就是遍布各地的網(wǎng)點門店。

崔維星認識到，服務網(wǎng)點對物流企業(yè)來說就像是延伸觸角，只有觸角夠多，覆蓋面夠廣，才能為更多的客戶提供更快更好的服務。于是，在咨詢公司的幫助下，德邦確立了“網(wǎng)點擴張致勝”的戰(zhàn)略，用崔維星的話說“把網(wǎng)點開到客戶樓下，看他發(fā)不發(fā)貨?！?007年5月，崔維星在內(nèi)部會議上正式喊出一個口號：我們必須樹立這樣一個思想，無論在什么地方，都要做到處處是德邦物流的主場！

在網(wǎng)點擴張致勝的戰(zhàn)略指引下，東進、北上、西拓，一批批德邦物流的網(wǎng)點在全國各地如雨后春筍般建立起來，德邦物流的干線網(wǎng)絡也迅速擴張。2009年，崔維星將德邦物流的總部搬到了上海青浦，直接殺入了天地華宇和佳吉的大本營，這也標志著德邦從一家區(qū)域性網(wǎng)絡公司成長為全國性網(wǎng)絡公司。同年，德邦的營收規(guī)模達到了10億元，與天地華宇和佳吉的營收差距進一步縮小。

同樣在華南起家的新邦物流，自2003年在石浩文的帶領下從德邦獨立出來之后，雖然最開始仍然專注于航空貨運領域的發(fā)展，不過隨著公路貨運逐漸成為行業(yè)發(fā)展趨勢，新邦也于2005年開始轉(zhuǎn)入汽運行業(yè)。由于相比德邦起步較晚，所以當?shù)掳钤?009年開始布局全國網(wǎng)絡的時候，石浩文的新邦才剛剛完成華南網(wǎng)絡的布局。

為了與德邦一較高下，石浩文在內(nèi)部提出了“哪里有德邦，哪里就要有新邦”的口號，于是，在華南的零擔快運市場有一個很奇怪的現(xiàn)象，德邦和新邦這一對老冤家的網(wǎng)點總是并排開設。而新邦在華南市場上的進攻，對德邦的華南市場造成了不小的壓力。同樣的壓力也來自天地華宇和佳吉，這幾家當時排名靠前的零擔快運企業(yè)，紛紛施展出看家本領建點、拓網(wǎng)，以擠壓德邦的發(fā)展空間。

到了2010年，正在幾家公司競爭白熱化的時候，幸運的天平再一次向崔維星傾斜，2010年4月，當崔維星正需要資金在向全國擴張網(wǎng)絡的時候，鐘鼎創(chuàng)投剛好完成了一期資本的募資。由于對德邦發(fā)展前景和商業(yè)模式的看好，當崔維星求上門來，鐘鼎毫不猶豫給了德邦A輪投資，僅一個月之后，鐘鼎又斥資3800萬注入德邦，巨額資金的注入，一下為德邦插上了騰飛的翅膀。

鐘鼎的資金支持，讓德邦得以迅速在全國建立起一張物流網(wǎng)絡，規(guī)模效應也很快顯現(xiàn)，迅速超越天地華宇成為零擔行業(yè)的龍頭老大。2010年，德邦營業(yè)收入超過26億元，不僅首次超越天地華宇，成為零擔之王，而且率先打破了此前零擔物流業(yè)25億元的天花板，此前，華宇和佳吉等頭部企業(yè)已經(jīng)在這個關卡停滯十年之久。

新邦物流董事長石浩文

為了應對德邦迅速崛起帶來的壓力，跟在其后面亦步亦趨的新邦自是不甘落后，和以前一樣，石浩文想通過復制德邦的模式帶領新邦迅速騰飛。不僅大量挖角德邦的基層業(yè)務人員，還在2012年從一家機構借來兩億元人民幣的資金，也開始在全國各地迅速鋪設營業(yè)網(wǎng)點，營收規(guī)模實現(xiàn)了跨越式擴張，站穩(wěn)了自德邦、華宇、佳吉之后行業(yè)第四的位置，且坐四望三，逐漸縮小與佳吉之間的差距。

然而，雖然資金的注入讓新邦的業(yè)務迅速發(fā)展，但借來的錢畢竟是要還的，這也是后來石浩文不得不引狼入室，引入臺灣新竹投資，放棄新邦的控股權，并最終導致新邦被收購的主要原因。

德邦的異軍突起同樣給天地華宇造成了很大的沖擊，TNT在看到接手華宇五年的五年時間里，市場份額一路下滑，逐漸生出放棄中國國內(nèi)市場的意愿，專注國際市場。因為同樣的原因，徐水波在任期四年結束之后，并沒有續(xù)任天地華宇總裁。而在徐水波卸職之前幾個月，此前從科爾尼入職天地華宇擔任運營副總裁王擁軍則選擇加入了一家僅僅成立一年的物流公司，擔任董事長一職，這家公司在隨后的幾年里將掀起零擔物流江湖一場新的腥風血雨。

2013年，TNT宣布出售其在華公路快運業(yè)務即天地華宇集團給中信產(chǎn)業(yè)基金，該交易于13年下半年完成。這項交易在業(yè)界雖引起熱議，卻并不讓人意外。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，TNT曾先后接觸過招商物流、嘉里物流等公司欲尋求出售天地華宇，然而直到與中信產(chǎn)業(yè)基金接觸后才達成了收購意向，并最終達成收購。

被中信接手的天地華宇突然變得財大氣粗起來，為了能夠迅速超過德邦，奪回零擔之王的寶座，華宇將德邦的高層從副總至總監(jiān)乃至基層員工基本被挖了個遍，想要通過挖人來復制德邦的成功模式。鄧小波就是此時加入的天地華宇，據(jù)傳中信出的薪資年薪除股息紅利外高達300W，基本為鄧小波在德邦薪酬的3倍，一般的總監(jiān)被挖走也有50W+。一時間造成了德邦內(nèi)部極大的動蕩，而此時也顯露出德邦人才培養(yǎng)機制的強大，所有的崗位迅速被替補，短期的震動很快被磨平。

崔維星（中）與鄧小波（左）合影

然而，無論是新邦在華南的步步緊逼，還是天地華宇在上海的高薪挖角，都沒能阻擋德邦業(yè)務的高歌猛進，在加速擴網(wǎng)的戰(zhàn)略指引下，德邦網(wǎng)點數(shù)量連年翻倍增長，營業(yè)收入也持續(xù)突破。2013年，德邦在全國怒開1600家網(wǎng)點，相當于一個華宇的規(guī)模，網(wǎng)點總數(shù)也突破4500多家，當年的零擔營業(yè)額更是達到86億元，與華宇、佳吉、新邦的差距越拉越大，穩(wěn)穩(wěn)地坐上了零擔快運之王的寶座。

就在德邦零擔收入迅速增長之際，崔維星卻看到了零擔業(yè)務發(fā)展的隱憂，他認為“隨著國民經(jīng)濟增速的放緩，公路運輸市場的增速也一直在放緩，在互聯(lián)網(wǎng)電商的普及下，快遞市場則在爆發(fā)式增長。雖然當時德邦傳統(tǒng)的零擔業(yè)務比如‘卡車航班’的增長還在10%左右，不過相比以前50%~60%的增速有所放緩，主要就是由于電商增長快，快遞業(yè)務分走了零擔部分業(yè)務?！?/p>

基于對零擔業(yè)務增速放緩的考慮，2013年11月，德邦正式宣布進入快遞領域，為了與順豐、三通一達等傳統(tǒng)老牌快遞公司錯開競爭，崔維星將德邦的快遞業(yè)務定位在“中國性價比最高的大件快遞”，業(yè)務主要針對貨物重量3~30KG的物品。崔維星認為，這一重量的貨物，是一般快遞公司不愿意嘗試的領域，不過，隨著電商的發(fā)展紅利逐漸滲透到家電、家具等大型物件市場，大件快遞的需求也在逐漸增加，消費者在淘寶上買家具、家電，對門到門、時效的要求也越來越高，而這個領域也是德邦傳統(tǒng)的優(yōu)勢業(yè)務范圍。崔維星希望通過進入大件快遞領域，來開啟德邦二次增長的春天。

然而，快遞業(yè)務的轉(zhuǎn)型卻沒有像崔維星之前通過業(yè)務轉(zhuǎn)型帶領德邦走出困境那樣起到立竿見影的效果，反而讓德邦陷入利潤下滑乃至虧損的深淵，雖然在長達三年的投入后快遞業(yè)務逐漸有了起色，但是此時零擔行業(yè)的格局已經(jīng)換了人間。因為此時，在青浦區(qū)一個不起眼的角落里，一家起步之時只有50名員工和四條營運線路的零擔企業(yè)，卻通過迥異于德邦的商業(yè)模式而迅速成長，不久之后，它將掀起零擔快運江湖一場新的腥風血雨，德邦剛坐不久的零擔江湖霸主地位，也因此岌岌可危。

欲知后事如何，且聽下回分解——零擔物流三十年（五）