在快遞行業(yè)，自從2016年的價格戰(zhàn)以來，少數(shù)網(wǎng)點公司總是抱怨總公司及省區(qū)在網(wǎng)絡(luò)管理，政策，成本，返點，派費，種種不公平，首先是管理，網(wǎng)點公司認為管理是指導(dǎo)培訓(xùn)性質(zhì)的，并非是疆化的“以罰代管”性質(zhì)的。

至于政策，網(wǎng)點公司認為有沒有比同行更低的成本，有沒有比同行更高的返點，最后是派費，這種相對靜態(tài)的業(yè)務(wù)員基本收入是否比同行更高。

從以上的抱怨來看并不全是抱怨，大部分原因是總公司的運營布局導(dǎo)致的，小部分是省區(qū)管理員人為關(guān)系導(dǎo)致的，總體上呈現(xiàn)的是，靜態(tài)的高收入，動態(tài)的低支出。

下面分享四個證明。

降派費不是總公司賺網(wǎng)點的錢

引導(dǎo)文：

少數(shù)網(wǎng)點總認為降派費是總公司賺網(wǎng)點的錢，實際上降派費是為發(fā)件網(wǎng)點讓出競爭空間，比如2019年義烏市場網(wǎng)點的派費，義烏發(fā)出去的包裹只有1元的派費，按2017年，標(biāo)準(zhǔn)派費是1.5元，可以說發(fā)出派費就降了0.5元，所以，派件網(wǎng)點所能收入的派費是1元每票，同時，等于這0.5元派費下調(diào)在發(fā)件網(wǎng)點手中可以直接在市場競爭中作用于發(fā)件降價，搶奪業(yè)務(wù)量。

例如：義烏市場某A快遞在2018并非得到總公司“平衡派費”的支持，拿不到0.5元的派費空間去打市場，結(jié)果是2018一整年日均發(fā)件在70萬~100萬單之間，而其他同行得到0.5元派費空間支持的網(wǎng)點日均總量在280萬~350萬單區(qū)間。

可以說，某A快遞在2018年一個整年獨立與其他同行的總公司政策在對抗。

在快遞行業(yè)，網(wǎng)點公司對降派費的抱怨是最嚴(yán)重的，實際上總公司并未賺網(wǎng)點公司派費一分錢。

但是，為什么網(wǎng)點公司派費少了很多，原因很簡單，除了義烏與廣東的“票倉”競爭之外，上海，北京，新疆，西藏，及各大城市中心區(qū)域的派費平衡補助與偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)的派費補助，可以說這些補助都是都過派件業(yè)務(wù)員生存環(huán)境需求調(diào)平后反向在全國派費上平攤的，因為派件方正在為發(fā)件網(wǎng)點進行網(wǎng)絡(luò)維護服務(wù)。

評語：

很多派件網(wǎng)點認為這些需要派費空間支持的地方網(wǎng)點自己承擔(dān)就是了，關(guān)鍵的問題是網(wǎng)絡(luò)到邊到角的競爭力直接影響電商對快遞品牌的網(wǎng)絡(luò)選項，你很多地方到不了，包裹發(fā)你干什么？

而且，隨著總派件量的減少，盡管你的單票派費收入1.5未減，問題是，業(yè)務(wù)員派件總量少了，工資收入相對少了，雖然說網(wǎng)點公司可以少用人，但是，稀稀拉拉的業(yè)務(wù)員分布又有怎么可能與高密度的同行去競爭到邊到角的業(yè)務(wù)。

最關(guān)鍵的一點是，本可以通過驛站與代理點優(yōu)化出派費收入的優(yōu)勢會因為體量少而喪失。

網(wǎng)點成本不一樣并不完全是政策不公平

引導(dǎo)文：

在快遞行業(yè)，一直有一個事實上的“成本圍欄”存在，舉例而言，義烏與廣東的成本低，其他地區(qū)的成本高，并且，相互之間的業(yè)務(wù)上不得跨區(qū)，義烏市場網(wǎng)點的發(fā)貨費3公斤以內(nèi)拉均重0.3僅僅只需1.8元既可，外圍網(wǎng)點卻要2.85元，為什么，難道僅僅只是義烏廣東市場占全網(wǎng)貨量的十分之一嗎？

雖然說義烏廣東市場占全網(wǎng)貨量的十分之一，確實影響了品牌體量的排名和市值，但是，義烏廣東市場的貨量在品牌快遞的骨子里不僅僅只是通過體量達到到邊到角的網(wǎng)絡(luò)密度之爭，最關(guān)鍵的一點是為全網(wǎng)的裝載率帶來的成本降低與發(fā)車批次的密度加大，這就是為什么通達系中誰的體量越大，成本越低，時效越快的原因。

可以說快遞品牌產(chǎn)生的溢價競爭力的來源正是根植于體量競爭的基礎(chǔ)之上，形成一個“高效率運營，低成本循環(huán)”的多米諾骨牌效應(yīng)。

評語：

網(wǎng)點成本不一樣并不完全是政策不公平，恰恰是快遞品牌溢價增值的打造過程，實際上低多三四線快遞正因為在義烏廣東地區(qū)的競爭失敗，沒有體量去支撐全網(wǎng)的到邊到角網(wǎng)絡(luò)和低成本時效批次運營，結(jié)果只能是通過全網(wǎng)性低價競爭來維持網(wǎng)絡(luò)運營，問題的關(guān)鍵在于全網(wǎng)所有網(wǎng)點沒有利潤產(chǎn)生，總公司網(wǎng)絡(luò)更不可能省出利潤空間，租場地費，租車費，裝載率低下，等等消耗下，形成了三四線快遞只是一個“燒錢”過程。

比如全峰，快捷，國通，并不是管理不行，而是未能通過體量代快速形成低成本高時效，后果是活活耗盡了資本，只能選擇停網(wǎng)。

所以，2020年所看見的全網(wǎng)一體化競爭是必經(jīng)之路。

“以罰代管”到底代管了誰

引導(dǎo)文：

在快遞行業(yè)，因為快遞行業(yè)的工作屬性不同于生產(chǎn)型企業(yè)的圈養(yǎng)式管理，生產(chǎn)型企業(yè)的員工都在監(jiān)控與管理員的眼皮子底下，一目了然，當(dāng)然不需要很多獎懲制度，生產(chǎn)型企業(yè)更多的是在產(chǎn)品質(zhì)量上下工夫，大多數(shù)情況下是產(chǎn)品形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)要求。

相反，快遞行業(yè)的員工大部分是“放養(yǎng)式”管理，一整個工作過程是隨機應(yīng)變的工作動作“流程”過程，也就是說，快遞行的產(chǎn)品產(chǎn)生過程是人與人之間的溝通情景環(huán)境叛斷過程。

從快遞行業(yè)一整個體系管理的本質(zhì)實際上就是“費用流程”管理過程，從總公司財務(wù)到網(wǎng)點財務(wù)，再從網(wǎng)點財務(wù)再到個人財務(wù)收支，所有的管理并非是“人管事”，恰恰是“錢管人”的過程，這是通達系特有的管理模式。

網(wǎng)點公司從總公司的系統(tǒng)升級變化可以感受到“以罰代管”的變遷過程，以前，總公司的系統(tǒng)終端只達到網(wǎng)點一級，現(xiàn)在，總公司的系統(tǒng)鏈路管理可以垂直到業(yè)務(wù)員個人，包括短信發(fā)送，電話堤示客戶，簽收時間預(yù)警，等等，從原來需要網(wǎng)點公司財務(wù)與客服去監(jiān)督的工作到現(xiàn)在的系統(tǒng)鏈路管理，實質(zhì)上是一整個“以罰代管”模式已經(jīng)處在革命性的關(guān)口。

雖然說網(wǎng)點公司會碰到用戶人為因素的信息交叉投訴，也只能證明“以罰代管”的系統(tǒng)缺陷仍然需要完善。

評語：

總公司的以罰代管實質(zhì)上代替了網(wǎng)點管理了業(yè)務(wù)員。不僅僅只是減輕了網(wǎng)點公司的管理成本，而且，還直接培養(yǎng)了業(yè)務(wù)員的工作技能，例如:發(fā)件“攔截件”提示，不僅僅降低了網(wǎng)點公司理賠風(fēng)險，而且還避免了重新退件處理與財務(wù)上的麻煩和人工成本。

還有“四段碼”的“電子圍欄”，從發(fā)件攬收到派件簽收一目了然，從頻次簽收提醒到單票與訂單提示，總公司無一不在為網(wǎng)點公司通過系統(tǒng)瓦解“以罰代管”，打造全鏈路費用化管理。

總部下指標(biāo)是不是要挾網(wǎng)點一起玩資本

引導(dǎo)文：

在快遞行業(yè)都知道有一家老品牌快遞，無論總公司業(yè)務(wù)指標(biāo)怎么下，網(wǎng)點公司仍然在業(yè)務(wù)上雷打不動，就是不去增量。

很多網(wǎng)點公司一直認為總公司只是在玩業(yè)務(wù)指標(biāo)要挾網(wǎng)點一起玩資本，講簡單了，就是網(wǎng)點公司不賺錢也要增量，讓網(wǎng)點公司的資金在總公司的財務(wù)賬上轉(zhuǎn)，一方面體現(xiàn)了總公司的營業(yè)額，另一方面總公司利用網(wǎng)點公司的資金通過金融產(chǎn)品轉(zhuǎn)一圈產(chǎn)生利益，以此來追求利潤最大化，直實的情況真的是這樣嗎？

然而，實際情況卻是另外一種局面，所有快遞行業(yè)總公司都有一個非常強大的“精算”團隊，該團隊把快遞中轉(zhuǎn)支撐費用進行再入分配到各個中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)本身，例如:派費是在發(fā)件公司與派件公司之間直流，中轉(zhuǎn)操作費在發(fā)件中轉(zhuǎn)與派件中轉(zhuǎn)兩端分配，還包括兩端對流中轉(zhuǎn)的車隊成本，油耗成本，場地成本，等等。

實際上總公司財務(wù)是一個“先集中預(yù)收，后分散支出”的一個網(wǎng)點與網(wǎng)點之間劃撥相互支付循環(huán)過程。

實際上總公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)是一個末端品牌推送增密過程，為什么要這么做，原因并不復(fù)雜，既增加市場占有率通過體量有利于用戶粘性的形成，增強頻次率，最終提升用戶的體驗度來打造溢價，某品牌快遞公司就是如此。

評語：

總公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)實際上是品牌存量打造過程，存量越大，品牌的知名度推動溢價價值越大。

講簡單一點，100個人里面有90個人知道與10個人是不同的，大存量意味著需要業(yè)務(wù)指標(biāo)去定位和推動網(wǎng)點公司在總的規(guī)劃中去完成自身的任務(wù)指標(biāo)，并且完成指標(biāo)是通過返點來降價完成的，所以，業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)定一定是與返點相輔相成的，業(yè)務(wù)指標(biāo)本質(zhì)上就是品牌的溢價推動過程。

結(jié)語

作為快遞品牌來講，很少有機會向網(wǎng)點公司證明總公司決策的出處和意圖是什么，很多地方的變量因素也是后知后覺的，在當(dāng)時的存量環(huán)境中也沒有人決策到，沒想到。

總公司仍然不能違背大環(huán)境因素才是市場競爭的主導(dǎo)方向，快遞行業(yè)價格戰(zhàn)打到今天，總公司在很多地方仍然落后于趨勢，雖然說很多品牌決策者明自該怎么做，但是，正因為總公司缺乏給網(wǎng)點一個說明與期限，所以，總公司更需要給網(wǎng)點公司證明