前言：

快遞行業(yè)正在經(jīng)歷史無(wú)前例的價(jià)格戰(zhàn)，實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入違背自然規(guī)律的惡性競(jìng)爭(zhēng)階段，關(guān)鍵是郵政法中沒(méi)有屬于惡性價(jià)格戰(zhàn)的參照標(biāo)準(zhǔn)，所以，郵政法更多的只是在行業(yè)承運(yùn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)轉(zhuǎn)運(yùn)操作標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)信息安全管理標(biāo)準(zhǔn)，等等規(guī)范上有法律效應(yīng)。

那么，什么是快遞行業(yè)的自然規(guī)律，首先是從業(yè)人員的社會(huì)收入平均工資，然后是完成收寄與派件的工具消耗成本，實(shí)際拆解為，派件員1元，中轉(zhuǎn)操作費(fèi)發(fā)出0.16元，中轉(zhuǎn)操作費(fèi)到港0.16元。運(yùn)輸成本0.5，面單0.1元，過(guò)境費(fèi)是運(yùn)輸成本的35%，約0.16元，網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)出港操作費(fèi)0.12元，網(wǎng)點(diǎn)短撥/油耗/裝卸0.075元?？头?.03，財(cái)務(wù)0.01元，場(chǎng)地費(fèi)0.05，水電0.0012元，快遞袋0.15元，熱敏紙0.02元，意外險(xiǎn)，環(huán)保裝0.004元，空倉(cāng)補(bǔ)重0.04元，雇主責(zé)任險(xiǎn)0.0000059元，稅收0.003元。一個(gè)包裹純消耗物流鏈成本總計(jì)2.578元。

關(guān)鍵是拋開(kāi)總公司的0.96元不計(jì)，僅網(wǎng)點(diǎn)公司運(yùn)行成本就需要1.618元。雖然說(shuō)網(wǎng)點(diǎn)公司有部分散件在平衡成本，網(wǎng)點(diǎn)公司的最大成本變量場(chǎng)地費(fèi)與操作費(fèi)上，但是，空間比不會(huì)超過(guò)50%，既0.085元。如果從總公司的成本去看，除了面單費(fèi)0.1元可以動(dòng)，空倉(cāng)補(bǔ)重0.04元可以動(dòng)，0.5元的運(yùn)輸成本可以用半掛與全網(wǎng)0.3公斤均重上調(diào)出0.238元外，已經(jīng)沒(méi)有任何空間可以壓縮，簡(jiǎn)單的講，快遞費(fèi)2.2元是生死存亡線，并且，無(wú)論總公司與網(wǎng)點(diǎn)均利潤(rùn)為零。

那么，是什么在支撐快遞行業(yè)在運(yùn)行，原因并不復(fù)雜，是市場(chǎng)客戶層次與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)層次形成的銷售空間稀釋了競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)集中。

問(wèn)題是，是什么原因?qū)е乱恍┚W(wǎng)點(diǎn)會(huì)跑路，下面進(jìn)行三個(gè)分享。

1 沒(méi)有市場(chǎng)容量的小網(wǎng)點(diǎn)

引導(dǎo)文：快遞行業(yè)品牌快遞省區(qū)為了強(qiáng)制推行總公司收費(fèi)政策，便于資本招商替換網(wǎng)點(diǎn)老板，服務(wù)質(zhì)量不好便于另起爐灶，害怕大網(wǎng)點(diǎn)難以控制，所以把網(wǎng)點(diǎn)公司割小，讓小網(wǎng)點(diǎn)公司始終處于吃不飽餓不死，又不敢跳起來(lái)對(duì)抗省區(qū)，始終保持總公司利潤(rùn)最大化，但是，網(wǎng)點(diǎn)公司規(guī)模小，雖然說(shuō)船小好調(diào)頭，市場(chǎng)也可以精細(xì)化，代集包中心也可以轉(zhuǎn)移場(chǎng)地成本，但是，網(wǎng)點(diǎn)公司小意味著市場(chǎng)容量小，客戶層次不多，也就那么幾個(gè)客戶，很容易很價(jià)格戰(zhàn)打垮。

例如：某小網(wǎng)點(diǎn)公司日均派件7000單，發(fā)件日均2萬(wàn)單，公司總?cè)藬?shù)50人。市場(chǎng)上快遞費(fèi)在3.5元時(shí)，總公司的政策與中轉(zhuǎn)費(fèi)成本在2.84元，網(wǎng)點(diǎn)公司綜合成本在0.53元，總共成本3.37元，該網(wǎng)點(diǎn)還剩余0.13元凈利潤(rùn)，加上2萬(wàn)單總量里面有近20%4元的小客戶與散件有0.63的利潤(rùn)，相當(dāng)于2萬(wàn)單件增加了0.13元利潤(rùn)，等于該網(wǎng)點(diǎn)綜合利潤(rùn)每單0.26元凈利潤(rùn)，加上完成業(yè)務(wù)指標(biāo)20%基礎(chǔ)以上返點(diǎn)0.3元，等于每單又增加了0.06元收入，最終該網(wǎng)點(diǎn)每單凈收入0.32元。

關(guān)鍵是2020年的價(jià)格戰(zhàn)直接打掉了0.5元的快遞費(fèi)空間，不僅僅打掉返點(diǎn)，同時(shí)也打掉了中大型客戶利潤(rùn)，并且拉掉了占比20%4元的小客戶與散件有0.63的利潤(rùn)，該網(wǎng)點(diǎn)迅速進(jìn)入虧損狀態(tài)。

評(píng)語(yǔ)：小網(wǎng)點(diǎn)有沒(méi)有抗價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)能力，主要看市場(chǎng)有多少大的市場(chǎng)容量，然后在市場(chǎng)客戶層次與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)層次形成的銷售空間稀釋掉競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)集中。

網(wǎng)點(diǎn)公司的市場(chǎng)容量可以解釋為散件占有率，小淘寶占有率，中等客戶占有率，大型電商占有率，關(guān)鍵點(diǎn)不是體量，而是每一層次的客戶群體有多少，關(guān)鍵是小網(wǎng)點(diǎn)客戶群少，價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)怎么打就打平了整個(gè)市場(chǎng)，所以，小網(wǎng)點(diǎn)更容易跑路。

2 價(jià)格戰(zhàn)惡劣的超大網(wǎng)點(diǎn)

引導(dǎo)文：快遞行業(yè)巨型網(wǎng)點(diǎn)并不多，因?yàn)榫扌途W(wǎng)點(diǎn)800人以上的都已經(jīng)進(jìn)行了自我拆分，比如義烏圓通，已經(jīng)拆分成36個(gè)中型網(wǎng)點(diǎn)。

巨型網(wǎng)點(diǎn)最大的痛點(diǎn)有兩個(gè)方面，首先是管理，巨型網(wǎng)點(diǎn)需要龐大的管理隊(duì)伍，然后是綜合性的政策，既要有常規(guī)政策，還需要特殊政策。

例如：義烏品牌快遞某通，是全國(guó)唯一的2500人以上的規(guī)模級(jí)公司，公司不僅僅只有近80人的管理團(tuán)隊(duì)，還有面對(duì)日均2000萬(wàn)單的規(guī)模級(jí)市場(chǎng)，該網(wǎng)點(diǎn)面臨的痛點(diǎn)是近500萬(wàn)的管理成本和各個(gè)品牌快遞混亂的政策。包括各個(gè)品牌快遞的市場(chǎng)部，窗口，黃牛，等等。

該品牌快遞某通老板在2018年價(jià)格戰(zhàn)中，公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)速度因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)層層動(dòng)員而變得緩慢，而且，該網(wǎng)點(diǎn)從總公司拿到的單一政策根本匹配不了市場(chǎng)，做不了客戶，發(fā)件量從日均210萬(wàn)單掉到了70萬(wàn)單，公司決定改革。

該網(wǎng)點(diǎn)在2019年對(duì)管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了扁平化，成立了招商部，財(cái)務(wù)管理上進(jìn)行預(yù)付制，管理結(jié)構(gòu)減化到20人，在政策上向總公司申請(qǐng)了雙軌政策，常規(guī)政策走網(wǎng)點(diǎn)，大客戶走總公司市場(chǎng)部，雖然說(shuō)總發(fā)件量恢復(fù)每天210萬(wàn)單，但是，公司仍然面臨公司操作場(chǎng)所在地偏離市場(chǎng)中心點(diǎn)造成的短撥費(fèi)過(guò)高問(wèn)題，回貨集中問(wèn)題，所以，該公司決定計(jì)劃在2020年進(jìn)行分布式經(jīng)營(yíng)獨(dú)立核算區(qū)域優(yōu)化模式，改網(wǎng)點(diǎn)為集包中轉(zhuǎn)中心。

評(píng)語(yǔ)：大型網(wǎng)點(diǎn)公司在2020年受到疫情的沖擊是顯而易見(jiàn)的，僅300人以上規(guī)模的網(wǎng)點(diǎn)公司直接被三個(gè)月的勞動(dòng)保障工資拖跨，加上一日三變的價(jià)格戰(zhàn)，雖然說(shuō)網(wǎng)點(diǎn)大有市場(chǎng)容量在支撐抗風(fēng)險(xiǎn)空間，但是，在市場(chǎng)客戶層次與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)層次形成的銷售空間稀釋掉競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)。

網(wǎng)點(diǎn)公司銷售上的利潤(rùn)轉(zhuǎn)成本是抵消不了龐大的體量資金墊資，最終會(huì)形成三大毒瘤，首先是貸款資金返還與利息，然后是客戶結(jié)款不及時(shí)，最后是總公司返點(diǎn)拖延，最壞結(jié)果是停擺。

3 進(jìn)出港倒掛的偏高網(wǎng)點(diǎn)

引導(dǎo)文：在快遞行業(yè)，進(jìn)出港倒掛的偏高網(wǎng)點(diǎn)的僅僅只是西北地區(qū)的派件網(wǎng)點(diǎn)，而且，發(fā)件網(wǎng)點(diǎn)的進(jìn)出港倒掛的偏高的網(wǎng)點(diǎn)更可怕，為什么，原因并不復(fù)雜，這種類型的網(wǎng)點(diǎn)面臨的派費(fèi)與快遞費(fèi)的“雙降”，比派件多的網(wǎng)點(diǎn)更可怕。意味著派費(fèi)不能抵消網(wǎng)點(diǎn)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)綜合成本，發(fā)件利潤(rùn)產(chǎn)生也抵消不了網(wǎng)點(diǎn)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)綜合成本，整個(gè)公司動(dòng)彈不了。

例如：某網(wǎng)點(diǎn)處于行業(yè)市場(chǎng)中部，既四川省，派件2萬(wàn)單，發(fā)件6萬(wàn)單，公司業(yè)務(wù)員120人，后勤操作，客服，財(cái)務(wù)，180人，總計(jì)300人。公司拿到的派費(fèi)1.1元，發(fā)貨政策拿到的是賣面單2.45元，返點(diǎn)0.6元，看上去很好，關(guān)鍵是市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)打到了1.8元，雖然說(shuō)看上去用返點(diǎn)對(duì)沖還剩0.05元利潤(rùn)，問(wèn)題是公司內(nèi)部綜合成本0.5元怎么辦？幾乎沒(méi)有什么利潤(rùn)空間可依靠，于是，該網(wǎng)點(diǎn)準(zhǔn)備把公司切割成8個(gè)小網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)讓。

類似于這種進(jìn)出港倒掛的偏高網(wǎng)點(diǎn)最大的困擾特點(diǎn)在于單方面的產(chǎn)生成本過(guò)大，無(wú)論優(yōu)化那一端都會(huì)造成另一端的正常操作失控。

評(píng)語(yǔ)：進(jìn)出港倒掛的偏高網(wǎng)點(diǎn)的天然局限性就在于整個(gè)市場(chǎng)容量都呈現(xiàn)出進(jìn)出港倒掛偏高，幾乎沒(méi)有什么市場(chǎng)調(diào)節(jié)空間，很容易被價(jià)格戰(zhàn)鎖死，很多人不理解為什么這類網(wǎng)點(diǎn)難以優(yōu)化，因?yàn)檫@種類型網(wǎng)點(diǎn)任何一端都是依靠另一端來(lái)支撐正常操作的，講簡(jiǎn)單了，派件多，就依靠取件員機(jī)動(dòng)，取件多，就依靠派件員取件，無(wú)論網(wǎng)點(diǎn)公司優(yōu)化那一端，就會(huì)造成人員調(diào)度障礙，不僅如此，發(fā)件的利潤(rùn)會(huì)直接被因?yàn)榕少M(fèi)減少而消耗掉，因?yàn)椴僮鞯木C合成本需要支付，所以，這類10比3倒掛的網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)很高。

結(jié)語(yǔ)

網(wǎng)點(diǎn)公司會(huì)不會(huì)跑路，取決于省區(qū)的智慧，以往換網(wǎng)點(diǎn)老板找資本接盤俠的招數(shù)因?yàn)樾袠I(yè)透明而失效，快遞行業(yè)雖然說(shuō)業(yè)務(wù)市場(chǎng)仍然增長(zhǎng)空間，但是，成本與快遞費(fèi)倒掛的現(xiàn)象讓任何資本感到前景不明，除了網(wǎng)點(diǎn)公司下面的承包區(qū)與合作電商感興趣，真正解決問(wèn)題的仍然是品牌快遞戰(zhàn)略智慧本身。

快遞行業(yè)仍然是未來(lái)最有前景的行業(yè)，關(guān)鍵是在2020年7月份行業(yè)淡季來(lái)領(lǐng)時(shí),當(dāng)下的預(yù)防怎么做。