從采購到供應(yīng)管理

摘自劉寶紅最新專著《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》第3版。

在供應(yīng)鏈管理的三大職能中，供應(yīng)管理與供應(yīng)鏈管理只是一字之差，可以說是供應(yīng)鏈管理的“近親”。但是，供應(yīng)管理的重點是供應(yīng)商這一外在戰(zhàn)略資源，與運營管理側(cè)重公司內(nèi)部生產(chǎn)運營、物流管理側(cè)重產(chǎn)品和信息的流通形成對比。

供應(yīng)管理起源于采購管理。從嚴(yán)格意義上講，供應(yīng)管理的范疇遠(yuǎn)大于采購管理。但為了便于行文，采購管理和供應(yīng)管理在本書中通用，如果沒有特別說明的話。

在美國，傳統(tǒng)上采購的地位不是很高，因為傳統(tǒng)上美國公司的豎向集成度挺高，對外來資源依賴度低。作為管理外來資源的采購部門，其主要任務(wù)是圍繞訂單處理日常交易。簡單地說，內(nèi)部客戶（例如工程師）說，我要買這個，采購的任務(wù)就是下訂單，確認(rèn)價格、交期，把貨按時拿到。采購部門的吸引力有限，就如我在亞利桑那州立大學(xué)的皮爾森教授所說，采購（以前）往往是那些百無一用的人的最后落腳點：如果一個人干不了銷售、設(shè)計、生產(chǎn)等，那只能到采購去做了；如果連采購也做不了，那就只能卷起鋪蓋另謀高就，去禍害我們的競爭對手吧。美國如此，中國也是，不過原因略有不同：傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)下，外在資源主要依靠國家統(tǒng)一調(diào)配，公司A的產(chǎn)品給B做原材料，價格都由政府規(guī)定了，采購自然也就可有可無了。

在采購管理上，經(jīng)常聽人說，如果你連花錢都不會（做采購），那可真是百無一用了。就如李鴻章對兒子說，如果你連做官都不會，你可就一無是處了（大意）。其實我們都知道，做官的學(xué)問大了，離開了那些官僚，一個國家的運作就會大受影響。采購也是：采購是一個大職業(yè)，尤其是在有些行業(yè)，產(chǎn)品成本的百分之七八十都付給供應(yīng)商的情況下，采購已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越持幣購物，而是在管理公司百分之七八十的增值活動——供應(yīng)商表面上在賺我們百分之七八十的錢，實際上在幫我們做百分之七八十的事，而采購呢，則對選擇和管理供應(yīng)商負(fù)責(zé)。

更進(jìn)一步，常言說得好，賣得好不如買得好：采購每節(jié)省一塊錢的開支，利潤就增加一塊；銷售增加一塊錢的銷售，利潤大致增加一毛左右。不管是零售業(yè)，還是制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，采購的重要性毋庸置疑。在有些行業(yè)，比如電商，因為沒有生產(chǎn)，供應(yīng)鏈的所有增值環(huán)節(jié)都在供應(yīng)商處，采購的價值就更大了。

隨著很多行業(yè)轉(zhuǎn)向外包戰(zhàn)略，外購額逐漸增長，成為公司開支中的最大一塊，公司對供應(yīng)商的依賴越來越高。而作為管理供應(yīng)商的對口職能，采購的重要性也在日益上升。在美國，設(shè)置首席運營官的公司越來越少，設(shè)置首席采購官的則越來越多，根本原因就在于以前在公司內(nèi)部，由送首席運營官負(fù)責(zé)；現(xiàn)在則越來越多地外包給供應(yīng)商，由首席采購官負(fù)責(zé)。

采購的地位提升，其重心也從訂單處理轉(zhuǎn)為對供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，過渡到供應(yīng)管理。上世紀(jì)八十年代，麥肯錫的一位顧問在《哈佛商學(xué)評論》上發(fā)表文章，題為《采購必須成為供應(yīng)管理》[1]，吹響了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的號角。但是，整個過程花了二三十年。2002年，美國采購經(jīng)理人聯(lián)合會（NAPM）更名為供應(yīng)管理協(xié)會（ISM），是這一過程的里程碑事件，標(biāo)志著供應(yīng)管理正式成為主流。，采購的這一轉(zhuǎn)變參差不齊：一流的企業(yè)在采購的組織、系統(tǒng)和流程上與北美差距甚小，而更多的企業(yè)則繼續(xù)在“小采購”的泥淖里打滾。

與采購管理的圍繞訂單處理相對應(yīng)，供應(yīng)管理更側(cè)重供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，通過分析開支、確認(rèn)需求、評估供應(yīng)商、選擇供應(yīng)商、簽訂協(xié)議、管理供應(yīng)商來確保以合適的成本保質(zhì)、保量地獲取資源。從時間跨度上講，供應(yīng)管理向前延伸到設(shè)計和新產(chǎn)品開發(fā)，向后延伸到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束；從公司階層上講，供應(yīng)管理延伸到對公司的資產(chǎn)、現(xiàn)金流等的管理，直接影響到公司的盈利。有些公司已經(jīng)開始統(tǒng)計供應(yīng)管理的貢獻(xiàn)，例如凈利潤率是10%，其中0.5%是供應(yīng)管理通過降低采購成本等來實現(xiàn)的。首席采購官這一頭銜能夠與首席財務(wù)官、首席運營官等相提并論，也反映了采購與供應(yīng)管理的戰(zhàn)略地位的提高。

從供應(yīng)鏈的角度來看，采購處于公司的內(nèi)外結(jié)合點，是管理供應(yīng)鏈的理想選擇。作為采購部門，突破對傳統(tǒng)職能的認(rèn)識，在管理供應(yīng)鏈上發(fā)揮更大作用，也是提升采購在公司地位的一個有效辦法。采購對內(nèi)管理需求（比如設(shè)計的新產(chǎn)品尋源、生產(chǎn)部門的量產(chǎn)需求）、對外管理供應(yīng)商（比如供應(yīng)商選擇和績效管理），通過理順需求來理順供應(yīng)，其實就在管理供應(yīng)鏈，或者說供應(yīng)鏈的一大塊。在一些大型國企、央企，以及管理粗放的企業(yè)，采購并沒有意識到這些。他們對自己的定位主要是招投標(biāo)，以及供應(yīng)商出了問題后的應(yīng)急反應(yīng)[2]。沒有了需求管理，很多需求一落地就是緊急需求，給后續(xù)的供應(yīng)鏈執(zhí)行帶來很大挑戰(zhàn)；沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理，供應(yīng)商層面的問題沒有解決，導(dǎo)致訂單層面的問題不斷，供應(yīng)績效長期在低水平徘徊。這些都都是采購面臨的大問題，也是供應(yīng)鏈管理的大挑戰(zhàn)，我們在后面還會多次講到。