當今企業(yè)在運營中如果有現(xiàn)金短缺，一般會從外部尋求融資。由于國內(nèi)經(jīng)濟不景氣，社會上流動性收緊，企業(yè)從外部獲取現(xiàn)金越來越困難了。更要命的是外部融資模式下，企業(yè)實實在在會付出利息現(xiàn)金流出的代價，如果長期下去必將導致企業(yè)現(xiàn)金全面短缺，反而嚴重影響企業(yè)正常經(jīng)營業(yè)務。

西方管理上把占用在存貨、應收賬款上的現(xiàn)金稱為運營資產(chǎn)working capital，國內(nèi)俗稱營運資金，我們就采用國內(nèi)習慣用法。國內(nèi)老板在現(xiàn)金短缺時，往往疏忽了一個關鍵點，企業(yè)不是沒有現(xiàn)金，但是現(xiàn)金卻占用在存貨、應收賬款上。

因此正確的做法是通過管理改善，從存貨、應收賬款上釋放現(xiàn)金是根本，從外部補充現(xiàn)金僅是輔助手段。有研究分析指出，在制造業(yè)供應鏈流程上占用了60-90%的企業(yè)現(xiàn)金。因此，從供應鏈管理切入改善營運資金，釋放現(xiàn)金是業(yè)界領先企業(yè)的最佳實踐。有句話一直不會過時，危機時代，現(xiàn)金為王！

供應鏈營運資金的分析和改善是西門子長期沉淀的管理精華，它是西門子管理系統(tǒng)、業(yè)務卓越項目及工業(yè)4.0中最重要的業(yè)務實踐。它是以供應鏈三個端到端子流程（訂單到現(xiàn)金、預測到交付、尋源到付款）為基礎，進行分析、診斷供應鏈風險、改善資產(chǎn)流動性、提升企業(yè)價值的管理方法體系。通過精心設計的診斷工具揭開供應鏈隱藏的價值，并通過改善項目把資產(chǎn)成本轉(zhuǎn)化為供應鏈管理競爭優(yōu)勢。

下面就選取方法論中的定性分析、定量分析、改善途徑各舉例分享于大家。

定性分析，方法論設計了典型問題來診斷供應鏈管理弱點，以尋源到付款端到端流程中的收貨流程為例說明。

按照規(guī)則，設置了不同分數(shù)，由被調(diào)查員工回答，分為：完全不同意1分、基本不同意3分、不同意不反對5分、基本同意7分、完全同意9分，問題如下：

——是否發(fā)運的商品標有條形碼，并通過條形碼輸入IT系統(tǒng)?

——是否對高發(fā)運頻率物料，有供應商認可質(zhì)量協(xié)議以便無需進貨檢驗?

——是否隨后的收貨信息更改被記錄，變動報告被編制和閱覽了?

——是否物料計劃及時被通知，一旦訂購的數(shù)量和發(fā)運的數(shù)量有差異，也包括質(zhì)量問題? 在這種情況下，是否供應商被及時通知了?

——是否安排的關鍵物料在收貨已知，以便這些物料能夠被優(yōu)先處理?

這些問題是西門子長期實踐總結，通過反饋的分數(shù)分布形態(tài)，可以分析出在哪段供應鏈流程存在著管理薄弱點。

當然定性分析可能會有不足之處，就需要定量分析來完善。

定量分析，設計了關鍵業(yè)績指標來診斷供應鏈管理風險，以訂單到現(xiàn)金端到端流程中的DSO為例說明。

分析/衡量：DSO代表應收賬款在外天數(shù)。

描述/定義：DSO顯示應收賬款覆蓋的期間，即多少天數(shù)銷售由應收賬款表示。

應用/發(fā)現(xiàn)：DSO是應收賬款管理業(yè)績衡量的最重要參數(shù)；DSO能夠與競爭者標桿，及比較最有可能的DSO(BPDSO)。

輸入：應收賬款(總計)報告月；銷售（總計)報告月和前一月；報告月和前一月天數(shù)。

計算：DSO分析有窮盡法和年度法，因此計算公式不一致，兩種公式輸出結果可能不一樣，DSO僅在每月銷售一致情況下，兩種方法有相同的DSO。

輸出：報告月份的DSO；顯示多少天數(shù)銷售代表應收賬款。

改善途徑，實施5個行動點（差異、標準、精簡、整合、控制）方法來改善供應鏈管理，以預測到交付端到端流程中的需求規(guī)范流程為例說明。

差異：關鍵和標準產(chǎn)品的可變預測方法。

標準：部件標準化，部件的多重使用，部件家族的構成。

精簡：產(chǎn)品變化和新發(fā)展之前型號和部件消耗掉。

整合：包括銷售和制造/物流成為團隊聯(lián)合需求計劃。

控制：定期分析實際和預測間的差異。

這些豐富的工具幫助管理者發(fā)起供應鏈營運資金改善項目，與六西格瑪黑帶項目有點相似。按照西門子定義，改善項目的計劃和實施有五個步驟，包括：1、初步分析、2、改善項目準備、3、依據(jù)5個行動點方法的改善行動準備、4、改善行動的協(xié)調(diào)準備、5、改善項目開始實施等。為了保障改善項目財務收益，西門子發(fā)明了DI模型（The Degree of Implementation Model），用以監(jiān)控改善項目財務收益。

西門子通過供應鏈營運資金分析和改善項目，把最佳實踐、端到端流程、數(shù)據(jù)分析、信息技術、卓越運營能力等多種工具賦能供應鏈管理，循序漸進方式提升企業(yè)供應鏈競爭力。

供應鏈營運資金的分析和改善以系統(tǒng)性思考改善活動，避免了局部性無效的改善活動。比如不少精益改善項目站在自己角度似乎做了優(yōu)化工作，但站在公司角度沒有任何變化。以現(xiàn)金作為改善目標，以營運資金作為改善方向，避免了為改善而改善的無效活動。通過全員參與的改善活動，而不是劇烈的變革，一步一個腳印優(yōu)化供應鏈管理系統(tǒng)，提升企業(yè)競爭力。此外，在改善項目中員工學習并實踐了分析及解決問題的各種工具，極大地提升了員工決策能力，幫助他們從操作性角色向決策性角色轉(zhuǎn)換。

目前社會上智能制造一直是個熱點，可惜中國人的千年陋習是說得多做得少。能像海爾一樣有勇氣積極去實踐的企業(yè)屈指可數(shù)，用通用電氣前CEO杰克韋爾奇的講法：“你們只是在說，可是我去做了”。我長期在第一線實踐各種智能制造方法論，比如：西門子-工業(yè)4.0、通用電氣-數(shù)字工業(yè)、埃森哲-工業(yè)X.0等，并積極探索轉(zhuǎn)移先進理念到中國企業(yè)，來自第一線實踐真知勝過空洞乏味的言論。智能制造，它既不是實施MOM，也不是安裝MES，它是一個制造業(yè)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)工程，是提升工業(yè)競爭力的最佳實踐，應大家興趣我將分享更多的智能制造洞察。