在6月12日 互聯(lián)網(wǎng)+物流 新常態(tài).新思維.新格局 第6屆中國電子商務(wù)物流大會 分論壇五：O2O融合下的城市共同配送上，中外運快捷便配送副總經(jīng)理 焦剛先生以“ 城市城際配送的競爭與合作 ”為題做了分享，以下為文字實錄。

主持人：深圳敏思達公司總經(jīng)理 劉雪飛先生

分享嘉賓：中外運快捷便配送副總經(jīng)理 焦剛先生

劉雪飛：我們首先請出的是城市配送的競爭與合作的下中外運快捷便配送副總經(jīng)理焦剛先生跟我們分享。

焦剛：大家好，我是焦剛，我簡單介紹一下吧。我來自中外運，我們在上海做城市配送公司。我今天是拋磚引玉，我這個磚來自于傳統(tǒng)的物流運營企業(yè)為了貼合今天O2O的主題。

我先講一下我們傳統(tǒng)物流企業(yè)所面臨的狀態(tài)和思路。也希望大家在我講的過程中有什么問題，或者有什么疑問可以隨時打斷我。我今天有4個模塊，城市成績配送現(xiàn)狀，我們先講一下城市配送的現(xiàn)狀，第一就是制造商我們物流是自己不生產(chǎn)商品我們重要的是為了生產(chǎn)商品的公司或者貿(mào)易公司服務(wù)。現(xiàn)在制造業(yè)和貿(mào)易都在各自經(jīng)營自己的物流體系。大家都知道行業(yè)比較知名的品牌，雀巢的水他們在上海金橋建立了一個很大的倉庫，他們?yōu)榱宋锪髋渌唾I了很多的車。第二客戶對服務(wù)配送的要求也是更加嚴(yán)格，我們現(xiàn)在基本上都是D+0，D+1。

在這里說一個故事，關(guān)于京東的上周六早上我老婆下單給我兒子買的書，下午兩三點的時候，有人按門鈴說是送書的，我老婆說我今天才下的單，相當(dāng)于他8小時內(nèi)就可以把貨物配送，第四城市對于物流車輛限制更加嚴(yán)格。有成功的朋友我想跟他了解一下，之前有一個成都的朋友跟我講，他說成都的道路限行很有特點，一環(huán)有一環(huán)的通行證，二環(huán)有二環(huán)的通行證，第五是大型物流渠道配送趨向，這個主要指沃爾瑪，傳統(tǒng)的大型賣場，還有包括711這樣的便利店。

這個是上海市快銷渠道終端分類及數(shù)量，這個里面包含很多內(nèi)容，第三就是便利店，實際上根據(jù)我們的一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計，上海我們大家都知道臺灣是2300萬人口，他們的便利店就已經(jīng)突破一萬家，而上海人均GDP跟臺灣很接近，將來會更多。這里面不含電商的像1號店，京東這樣的，申通啊這些。

這是北京的堵車，看到我們的貨車擠在中間，這個是上海的，這個是北京有專門的貨運標(biāo)識，很多地方要限行，上面我畫的圈都是限行的。這是賣場的排隊，他們處的地方是比較好的地段，每個商場有4—5萬噸的貨物，又分為不同的物流商，這個貿(mào)易商跟物流商加起來超過一千家，每天排隊幾十上百輛的車等待那么幾個窗口。

這個是我們統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，上海市大概有多少家車在跑，我最近講的數(shù)據(jù)僅僅是快銷，是指快速消費品三個月大家重復(fù)購買的，像餅干，飲料這樣的東西。

這個是大概4萬平米在城市的周邊外圍做為城市配送的，他大概每天平均90到100個，這個就是我們現(xiàn)在倉庫運作情況，里面物體很簡單，第一是紙巾和紙尿褲，第二脈動，第三是口香糖，第四是餅干。每天大概90到100個車子。800家便利店規(guī)模，這個就是全家他現(xiàn)在低溫，沉溫，每天超過100臺，這個迪亞天天每天超過300次。初步估計，僅僅從事快銷的配送，傳統(tǒng)的每天都估計8000多臺次，上海總共3000多條路，在每條路上可以看到兩臺車在上面跑，還不含跨越的。所以對城市而言，現(xiàn)在因為生活條件提高了，大家買小車也多，針對大貨車在城市里面跑，對我們的限制比較多。對于政府而言如果不限行也沒有辦法。

第二是配送的合作理論分析，這個主要是講的經(jīng)濟學(xué)成本構(gòu)成。這個就是你買一個車不管你每天跑與不跑，每天的成本都在那里，保險的折舊每天要分?jǐn)偟倪@是固定的費用。還有二級維護這些費用，第二是車動就花錢，不動就不花錢，燃油費，日常保養(yǎng)。第三是人工成本這里就不展開了，人工是你干得多得到的多，干得少得到的少。我買了一臺車一個月折舊4000塊，我拉一個營收一萬塊，還是要產(chǎn)生4000塊的折舊和保險。如果一天24小時都跑，我一個月跑2萬公里，我產(chǎn)生營收4萬塊我固定的折舊保險還是4000塊，這樣的盈利空間大一些。

第二點就是流通渠道的同質(zhì)性與競爭性。這幾個是沃爾瑪，家樂福的廣告，我研究過，他們的流通渠道既有競爭又是有合作的。比如3月份麥德龍主打生鮮肉類，沃爾瑪主打洗發(fā)水，家樂福就是賣飲料，到4月份又反過來，沃爾瑪開始賣生鮮，麥德龍賣飲料了。所以是做大賣場麥德龍，沃爾馬這種，還是做全家的711這種快消行業(yè)最重要的就是流通。

快銷行業(yè)要想做得好一定要進這些渠道。大家進沃爾瑪很多都是虧錢進去，他為了什么，為了做品牌，做銷量。快銷行業(yè)同樣也是非競爭性的，這是沃爾瑪最經(jīng)典的案例。他講的美國把啤酒跟尿布捆綁在一起，原因是什么，美國孩子的尿布都是爸爸買的，爸爸周末買的時候往往會給自己擰上一桶啤酒。一個是紙尿褲品牌，這是一個啤酒品牌，這個是非常有名的案例就是啤酒與紙尿褲。

我們在運營當(dāng)中也遇到這種情況，這幾個品牌，CLARK主要生產(chǎn)的紙巾，統(tǒng)一生產(chǎn)方便面，卡夫現(xiàn)在生產(chǎn)餅干，馬士生產(chǎn)巧克力。箭牌口香糖，醬油這些都是快銷的，他們要么進賣場，要么去便利店。在這個過程中他們是有合作關(guān)系而非直接競爭性。

第三就是城市配送合作實踐探索，這是一個產(chǎn)品位于一個倉庫我們在上海布局，在上海的東西南北都有我們的基地。這個整個企業(yè)我們給配的路順，還有時間，等待啊，卸貨啊。這個是我一車按照這樣的路線出去基本上一天的時間，我的時間成本就出來的，固定費用，變動費用，人工費用大家可以看出來。

這個是B產(chǎn)品同樣的道理，雖然產(chǎn)品不同流向性是相同的。我們?yōu)槭裁催x擇賣場，因為經(jīng)銷商單車量比較大我們沒有必要做整合。只有做賣場，賣場基本長就是一點一下，兩天一下，現(xiàn)在賣場要求我們每天送貨頻率非常高，每次送貨非常少，這也是整個的時間6點鐘就可以出發(fā)，晚上6點鐘就回來了，這就是12個小時這是它的成本。

我們把這個AB兩個庫移到一個庫里面做一平臺。這是轉(zhuǎn)移后的配送時間，轉(zhuǎn)移后我們實現(xiàn)一車兩配。本來我這個車一天一個循環(huán)跑6、7個點，我這個車每天出去要有裝載條件約束在里面。現(xiàn)在我有充足的訂單量我有3個點，4個點把車裝滿。這個圖我們實際上操作是從一個點到最遠的點，再到原點再配送。這是我們一個車的費用我一天跑兩車我大概費用600—700塊錢。我們?yōu)槭裁醋鲞@些圖呢，因為我們客戶要說服他，你為什么要移到我們這里來有什么好處，假設(shè)一個產(chǎn)品麥德龍下的訂單1、3、5要送貨、如果他改成2、4、6就沒有辦法配送，我們就給他說麥德龍倉庫1、3、5，家樂福倉庫2、4、6這樣我們就可以整合。這是我們做的一些數(shù)據(jù)。

最后總結(jié)，配送合作最重要的是提高效率，傳統(tǒng)的循環(huán)送貨是跑一車，我們現(xiàn)在是單點送貨，一車多點模，跑點模式，降低單點，單件配送成本。第二開發(fā)共配的業(yè)務(wù)源，這就是我們剛才做的分析。第三，既使渠道向東，時間窗可協(xié)調(diào)，也不能保證所有的物品都可以共配，你一車能不能裝下這么多，這個貨量每天是波動的，所以這個是我們追求的目標(biāo)，在這個過程當(dāng)中要付出很多努力，這就是我今天跟大家分享的。謝謝！

劉雪飛：謝謝焦總，焦總跟我們分享的時候我坐在臺下有一個感受，什么感受傳統(tǒng)的物流企業(yè)，大家發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)物流企業(yè)郵一個什么情況，他們真的很專業(yè)，他們在物流行業(yè)可能做老大很多年已經(jīng)形成了很多實踐方法。焦總跟我們分享的很多人可能聽起來會很累，因為他這里面確實東西很多已經(jīng)形成了一個體系。但是現(xiàn)在我們這個社會在創(chuàng)新的前提下，如果都是一個大腦袋創(chuàng)新，我覺得他們的動力還是不足的，現(xiàn)在焦剛總他們是領(lǐng)先，5年前我在北京，北京當(dāng)年馬云開了一個阿里巴巴物流戰(zhàn)略發(fā)布會，阿里巴巴原來的戰(zhàn)略里面一共三個關(guān)鍵字，一個叫平臺，第二叫數(shù)據(jù)，第三叫兼容。后來他突然發(fā)現(xiàn)他的戰(zhàn)略錯了，所以在5年前這個發(fā)布會有800人在下面聽他的阿里巴巴物流戰(zhàn)略會，他在里面講到他的戰(zhàn)略，除了他的平臺，除了他的數(shù)據(jù)，除了他的兼容之外加了一個關(guān)健詞叫物流，所以他成立了一家公司，他覺得他做物流是一個菜鳥，所以他干脆把自己的公司叫菜鳥。

童文紅十年前在阿里巴巴是一個前臺文員他被招進來做前臺的，現(xiàn)在是他的運營副總裁。當(dāng)年馬云在臺上個子小小的，我說這個人怎么會成功呢，我在他的貴賓室，我看到貴賓室坐的都是很牛的人，宅急送的總在，申通的總裁，圓通的總在都坐在前4排。馬云在上面說的第一句話，讓我起雞皮疙瘩，他說我認(rèn)為未來5年到8年，坐在后面的兄弟會把前4排干掉。當(dāng)然這5年過來也沒有把他們干掉，前面大老都在融資，順豐融了80億。順豐老總在干這個公司的時候28歲，他當(dāng)時從香港過來請我吃飯，他說如果中國市場開放機會我可以兩年把EMS超了。我大學(xué)畢業(yè)去找工作我說這個人怎么這么厲害，你為什么可以這樣講，他說我在國外看到一個機制拿到國內(nèi)做一個創(chuàng)新就可以了。我們看到了順豐的發(fā)展，他投資做了跟同城配送部分做了兩件事業(yè)，一個是他在生鮮上布局，以前叫黑客今年改了名叫順風(fēng)，這個模式有三千家店，他們投資10幾個疑下去了。他們不是我們創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的模式，他們都是有資本的。我們的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)可能在一些物流領(lǐng)域。昨天晚上有一個朋友從上海給我打電話，講了一句話，他做了一個公司在西安那邊我們想投他這家公司跟他交流，他投了200萬，我說你能力拿20萬的股份給我讓我占股份10%，他說兄弟開什么玩笑，現(xiàn)在至少值一千萬，我說你或沒有開始做公司一共三個人，他說我跟三個朋友在北京剛剛講了一個故事給一幫投資人，告訴他們在北京也是做生鮮配送水果，講了這個故事我這個公司已經(jīng)拿到500萬現(xiàn)金，給我公司做的估值已經(jīng)兩千萬，他說兄弟我已經(jīng)對你很好，才給你說一千萬。他說我這個保價太低了，他說北京有一個企業(yè)，創(chuàng)新型的像我剛才說的生鮮水果這種模式一樣他們在北京做的20幾個網(wǎng)點，就水果啊這些，20幾個，運營還可以。在座各位如果你們做這種創(chuàng)業(yè)你覺得你能拿到多少錢。20幾個小網(wǎng)點剛剛弄起來，而且軟件還做得很差，你覺得他應(yīng)該拿多少錢的融資。所以創(chuàng)業(yè)者一定要相信自己，對自己的價值觀充分相信別人才會相信你，他拿了七千萬美金。所以你們創(chuàng)業(yè)的時候有很好的想法時候，我們可不可以這樣做呢，我們來自各個不同的城市，我們現(xiàn)在面臨的機會特別多，因為冷連配送才剛剛開始，快遞2008天電商崛起到現(xiàn)在才短短的7年周期，他們陸續(xù)成為資本市場，他們都在上市，現(xiàn)在估值400億。中國這個市場太大了。

大家知道做物流的，焦剛講的他們可能有人聽得懂，有人聽不懂，他們在行業(yè)里面做老大已經(jīng)很多年了，他們的客戶是誰，我們的客戶是誰，他的資源背景有什么優(yōu)勢呢，我們作為創(chuàng)業(yè)者沒有這樣的優(yōu)勢又該怎么辦呢。我們?nèi)ツ臧l(fā)現(xiàn)了非常多不懂物流的人過來做物流。這些人很有可能像馬云說的就是未來的成功者，他們有膽，有識，有信心。