不久前，每日優(yōu)鮮完成4.95億美元的新一輪融資。每日優(yōu)鮮計劃將這筆資金重點用于產(chǎn)地供應鏈和“智慧連鎖”的建設上，即進一步升級信息系統(tǒng)，打造一套貫穿供應鏈、商品、履單、倉庫管理、用戶界面等各個環(huán)節(jié)的智能決策體系，從而實現(xiàn)“機器取代人”的構(gòu)想。

從這段信息中，我們可以解讀出兩大信號。

其一、前置倉賽道已經(jīng)度過了野蠻生長的階段，各路玩家不會再將資金用于為了搶地盤、搶顧客、沖擊GMV而大力推行的各類補貼上面，行業(yè)回歸理性競爭。事實上，早在去年年底，每日優(yōu)鮮就取消了針對消費者的補貼。

其二、每日優(yōu)鮮的數(shù)字化后臺將越來越“重”，最終進化為一家科技型的零售公司。每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺告訴《第三只眼看零售》，每日優(yōu)鮮的IT技術(shù)人員數(shù)量占到了總部人員的三分之一，而薪資占到了人力成本的一半。

王珺透露，每日優(yōu)鮮有自己的五年計劃。第一個五年，即從創(chuàng)業(yè)至今，實現(xiàn)百億規(guī)模銷售額；第二個五年，隨著 “智慧連鎖”逐步完善，每日優(yōu)鮮可以打破傳統(tǒng)零售企業(yè)在快速復制上的天花板，實現(xiàn)從百億級企業(yè)到千億級企業(yè)的進化。

客群擴大、品類增加 從精選商品到一站式購齊

從每日優(yōu)鮮的數(shù)據(jù)來看，疫情培養(yǎng)了消費者對于到家業(yè)務的習慣，除了比較高的留存率之外，一些60后、70后也成為每日優(yōu)鮮的新增客群，這使得其消費者覆蓋范圍進一步擴大。而在這之前，每日優(yōu)鮮的主流客群為25歲至35歲的青年群體。

早期投資了每日優(yōu)鮮的時代資本敏銳發(fā)現(xiàn)了這一信息。時代資本曾分別在今年三月初和五月底在每日優(yōu)鮮用戶群做過兩次調(diào)查，結(jié)論是疫情過后86%的新用戶會繼續(xù)使用每日優(yōu)鮮。

從整個生鮮電商行業(yè)來看，根據(jù)第三方機構(gòu)Trustdata的數(shù)據(jù)，今年上半年中國線上生鮮超市的活躍用戶同比增長69.8%，用戶保留了疫情中網(wǎng)購生鮮的習慣，行業(yè)在下半年可能進入第二輪增長周期。

每日優(yōu)鮮面臨兩個變化，一方面是購物客群擴大，另一方面是消費者購物需求的增加。疫情之后消費者更加在意一站式購齊的滿足，顧客對商品需求從原來的“又好又快”變?yōu)椤坝趾谩⒂挚烨邑S富”。

基于這樣的市場變化，每日優(yōu)鮮的SKU數(shù)從原來的3000個增加到目前的3500個。新增的500個SKU主要有兩部分，一部分是針對40歲消費群體以及滿足疫情之后新增需求的商品，主要是紙品類和消殺用品的SKU在擴大。另一部分是具有區(qū)域特色的商品，諸如川渝等地比較愛吃的二荊條辣椒等。

“每日優(yōu)鮮的基本商品架構(gòu)是完善的，只不過豐富了原有商品架構(gòu)之下的一些單品，從而滿足消費者一站式購齊的需求”。王珺告訴《第三只眼看零售》。

王珺認為，從綜合效率來看，4000個SKU是前置倉模型的上限，目前3500個SKU也許并非最佳數(shù)量，但從倉庫容量、周轉(zhuǎn)效率和損耗模型來看，SKU擴容之后的業(yè)績要優(yōu)于之前。

從其他幾家前置倉企業(yè)來看，基于一站式購齊的全品類經(jīng)營基本上成為大家的共識。叮咚買菜在常見的生鮮食材和酒水飲料之外，增加了廚房用品；而樸樸超市更是將品類延伸到了鮮花、母嬰以及寵物用品。

每日優(yōu)鮮最早是從水果品類切入，然后不斷完善SKU，從最初的500個SKU增加到去年的3000個，再到當前的3500個。從商品結(jié)構(gòu)上，增加了蔬菜、肉、鮮食、百貨、個人護理甚至小家電等品類。

此前，每日優(yōu)鮮合伙人兼COO孫原在接受《第三只眼看零售》采訪時表示，各家前置倉企業(yè)最初切入的品類不同，其實鎖定的都是家庭用戶在家吃飯的場景，但最終都將回歸到全品類經(jīng)營。每日優(yōu)鮮選擇水果品類作為切入點，主要是因為水果單價高，每份水果10元左右，其單價是蔬菜的三倍以上。

千億目標如何達成 計劃五年覆蓋Top 30城市

目前每日優(yōu)鮮擁有1000座前置倉，根據(jù)CEO徐正今年4月27日內(nèi)部信透露的信息，每日優(yōu)鮮2019年已經(jīng)實現(xiàn)了百億的銷售規(guī)模。

據(jù)王珺透露，在生意好的時候，每日優(yōu)鮮成熟前置倉可產(chǎn)生12萬元的年平效，略差的時候也能創(chuàng)下八九萬元平效。平均算下來，每平米前置倉每年創(chuàng)造10萬元銷售額。

一座300平方米左右的前置倉，每年平效10萬元是什么概念？按照王珺的說法，就是實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)的盈利性增長。“所謂盈利性增長，就是平均下來每筆訂單扣除商品采購、優(yōu)惠券、損耗、物流、配送、前置倉和大倉的房租、人工等運營成本之后，還有盈利?！蓖醅B表示。

《第三只眼看零售》認為，倘若這一說法是確切的，那意味著前置倉模式經(jīng)過了實踐的檢驗，也就是所謂的“模式跑通了”，這是行業(yè)的一件大事。

從100億到1000億如何增長？王珺估算了一個城市模型，以北京市場為例，按照單店模型平均算下來有超過50億元的銷售規(guī)模。伴隨著城市進程發(fā)展、人口密度增加、到家習慣進一步培養(yǎng)，每日優(yōu)鮮再能發(fā)展20個北京這樣的市場可以實現(xiàn)1000億銷售額?？紤]到城市級別、消費力的差異，王珺認為，預計每日優(yōu)鮮TOP30的城市達到一定的密度可以實現(xiàn)千億銷售。

王珺對前置倉業(yè)態(tài)有一個判斷，這個生意模型在前100億是加法模型，即銷售額是通過一家門店、一家門店積累起來的，而銷售超過100億以后則是一種指數(shù)模型，即門店迅速擴大、銷售迅速提升、一生二、二生三那樣指數(shù)級增長。

前置倉要實現(xiàn)銷售指數(shù)級增長，前提是后臺的“智慧連鎖”要更加智能、運算更加科學，從而實現(xiàn)“千人、千倉、千面”的效果。

所謂“千人、千倉、千面”，是指不同的消費者，系統(tǒng)根據(jù)他的消費習慣顯示在他手機界面的商品不同。此外，即便在同一商圈，由于覆蓋的消費者有所差異，兩個相鄰的前置倉里面?zhèn)湄浀膸齑嬉膊槐M相同。核心就是，通過系統(tǒng)最大程度提供消費者滿意的商品，以及最大程度優(yōu)化倉庫的效率，降低損耗。

據(jù)了解，每日優(yōu)鮮前置倉普通商品周轉(zhuǎn)天數(shù)為2.5天，生鮮商品為1.5天，損耗率在1.5%以內(nèi)，每天晚高峰時期的缺貨率為5%。

每日優(yōu)鮮重倉后臺技術(shù)，它的終極目標是什么？《第三只眼看零售》認為，它也是瞄準新基建的這波熱潮，將這些年積累下來的信息系統(tǒng)、商品供應鏈、管理模型、履約模型等能力匯集于“智慧連鎖”系統(tǒng)。

據(jù)了解，每日優(yōu)鮮的“智慧連鎖”分為三大模塊，分別是前端供應鏈、中端前置倉交付以及后端的用戶界面。

以供應鏈為例。每日優(yōu)鮮的“智慧連鎖”會根據(jù)不同前置倉所在區(qū)域的不同屬性，以及周邊用戶的群體畫像、消費行為、周邊設施等，從海量商品中精選出最符合這一區(qū)域消費需求商品。

《第三只眼看零售》曾經(jīng)思考一個問題，每日優(yōu)鮮是一家互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)還是零售企業(yè)？從專訪每日優(yōu)鮮CFO王珺的觀點來看，每日優(yōu)鮮未來的定位更像一家科技零售企業(yè)，起點是零售、終局是用數(shù)字化智能化來提高零售各環(huán)節(jié)的效率。

王珺道出每日優(yōu)鮮與傳統(tǒng)零售企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別：核心就是快速復制的問題。一個人也許可以把商業(yè)鏈條中10%到20%的節(jié)點做到120分的效果，但人是有瓶頸的，無法無限延展，而技術(shù)和系統(tǒng)可以無限延展，可以把商業(yè)鏈條里100%的節(jié)點以90分的質(zhì)量大面積復制。因此，在培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才的同時，每日優(yōu)鮮要重倉后臺，讓技術(shù)更加智能。