本文摘自劉寶紅老師著作。

2015年4月，我跟一位前GE的供應鏈總監(jiān)吃飯。十多年來，他一直在GE這樣的大型全球公司做事，熟悉成建制的系統(tǒng)、流程和供應鏈管理。這兩年轉到本土企業(yè)，又是民營，環(huán)境大變，很多做事的方式也不一樣。這個民營企業(yè)請他來，看重的是他在外資企業(yè)的經(jīng)驗，希望他帶來外企的做法，幫助完善他們的供應鏈管理。但一段時間下來，越是了解，他越是懷疑，這些全球企業(yè)的做法，雖說是經(jīng)過時間驗證的最佳實踐，如果實施到民企，是否真的可行。

相信很多"空降兵"有同感。我個人的看法呢，就是企業(yè)行為是理性的。它們做什么或者不做什么，怎么做，其實都是對現(xiàn)有能力的最佳反照，或者說是基于現(xiàn)有能力的最合理應對。這也是說，在企業(yè)里，盡管有些做法不是你希望看到的，但你不能忽視現(xiàn)狀的合理性。這種合理性是基于現(xiàn)有的能力。不改變能力，光改變做法，往往行不通。"空降兵"和第三方咨詢往往死得很慘，就是因為沒有認清這點。這里我們拿計劃體系的改進來說明這個道理。

我訪問過一些公司，發(fā)現(xiàn)都是幾億甚至二三十億的規(guī)模了，但就是沒有專職的計劃職能。在這些公司，計劃與執(zhí)行合并在同一職能，甚至是同一崗位。比如在工廠，生產(chǎn)計劃經(jīng)常由生產(chǎn)經(jīng)理兼任；在門店，補貨和庫存計劃往往由店長兼任；在倉庫，配送計劃由庫管兼任。執(zhí)行職能兼職計劃的問題有三：其一，公司大了，兼職者的時間被執(zhí)行層面的瑣碎雜事擠占，留給計劃的時間不足，導致沒有足夠的資源來做計劃；其二，隨著業(yè)務規(guī)模的增長，業(yè)務復雜度劇增，比如從開1個店到開10個店，再到開100個店，是個從量變到質變的過程，對計劃的能力提出更高要求，兼職者的主要業(yè)務是執(zhí)行，沒有足夠的專業(yè)能力來做計劃；（3）計劃、執(zhí)行不分開，不利于充分暴露計劃不足的問題，客觀上不利于計劃的持續(xù)改進。很簡單，計劃由執(zhí)行來兼職的做法不合理。這也是為什么在建制完善的公司，計劃有計劃部門，執(zhí)行有執(zhí)行部門，這也是專業(yè)分工的結果。

既然不合理，這種兼職的做法為什么會存在呢？我下面想說的是，在計劃所依賴的系統(tǒng)、流程和人員技能不足的情況下，由執(zhí)行職能來兼職做計劃，是一種理性選擇。

專業(yè)的計劃是數(shù)據(jù)驅動的，是"從事實（數(shù)據(jù)）出發(fā)，由判斷結束"。比如我在硅谷負責全球計劃多年，公司有專門的計劃軟件，能做各種各樣的分析；公司ERP里的數(shù)據(jù)挺完整，每個客戶、每個工廠、每個料號成十年的需求歷史都儲存在系統(tǒng)里，數(shù)據(jù)的準確度也挺高。計劃員坐在辦公室里，憑借歷史數(shù)據(jù)和產(chǎn)品的材料清單（BOM），就能把百分之八九十的計劃工作做了，比如計算預測、設定庫存水位等。剩下的10%左右不確定，需要征求銷售和客戶服務的意見。再比如在肯德基，對于全球的每一個店面，對于每一道菜，昨天、上周、上月、去年的今天、前年的今天賣掉多少，都一清二楚。系統(tǒng)里數(shù)據(jù)是如此完整、全面，甚至對于氣溫如何影響銷量，都可以建立模型來預測。這種情況下，由專業(yè)的計劃團隊做計劃，自上而下地告訴每個門店，你應該進多少根雞腿、賣多少個漢堡、準備多少個雞翅，可行。

但是，對于一個本土的中高端餐飲企業(yè)，這幾年快速發(fā)展，很快擴展到100個門店左右，門店有自己的系統(tǒng)，跟整個公司的ERP還沒對接，歷史銷售數(shù)據(jù)雖然還沒有仔細研究，根據(jù)我們的經(jīng)驗，準確度不會高到哪里去，而且有好多新店連一年的歷史都沒有，自然就談不上歷史數(shù)據(jù)了。這種情況下，如果你采取肯德基的做法，設立個專業(yè)的計劃職能，坐在公司的總部，指揮門店的運作，這自然是盲人騎瞎馬了。所以，數(shù)據(jù)不足，系統(tǒng)不完善，計劃就只能依靠經(jīng)驗來應對。而在一個門店，誰的經(jīng)驗最豐富？店長和廚師長。這不，店長兼職做計劃，預測每天、每周每道菜能賣多少；廚師長兼職MRP的工作，把每道菜的BOM打開，根據(jù)庫存狀況，制定每種原材料的需求計劃，驅動中央廚房和供應鏈來執(zhí)行。作為一個供應鏈專業(yè)人士，你知道這種做法問題多多，但在當前的能力下，你能想得出更好的做法嗎？

這就是我為什么要說，企業(yè)是理性的，尤其規(guī)模大了，他們做什么、不做什么，如何做、由誰做，都是在既有能力基礎上的最佳選擇。不改變能力，光改變做法，往往達不到期望的效果。哪究竟什么是能力呢？簡單地說，能力就是系統(tǒng)、流程和人員的綜合。

舉個例子。公司A的產(chǎn)品是半導體制造設備，每臺幾百萬美金，賣給英特爾、臺積電、三星、中芯國際等全球的芯片制造商。這些設備很昂貴，一個處理300毫米晶圓的芯片大廠，投資動輒就在幾十億美金，客戶希望這些設備的利用率越高越好。如果設備停工待料，代價就很高。公司A全球計劃團隊的任務呢，就是確保一旦設備需要更換關鍵備件，公司A能在95%的情況下按照客戶約定的服務水平提供備件。這跟顧客點擊一下鼠標，電商就得準時發(fā)貨；或者食客點了菜，餐館得在15分鐘內(nèi)上菜一個性質。公司A在全球二十多個大倉庫，80多個寄售庫存點，每年支持十幾億美金的備件相關業(yè)務。二十多人的計劃團隊，有專門的計劃系統(tǒng)，幫助在每一個庫存點預測和設定庫存水位；BOM齊全，過去成十年里賣掉的每一臺設備，以及未來幾個月要賣掉的設備，都有完整的材料清單，你可以很容易地判斷哪些料號是備件，需要備在總庫、地區(qū)庫還是客戶現(xiàn)場的寄售庫。十多年的需求歷史都儲存在信息系統(tǒng)里，每個客戶、每個廠區(qū)對每個料號的消耗都挺清楚，計劃員可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定需求預測。這就是系統(tǒng)給你的能力。對于系統(tǒng)沒法提供的，比如全新的設備，或者客戶的生產(chǎn)工藝大變，公司A有專門的流程與產(chǎn)品工程師、客戶服務工程師以及銷售團隊對接，獲得他們的知識與經(jīng)驗，有效彌補系統(tǒng)和歷史數(shù)據(jù)的不足，這就是流程提供的能力。而計劃員呢，每個人都是本地運營他團隊里最優(yōu)秀的員工，熟悉公司的產(chǎn)品、組織和流程，接受過系統(tǒng)的計劃培訓，有較強的數(shù)據(jù)分析能力。這就是員工的能力?；谶@樣的系統(tǒng)、流程和人員能力，公司A的計劃是自上而下為主，輔以自下而上的反饋，在備件計劃和供應鏈績效上成為全球的標桿企業(yè)：按時交貨率高、庫存低、庫存周轉快。

幾年前，公司A并購了一個十幾億美金的公司B。都是半導體設備制造商，都在硅谷，服務同樣的客戶群，不過兩個公司在做法上大不相同。比如在備件計劃和供應鏈領域，公司B有計劃員，但計劃員大都在打雜；計劃誰做？現(xiàn)場服務工程師。這些工程師根據(jù)設備的裝機量，告訴計劃員應該備什么料、備在什么地方、備多少。為什么是工程師做計劃？因為公司的系統(tǒng)里，就根本找不到客戶的裝機量信息，比如有多少臺特定型號的設備安裝在某個特定的客戶。即使有，設備的材料清單準確度也不高----設備的配置變了，關鍵零部件改變了，ERP系統(tǒng)里的材料清單卻沒有更新。系統(tǒng)里的需求歷史也很不可靠。在這種情況下，系統(tǒng)沒法提供足夠的信息，那就只能依賴經(jīng)驗和直覺呢。誰的經(jīng)驗多，誰的直覺準？現(xiàn)場服務工程師。這幫人整天在客戶現(xiàn)場解決問題，熟悉設備狀況，經(jīng)驗最豐富。這不，計劃就成了他們的兼職。不過想一想，這幫工程師每天干十幾個小時的活，被客戶呼來喚去，習慣性地處于救火狀態(tài)，三天兩頭半夜還在現(xiàn)場解決質量問題，讓他們做計劃，能做好嗎？但不讓他們做，誰又能做得更好呢？這就是說，系統(tǒng)能力不足，就得靠人來彌補。能人依賴癥就是這么得上的，而能人又是最忙的，兼職那么多，注定難以做得盡善盡美。這不，公司B的庫存很高，但有貨率很低，就像有些本土企業(yè)一樣，庫存里有的客戶不要，客戶要的庫存里沒有。呆滯庫存居高不下，動輒就銷毀幾百成千萬美金。

再看看流程。在這個被并購的公司B，計劃和供應鏈是個打雜機構，深陷各種瑣事和救火活動中，跟客戶端的溝通很少，即使溝通也是以互相掐架為主----現(xiàn)場工程師和銷售們指責計劃和供應鏈：為什么這事兒又做砸了？計劃和供應鏈說，你們又沒告訴我要做這事，或者雖然告訴了，但沒有足夠的提前期。這不，典型的受害者形象。公說公有理，婆說婆有理，說是溝通，其實是吵架。需求與供應之間的對接流程不完善，導致溝通不充分，需求端對供應鏈端的能力越來越懷疑，不得不花更多的精力來管理供應鏈，結果花在客戶身上的時間就更少，需求管理就更不到位，給供應鏈制造了更多的緊急需求，導致供應跟需求的對接更多地處于救火狀態(tài)，讓供應鏈深陷活在當下的泥淖。這就是流程的能力不足。員工的能力呢，也沒好到哪里去。比如公司B的計劃經(jīng)理，都干了成十年計劃了，連ERP都不熟悉，一件簡單的事兒，比如在ERP里查找些基本的數(shù)據(jù)，都得找手下的計劃員來幫忙。將熊熊一窩，手下的計劃員呢，自然強不到哪里去，雖說是計劃員，理論上是指揮采購、生產(chǎn)和物流配送的大腦，其實都是些跟單員、催貨員。

系統(tǒng)、流程和人員而且會交織在一起，互相影響，使得整體能力更低。系統(tǒng)越原始，員工的時間就得花在那些本來由系統(tǒng)來做的事上面。比如在這個被并購的公司B，ERP是SAP，雖說用了多年了，里面的有些基本功能仍然沒有啟用，相應的任務手工完成。就拿物料需求計劃來說，在SAP里，客戶訂單需求一旦錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)便會運行物料計劃功能，生成訂單；如果手頭有庫存，SAP就會發(fā)出指令，讓倉庫出貨。這是些基本功能，SAP可以自動運行，但在公司B，這個標準功能都沒有啟用。那這活兒什么人在干？一幫計劃員手工做。為什么要這么做，當然有原因，比如SAP里面的數(shù)據(jù)不可靠，需要人為來判斷等，很多原因，一一深究的話我們又得多掉幾根頭發(fā)。我想說的是，一年好幾億美金的備件業(yè)務，那要開出多少張訂單、發(fā)出多少個提貨指令啊！把一幫計劃員忙成了工具。這又一次證明了系統(tǒng)能力不足，只能依賴人員來彌補；而人員干了系統(tǒng)應該干的活，就沒有資源把應該由人員做的事做好，導致數(shù)據(jù)的準確性更低，系統(tǒng)的可信任度更低；系統(tǒng)的信任度更低，就只能更靠人來彌補。相信很多ERP與Excel交替使用的公司有同感。

從公司A的角度來看，所有這些做法都不合理。但是，你不能簡單地說換個做法，把公司A更好的做法套到公司B上去。因為這些貌似不合理的做法，其實是公司B當時綜合能力下的最理性選擇，經(jīng)過很長時間的交鋒，已經(jīng)形成了平衡。公司A是典型的系統(tǒng)、流程驅動業(yè)務，而公司B正好相反。兩個公司合并時，在有些領域犯了這樣的錯誤，用公司A的做法替代了公司B的，但公司B的系統(tǒng)、流程能力沒有改進，沒法有效驅動業(yè)務，結果是對有些大客戶的服務造成影響。大客戶強勢反彈，制造了很多噪音，公司A的高層不得不深度介入，連續(xù)幾個月跟客戶電話會議，一周兩三次，整個計劃和供應鏈陷入危機管理狀態(tài)。

公司A認識到，對于公司B的備件計劃，不能簡單地改變當前做法，而是要提高公司B的計劃能力，才能改變他們的現(xiàn)行做法。能力提升主要表現(xiàn)在幾個方面：

（1）在系統(tǒng)上，圍繞公司B的業(yè)務，按照公司A的方式構建計劃系統(tǒng)和設置ERP，比如在計劃系統(tǒng)里錄入需求歷史、BOM表等。這樣，計劃員就不用完全依賴工程師做計劃。

（2）在流程上，加強需求端與供應端的對接，建立計劃團隊與銷售和客服工程師的定期、不定期溝通機制，確保及早獲知需求異動信息，為供應鏈爭取更充分的響應時間。

（3）在員工上，系統(tǒng)培訓公司B計劃團隊，提高他們的計劃水平和決策能力。系統(tǒng)、流程和員工的能力提高了，公司A的成套方法論就慢慢地被公司B的業(yè)務所接受，相應的績效也自然提高了。

限于篇幅，這里不再細表。我想說的是，能力提升是個漫長而艱巨的過程。就公司B來說，試想想，物料料號就有上萬個，光把采購前置期逐個確認、需求歷史整理清楚，就得花幾個月的時間。有些公司沒有這個耐心，所以就一直在維持現(xiàn)狀；而現(xiàn)有的做法呢，只能把你帶到現(xiàn)在的水平。對于想更上層樓的公司來說，這是迫切需要打開的死結。