疫情并沒有延緩國內(nèi)連鎖商超上市公司永輝超市（601933.SH）全國化布局的腳步。

4月底，永輝超市在福建大本營開出了疫情平穩(wěn)后的首家門店，擴張步伐悄然重啟。

進入6月后，全國化布局再次提速。6月23日，位于山東省泰安市岱岳區(qū)的永輝超市泰安愛琴海店正式開業(yè)，總面積近7000平方米，這也是其首次進駐山東省。隨后的端午節(jié)當天，又在江蘇、河北兩地連開3家門店。

▲永輝超市山東泰安愛琴海店開業(yè)

截至6月30日，永輝今年新增門店31家，其中6月開業(yè)新店占比更是近半數(shù)。從門店總量來看，其門店已覆蓋全國29個省份、532個市（區(qū)、縣），開業(yè)大型門店合計941家，是國內(nèi)為數(shù)不多實現(xiàn)了全國化布局的連鎖商超。

今年恰好是永輝超市成立20周年?；厥走^去，這家中國本土零售業(yè)的典范，是如何從福州起步，一步步升級為連鎖商超的“全國捕手”？展望未來，能否“再上一層樓”，乃至比肩沃爾瑪這樣的國際巨頭？

顯然，永輝超市對于未來有著更長遠的謀劃與決心。 

-1-連鎖商超全國化布局先行者

永輝超市起步于福州，其前身是一家生鮮超市，也是國內(nèi)首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進現(xiàn)代超市的企業(yè)之一，曾被國家七部委譽為中國“農(nóng)改超”推廣的典范。20年間，永輝超市從激烈的商超行業(yè)競爭中脫穎而出，從福州的一家農(nóng)貿(mào)市場成長為中國一線的零售集團。

回顧永輝超市20年的發(fā)展歷史，全國化布局戰(zhàn)略可以說是其連續(xù)十幾年高速成長的重要驅動力之一。

早在2004年，永輝超市就定下了“根植福建、走向全國”的發(fā)展戰(zhàn)略，并將網(wǎng)紅城市重慶定為開啟全國化布局的首站。2004年10月18日，永輝超市重慶江北區(qū)觀音橋店盛大開業(yè)。

有分析指出，永輝超市在重慶的率先布局，一方面基于全國推廣“農(nóng)改超”的政策機遇以及永輝的大膽嘗試，另一方面也是由于2004年重慶商業(yè)地產(chǎn)空置率位居全國之冠，達44%，而同期國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)空置率僅為20%~25%，大量的商業(yè)地產(chǎn)閑置給“農(nóng)改超”創(chuàng)新者們創(chuàng)造了條件。

不過，彼時重慶本土超市實力強勁，永輝超市也面臨了不少挑戰(zhàn)。永輝超市團隊花了大量時間分析重慶本土超市的客流特點、了解顧客的消費習慣和需求，對經(jīng)營方式進行了調整和創(chuàng)新，采取了“農(nóng)超對接”、“生鮮直采”模式，在全市多個區(qū)縣設立農(nóng)產(chǎn)品采購點。至此，產(chǎn)品新鮮、價格便宜，也成了重慶永輝最大的賣點之一。

借助“生鮮為王”的差異化經(jīng)營策略，永輝超市成功在重慶區(qū)域市場打開局面。截至目前，重慶已經(jīng)成為除福建之外，永輝超市第二大布局的重點省份，擁有143家門店。

重慶地區(qū)的成功，既提振了永輝超市全國化布局的信心，也堅定了團隊把全國化進行到底的決心。在福建、重慶兩地局面企穩(wěn)后，2009年初，永輝超市首次進入一線城市，在北京六里橋開出了一家新的門店。

而后，永輝超市于2010年成功登陸上交所，借助資本的力量，永輝超市全國化布局全面鋪開，每年新開門店均保持在45家以上，最多一年新開店332家，業(yè)務快速拓展至西南、華北、中部、華東等多個區(qū)域核心城市。與此同時，永輝超市加速拓展非核心區(qū)域，快速占領下沉市場，永輝超市的門店數(shù)量和營收規(guī)模不斷擴大，成為超市行業(yè)最大的一匹黑馬。

截至目前，永輝超市業(yè)務覆蓋29個省份，532個市（區(qū)、縣），已開業(yè)大型門店合計941家，籌建中的門店197家，實現(xiàn)了一至六線城市全覆蓋。

▲永輝超市已開業(yè)門店&籌建中門店數(shù)量

在“到店”業(yè)務基本覆蓋全國的同時，永輝超市的“到家”業(yè)務也在最近幾年快速發(fā)展，進一步提高了永輝超市業(yè)務網(wǎng)絡密度。

一方面，永輝超市充分發(fā)揮了全國化密集門店布局優(yōu)勢，同時秉承著開放、共贏的心態(tài)，多平臺推進到家服務。永輝618購物盛典戰(zhàn)報顯示，借助永輝生活以及京東到家、美團、餓了么等平臺，永輝的“到家”業(yè)務已覆蓋24個省137個城市共計1117家門店。6月18日當天，“到家”業(yè)務GMV增長超過去年同期4倍，儼然已經(jīng)成為新的增長點。

▲永輝618購物盛典戰(zhàn)報

-2-二十年，站到全國的舞臺中央

中國商超企業(yè)數(shù)量繁多，但真正選擇走全國化道路的商超卻屈指可數(shù)。即使不少商超上市公司也主要是選擇在區(qū)域內(nèi)深耕，而永輝超市卻在全國化布局的道路上越走越遠，這是出于什么樣的考慮？

從公司的角度來看，全國化布局既是永輝超市擴大自身規(guī)模、增強自身競爭力的需要，也是進行品牌擴張、拓寬市場邊界的需要。

商超行業(yè)的毛利率和凈利率都相對較低，做大規(guī)模、發(fā)揮規(guī)模效應是商超公司擴大利潤的必選之路。而要做大規(guī)模，要么選擇在區(qū)域內(nèi)市場不斷深耕，要么選擇跳出單個區(qū)域，實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營。

永輝超市顯然是選擇了后者。

深耕區(qū)域內(nèi)的市場可以獲得穩(wěn)定的發(fā)展，但是從長遠看，區(qū)域內(nèi)市場成長的天花板也顯而易見。跨區(qū)域、全國化經(jīng)營雖然會面臨更多的困難與挑戰(zhàn)，但是所面對的市場也更廣闊。一旦成功，則會在更大的空間內(nèi)實現(xiàn)更大發(fā)展。也能給企業(yè)的未來贏得更大的增量空間。

跨區(qū)域經(jīng)營還能夠平抑單一市場波動造成的經(jīng)營風險。更重要的是，通過跨區(qū)域經(jīng)營、全國采購，可以更好的統(tǒng)籌及調配貨源。有些產(chǎn)品可以銷往全國，比如新疆的哈密瓜、山東的紅富士、海南的椰子……而有些產(chǎn)品的銷售則是和當?shù)氐娘嬍澄幕?、消費習慣、資源稟賦、發(fā)展階段等有很大的關系，比如北方人喜歡吃面、南方人喜歡吃米，西南地區(qū)喜歡吃辣，東南地區(qū)愛吃甜，南方盛產(chǎn)瓜果、北方盛產(chǎn)粳米……這些區(qū)域的供應和需求差異，決定了跨區(qū)域經(jīng)營可以實現(xiàn)更佳的人與貨的匹配，豐富產(chǎn)品種類的同時提升銷售效率。

無論是從打破發(fā)展的天花板考慮，還是從優(yōu)化經(jīng)營管理、提升效率考慮，事實都證明，永輝的選擇頗具前瞻性。20年時間，低調的永輝超市從福建的一家超市做到遍布全國29個省和直轄市，一步一個腳印實踐著“全國化布局”的野望。

自2010年上市至2019年，永輝超市營收的年復合增長率達23.92%，歸屬于上市公司股東的凈利潤年復合增長率達19.89%，保持了長期穩(wěn)健的增長能力和盈利能力，營收規(guī)模距離千億元大關已僅有一步之遙。

-3-全國化布局背后的“三板斧”

截至目前，國內(nèi)像永輝超市這樣最終能夠全國化布局的商超企業(yè)確實寥寥無幾，可以說，永輝超市是名符其實的“少數(shù)派”。

進一步細致分析則發(fā)現(xiàn)，永輝超市全國化布局背后的支撐力，離不開“生鮮為王”的差異化策略、供應鏈能力的夯實以及人才管理機制的創(chuàng)新這“三板斧”。

生鮮是永輝超市縱橫全國、也是其創(chuàng)立至今一直以來的王牌，這一點已經(jīng)20年市場驗證，無須再贅述。

眾所周知，生鮮市場門檻很高，受限于冷鏈物流等技術的發(fā)展，生鮮業(yè)務不但利潤薄、損耗大，還要和農(nóng)貿(mào)市場競爭，這也是很多企業(yè)不愿意布局生鮮行業(yè)的重要原因。很長一段時間，國內(nèi)許多大超市自己不直接經(jīng)營生鮮產(chǎn)品，即便有，也主要依靠批發(fā)商供貨，并且其生鮮區(qū)的經(jīng)營面積占比要小得多。

硬幣也有另一面。生鮮的消費頻次高、用戶粘性強、品類可拓展性強，這就意味著超市可以通過生鮮業(yè)務粘住客戶、獲取客戶。而生鮮業(yè)務恰恰是永輝超市的強項，借助包括一些國外超市巨頭都不愿意碰的生鮮業(yè)務，永輝超市快速切入新的市場，開疆拓土。

從田間地頭到消費者手上，生鮮產(chǎn)品對采購、運輸、儲存、保鮮、配送等方面要求都非常高，所以，能否做好生鮮業(yè)務，其實考驗的是商超企業(yè)在供應鏈方面的實力。

而供應鏈正是永輝超市的核心競爭力所在。自成立以來，永輝超市就在不斷打磨自身的供應鏈，通過打通上游優(yōu)質采購、配合強大的物流體系快速配送、冷鏈系統(tǒng)保鮮、門店到家，以及強大的智能中臺，永輝超市打造了高效的供應鏈體系，在控制成本的同時保證了產(chǎn)品品質。西南證券在研報中指出，行業(yè)的損耗率約為20%~30%，而永輝超市生鮮損耗率僅為3%~4%。

在采購端，圍繞“品質、品牌、源頭”三大核心原則，永輝超市建立了“源頭直采＋區(qū)域直采＋自有品牌”的三重模式，并成立了專門的買手公司，建立三層級采購體系，減低采購成本，減少流通環(huán)節(jié)的層層費用，減少長尾商品損耗。

不僅如此，永輝超市國際供應鏈布局也在不斷推進，2016年，永輝超市深化與達曼國際、東展國貿(mào)的合作，整合全球供應鏈資源；2019年永輝超市設立一二三三國際供應鏈管理有限公司，打造S2B全球消費品供應鏈服務平臺，進一步提升國外直采商品進口效率。

除了采購模式日趨成熟外，永輝超市的物流體系也將要完成全國布局。根據(jù)永輝超市財報，截至2019年底，永輝超市的物流中心配送范圍已覆蓋全國28個省，在全國已擁有19個常溫倉、11個冷鏈倉，總運作面積60萬平方米。其中，冷庫面積9.5萬平方米，當前“吞吐能力”能滿足全國1200家門店，總作業(yè)額522.4億。京東到家也已連接永輝超市門店485家，進一步完善“最后一公里”配送網(wǎng)絡。

▲6月15日，永輝從全國產(chǎn)地調配3000噸蔬果進京

強大的供應鏈配合趨于成熟的智能中臺系統(tǒng)，讓永輝的異地復制能力不斷提高，經(jīng)營效率進一步提升。根據(jù)2020年一季報數(shù)據(jù)，永輝超市的總資產(chǎn)周轉率為0.56次，存貨周轉率為2.16次，和國際商超巨頭沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)相當。

商超的競爭，最終是供應鏈和效率的競爭。如果說高效的供應鏈是永輝超市的一把利劍，那么管理機制則是永輝超市能充分發(fā)揮供應鏈效力的武功秘籍，保證了在擴張的過程中不走樣。

同華為、海底撈一樣，永輝超市內(nèi)部也有一套行之有效的“合伙人制度”，構建了扁平化、平臺化的組織架構。通過創(chuàng)新應用內(nèi)部合伙人制度、賽馬機制，配合有效的激勵機制等，充分調動了全體員工的積極性，提高了企業(yè)經(jīng)營效率。Wind數(shù)據(jù)顯示，永輝超市人均創(chuàng)收（總營收/員工人數(shù)）從2014年的50.25萬元/年/人，增長到2019年的76.62萬元/年/人。

▲數(shù)據(jù)來源：WIND數(shù)據(jù)

-4-未來能否比肩沃爾瑪？

全國化乃至全球化的布局不僅意味著更大的市場，還意味著更強的議價能力、更高的抗風險能力，規(guī)模效應也會更加顯著，典型的如沃爾瑪、好市多。

根據(jù)凱度咨詢的數(shù)據(jù)，中國超市行業(yè)的CR5（行業(yè)前五大企業(yè)合計的市場份額）只有27.5%，海外成熟市場中法國、英國、美國等國家超市行業(yè)均出現(xiàn)高度集中化格局，CR5最高達89.4%，而沃爾瑪一家在美國超市行業(yè)的市占率就高達25.9%。

高度集中也會是中國超市行業(yè)發(fā)展的最終格局。從目前來看，中國超市行業(yè)的市場集中度還有很大的提升空間，關鍵在于如何從競爭中脫穎而出。

全國化布局是一條充滿困難和挑戰(zhàn)的道路，但同時也是快速成長的捷徑。永輝超市通過全國化布局，借助自身在生鮮業(yè)務、供應鏈、管理機制等方面的優(yōu)勢在商超行業(yè)快速崛起，2019年繼續(xù)保持了20%以上的高增速，營收規(guī)模達到848.8億元，在國內(nèi)僅次于同時經(jīng)營歐尚和大潤發(fā)的高鑫零售（6808.HK）。

過去20年，永輝超市以遠高于行業(yè)平均增速的成長速度，迅速發(fā)展為中國超市行業(yè)領先的連鎖零售商，上市以來更是連續(xù)10年保持了2位數(shù)的增長，甚至在最近幾年還呈現(xiàn)出加速增長的趨勢。永輝超市成立以來所表現(xiàn)出來的生命力令人贊嘆，而高成長的背后離不開永輝超市全國化布局的穩(wěn)步推進、競爭力的不斷提高。

雖然相比于國際商超巨頭，弱冠之年的永輝超市仍然很年輕，但不管是發(fā)展起步、對外擴張路徑，還是精耕供應鏈、追求低成本和高效率的經(jīng)營戰(zhàn)略，永輝超市都和沃爾瑪有著諸多相似的成功基因。如果我們看得遠一些，完成全國化布局遠不是永輝成長的終點，而只是其未來比肩沃爾瑪?shù)囊粋€起點。