運(yùn)用整合經(jīng)營計劃管理脆弱點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)

Mike Reed-Oliver Wight 合伙人

自上世紀(jì)80年代初奧利弗?懷特(Oliver Wight)始創(chuàng)銷售與運(yùn)營計劃(S&OP)以來，它已成為全球數(shù)千家企業(yè)組織經(jīng)營管理流程的優(yōu)選手段。多年來，S&OP一直在不斷演變，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其最初作為按月調(diào)整需求和供應(yīng)機(jī)制的目的。對于相當(dāng)多的公司來說，這個流程現(xiàn)在更多的是實(shí)施戰(zhàn)略和管理的手段。這就是整合經(jīng)營計劃(IBP)，通常被稱為高階版S&OP，它進(jìn)一步拔高了整個組織中流程的整合程度。

整合經(jīng)營計劃連接產(chǎn)品、需求和供應(yīng)的核心流程整合為一個無縫銜接的管理流程并形成整合的財務(wù)數(shù)據(jù)，允許高級主管每月通過整合校核和管理層管理會議流程對業(yè)務(wù)進(jìn)行重新優(yōu)化。真正的IBP的特征之一是有效管理風(fēng)險和偶發(fā)事件的能力。也就是說，包括場景計劃或者叫“假定分析”是這個流程中的一個常規(guī)“動作”。這樣強(qiáng)大的機(jī)制,允許領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊集中其注意力推動組織達(dá)成經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略目標(biāo),和在第一時間逮到浮現(xiàn)的差距。這個機(jī)制也要保證企業(yè)組織正確按照一組數(shù)字步調(diào)一致地運(yùn)營,并有效管理可能多過和少過這套數(shù)字的情況。

定義脆弱點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)

為了有效地管理風(fēng)險和突發(fā)事件，能夠充分理解每月最近更新的計劃中假設(shè)背后的重大正向和負(fù)向影響就顯得尤為重要。奧利弗·懷特(Oliver Wight)將其稱為脆弱點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)。所有的計劃都應(yīng)該有清楚記錄下來的假設(shè)支持。然而，假設(shè)說的就是不確定的事，而是預(yù)測在某種特定環(huán)境下最有可能發(fā)生的結(jié)果。在IBP中，考慮到競爭環(huán)境和其他影響組織的因素，這些假設(shè)就是將要采取的行動基礎(chǔ)。

所有的假設(shè)都有一定程度的保守和樂觀兩方面。能準(zhǔn)確預(yù)測將會發(fā)生什么其實(shí)罕見。但是，在正常情況下，假設(shè)亦能做到足夠靠譜，因為總會有某種程度的“可預(yù)測的不可預(yù)測性”，這通常是通過準(zhǔn)備安全庫存和安全產(chǎn)能來承擔(dān)，以確保滿足客戶不時之需和實(shí)現(xiàn)財務(wù)計劃。與此同時，管理層將致力于降低正常管理運(yùn)營中的不確定性水平，以減少緩沖和相關(guān)成本。

然而，在某些情況下，假設(shè)所表述的是更高程度的不確定性，因為它們將超出正常的、預(yù)期的波動。這就需要引入脆弱點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)的概念。

奧利弗·懷特(Oliver Wight)將“脆弱點(diǎn)”定義為當(dāng)前計劃的潛在負(fù)面影響。需要注意的是，這不是個簡單的隨機(jī)“預(yù)測誤差”; 為了在整合經(jīng)營計劃過程中得到足夠的關(guān)注，“脆弱點(diǎn)”有一個特定的定義，它必須滿足特定的系列標(biāo)準(zhǔn): 必須是在一個特定的、明確的、可辨認(rèn)的事件或環(huán)境下，對業(yè)務(wù)有潛在的實(shí)質(zhì)或至少“重大”的影響。

反之，“機(jī)會點(diǎn)”是在現(xiàn)有計劃之上的潛在增長空間。再次強(qiáng)調(diào)，這不是一個簡單的隨機(jī)預(yù)測誤差，就像脆弱點(diǎn)一樣，機(jī)會點(diǎn)是由從一個具體的事件或情況產(chǎn)生，對業(yè)務(wù)具有可量化的實(shí)質(zhì)性的影響。

讓我們舉一些例子來說明以上幾點(diǎn)。假設(shè)一個現(xiàn)有的大客戶剛剛通知貴公司，希望將其業(yè)務(wù)招標(biāo)。也許這是因為客戶最近新任命了一位采購主管，他想要震懾一下供應(yīng)商，讓他們“削尖鉛筆”。因此，你和這個客戶的生意馬上就不再像以前那樣可預(yù)測了。在投標(biāo)期間，你的不確定性將高于正常水平，而且，失去這么大的客戶，將對你所在的組織產(chǎn)生重大的財務(wù)影響。

這對公司的所有計劃都帶來了很大的不確定性。如果這種潛在的業(yè)務(wù)損失沒有得到適當(dāng)?shù)臏贤ê蜏?zhǔn)備計劃，你可能就會在成品或特殊原材料上產(chǎn)生過期庫存，或者兩者兼而有之。當(dāng)然，您也不想失去這個客戶。您需要采取行動來抵御這個脆弱點(diǎn)來保護(hù)您的公司。

另一種典型情況是新產(chǎn)品的推出。當(dāng)計劃上市的新產(chǎn)品與市場上涌現(xiàn)的產(chǎn)品天差地別時尤其如此。毫無疑問，負(fù)責(zé)市場調(diào)查的人會提供可能的上市數(shù)量。但是，數(shù)字很可能相當(dāng)保守。如果你的公司在快消品市場，你最不希望的就是在上市期間庫存就耗完了。這很可能把新產(chǎn)品扼殺在搖籃里，而給了競爭對手喘息的機(jī)會進(jìn)而反制。另一方面，你也不想不斷生產(chǎn)出比實(shí)際需要多得多的產(chǎn)品來保障產(chǎn)品的上市，從而讓它在你的倉庫里積滿灰塵，直到它成為您呆滯庫存報告中的一個品項。新產(chǎn)品上市是可以好好利用的絕佳的機(jī)會，但不是付出進(jìn)一步拉長呆滯庫存清單的代價。

利用脆弱點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)進(jìn)行計劃

定義了脆弱點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)，我們現(xiàn)在需要一個良好的機(jī)制把他們計劃進(jìn)來。我們通常在每月更新的整合經(jīng)營計劃中將這些稱為“假定分析（what if’s ）”

在月度IBP周期的任何時候，都可能出現(xiàn)脆弱點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn) —— 包括產(chǎn)品、需求或供應(yīng)會議中。重點(diǎn)是要通過建立流程要素有效地溝通它們，并且制定計劃來管理它們。這是整合校核流程的關(guān)鍵結(jié)果之一。

對于企業(yè)來說，利用脆弱點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)進(jìn)行有效的規(guī)劃有兩個重要的結(jié)果。

首先，它確保公司就如何防御脆弱點(diǎn)和利用機(jī)會點(diǎn)而制定出的必要計劃達(dá)成一致。我們所說的計劃，指的是已經(jīng)確定并達(dá)成一致的具體行動，既要應(yīng)對好的一面，也要應(yīng)對不好的一面——每個人都知道這些行動將如何實(shí)施。這就變成了“一組數(shù)字”，即定義整合經(jīng)營計劃流程的主要特征。

其次， 有了管理脆弱點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)的清楚計劃，一旦差異出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)層就可以馬上聚焦。要想確保達(dá)成經(jīng)營計劃目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須成功防御脆弱點(diǎn)，同時也要好好利用機(jī)會點(diǎn)以隨時剔除浮現(xiàn)的差距。那些嫻熟應(yīng)用IBP流程的公司能夠常規(guī)化地制定脆弱點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)計劃，總能在月度的IBP流程中的管理層經(jīng)營會議（MBR）花上一點(diǎn)時間來審核并簽署。

如何做到

在公司里建立一些明確的基本規(guī)則和使用一致的術(shù)語至關(guān)重要。我們已經(jīng)定義了脆弱性和機(jī)會點(diǎn)以及確定它們的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在我們來定義什么是所謂的“最可能的結(jié)果”。它是指已經(jīng)被批準(zhǔn)的“現(xiàn)行計劃”，是每個月開完IBP整合校核后的結(jié)果。見圖１

圖1:脆弱性和機(jī)會點(diǎn)-已知的和確定的環(huán)境

以脆弱點(diǎn)為例，現(xiàn)行計劃假設(shè)脆弱點(diǎn)不會發(fā)生。因此，“最可能的結(jié)果”不包括脆弱性的影響。背后的期望是通過設(shè)立流程節(jié)點(diǎn)來確保脆弱點(diǎn)不會發(fā)生，一旦出現(xiàn)，就會采取行動殲滅它。好比“A計劃”。因此，其他職能部門也必須制定相應(yīng)的計劃。然而，當(dāng)然脆弱點(diǎn)仍然有機(jī)會出現(xiàn)。所以必須有一個計劃來保護(hù)公司不受這種情況的影響，那么就是“B計劃”。這里的竅門在于知道什么時侯采用A計劃還是B計劃。這就要求必須設(shè)定一個觸發(fā)點(diǎn)，允許在A和B之間切換，而這個觸發(fā)點(diǎn)要在計劃中注明，否則，你就會錯失扣動扳機(jī)的最佳時機(jī)。如此這般，脆弱點(diǎn)并沒有完美避過，企業(yè)將會以更高的代價執(zhí)行原計劃，甚至更糟――企業(yè)沒有應(yīng)急計劃避險。

機(jī)會點(diǎn)也是用跟脆弱點(diǎn)同樣的方式計劃的?，F(xiàn)行計劃假設(shè)機(jī)會點(diǎn)不會發(fā)生，所以同樣的，“最可能的結(jié)果”不包含機(jī)會點(diǎn)的影響。但是為了能利用好機(jī)會點(diǎn)，重要的是要考慮如何才能實(shí)現(xiàn)它，如果要實(shí)現(xiàn)它，需要做什么－―包括全公司的各個部門。同樣，需要一個A計劃和一個B計劃，及其在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)允許相互切換的觸發(fā)點(diǎn)。

下面的兩個例子是奧利?弗懷特（Oliver Wight）客戶公司的真實(shí)案例。在每個例子中，都是在IBP流程中采用“假定分析”提供選項，通過整合校驗這個步驟來產(chǎn)生出最佳解決方案。

01 潛在丟失客戶的脆弱點(diǎn)

這個脆弱點(diǎn)首先在需求會議中被提到。相關(guān)的大客戶經(jīng)理需要在IBP流程中陳述相關(guān)細(xì)分計劃時挑明。在這個步驟，需要制定一系列的行動方案來確保不會丟失客戶。這可能包括高級經(jīng)理的拜訪或特別定價——任何必要和適當(dāng)?shù)氖侄巍?/p>

因此，作為最有可能的結(jié)果，被納入計劃的數(shù)字將繼續(xù)包括該客戶，輔之以價格支持假設(shè)條件。但是，需要將此脆弱點(diǎn)寫明以昭示給公司的其他部門引起注意。

特別是公司的供應(yīng)部門，它需要為任何下調(diào)情況做好準(zhǔn)備，這樣才能抵御這種脆弱性可能產(chǎn)生的任何影響。在接收到關(guān)于脆弱供應(yīng)的信息時，將對潛在的下行建模，并與脆弱點(diǎn)不會發(fā)生的假定進(jìn)行比較。

在這樣做的過程中可能會發(fā)現(xiàn)，明智的做法是在一段時期內(nèi)對這種特別的產(chǎn)品縮短周期生產(chǎn)，并盡可能減少獨(dú)特原材料的采購。這就讓公司避免產(chǎn)生過期庫存或報廢材料的影響，但也可能增加一些成本。

因此，設(shè)定撥亂反正的觸發(fā)點(diǎn)非常重要。在這個例子里，觸發(fā)點(diǎn)是項目招標(biāo)的結(jié)果。一旦知道結(jié)果，可以選擇完全停止生產(chǎn)該產(chǎn)品，或者簡單地回到標(biāo)準(zhǔn)的采購和生產(chǎn)計劃活動。所有這些都需要被納入到整體計劃中并要求每個崗位及時更新狀況。還有一個可選方案就是，如果投標(biāo)確實(shí)失敗了，那就與客戶商談消耗材料計劃。

02 來自潛在的高性能新產(chǎn)品上市的機(jī)會點(diǎn)

這個機(jī)會將首先在產(chǎn)品管理會議(PMR)中由負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或品牌經(jīng)理提出。在為該產(chǎn)品族報備計劃時，就需要向PMR團(tuán)隊更新項目的狀態(tài)。在這個例子中，我們假設(shè)項目已經(jīng)進(jìn)入了開發(fā)階段。當(dāng)最初的項目方案進(jìn)入到第３道門（Gate 3）時，市場調(diào)研部門(基于概念樣本)表明，該產(chǎn)品可能會在投放市場時擁有10%的市場份額，在第一年就會增長到15%。然而，當(dāng)真正的產(chǎn)品走出實(shí)驗室和實(shí)驗性生產(chǎn)后，最新的市場研究可能發(fā)現(xiàn)可能的市場份額超過20%。這將超出所有人的預(yù)期，當(dāng)然，也可能會遭到一些懷疑。在新產(chǎn)品上市時會發(fā)生最壞情況是庫存不夠了　－　這是誰也不想看到的?！⊥瑯拥?，公司也不想看到一大堆產(chǎn)品賣不出去。　

在產(chǎn)品管理會議和需求會議的討論中，認(rèn)定最有可能的結(jié)果，并且組織同意這與最初的商務(wù)案例數(shù)字一致。然而，它還需要為上調(diào)空間做計劃，而不必承擔(dān)過多的呆滯庫存風(fēng)險。當(dāng)把這樣的機(jī)會傳遞給供應(yīng)后，供應(yīng)部門將針對這兩種情形建模，并決定如何最好地應(yīng)對這兩種情況。在這個例子里，為確保最長交貨期的原材料供應(yīng)充足，它可能會建議加快交付速度，同時設(shè)置安全可得產(chǎn)能，以響應(yīng)緊急插單。

這個例子中的觸發(fā)點(diǎn)來自于緊密監(jiān)控上市數(shù)量。

聚焦差距——驅(qū)動業(yè)務(wù)成長

到目前為止，我們已經(jīng)考慮好如何在企業(yè)內(nèi)協(xié)調(diào)統(tǒng)一計劃，能夠在按照一套數(shù)字運(yùn)營的同時考慮到上升或下調(diào)的可能性，從而是我們有能力適時利用機(jī)會或抵御風(fēng)險來守住陣地。那么下一步就是運(yùn)用這個方法驅(qū)動公司穩(wěn)步地使命必達(dá)。對于高級團(tuán)隊來說，這就是IBP的真正價值所在。

對于那些擁有成熟IBP流程的企業(yè)來說，期望通過月度周期定期看到脆弱點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)。這便是整合校核的關(guān)鍵性能以及管理層經(jīng)營會議（MBR）上的常設(shè)議題。

這樣，高級團(tuán)隊就能夠?qū)⑵渥⒁饬D(zhuǎn)移到管理經(jīng)營中的風(fēng)險和應(yīng)急事件，以確保公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略計劃目標(biāo)

聚焦差距

了解脆弱點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)對于聚焦和管理差距非常有幫助。奧利弗?懷特(Oliver Wight)服務(wù)的一家公司有一個觀念叫做“銀行賬戶資金”(Bankables)和“可有資金”(Possibles)。對于總經(jīng)理來說，“銀行賬戶資金”是他讓管理團(tuán)隊掌握手中。換句話說，這是最有可能產(chǎn)生的結(jié)果——新的“現(xiàn)行計劃”?！翱捎匈Y金”代表著“超過和以上”，必須盡快采取具體行動爭取使之成為“銀行賬戶資金”的一部分。如圖2所示。

圖2:一個簡單的圖形說明產(chǎn)品族“A”

現(xiàn)在，高級團(tuán)隊就可以在MBR上，把時間花了解如何防范脆弱點(diǎn)，確保銀行賬戶資金的安全，以及如何利用機(jī)會，隨時填補(bǔ)出現(xiàn)的任何差距。越多機(jī)會(可有資金)轉(zhuǎn)化為銀行賬戶資金，越好。

總結(jié)

隨著企業(yè)的發(fā)展和S&OP流程的日臻成熟，確保脆弱點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)的概念得到充分理解和通過流程有效管理將使他們獲益巨大。這就要求制定一個切實(shí)的整合校核流程按月持續(xù)運(yùn)作，而IBP流程領(lǐng)導(dǎo)必將扮演關(guān)鍵角色。有效管理脆弱點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)將確保在企業(yè)內(nèi)部緊密整合計劃，清楚了解而非低估風(fēng)險和偶發(fā)事件是其最大的價值。高級管理團(tuán)隊可以用它來聚焦業(yè)績差距并驅(qū)動達(dá)成經(jīng)營目標(biāo),   無論前途崎嶇。