前言

快遞行網(wǎng)點(diǎn)公司缺乏資金規(guī)劃管理是普遍性的，雖然大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)公司財(cái)務(wù)對公賬都會委托專業(yè)財(cái)務(wù)處理，但是，網(wǎng)點(diǎn)公司整體資金規(guī)劃仍然以“左口袋進(jìn)右口袋出”居多。

很多網(wǎng)點(diǎn)公司財(cái)務(wù)只有資金調(diào)度能力與賬目統(tǒng)計(jì)能力，問題是公司必競是經(jīng)營團(tuán)體，缺乏財(cái)務(wù)規(guī)劃能力是非?？膳碌?。

實(shí)際上，公司資金流轉(zhuǎn)是否正常，工資是否正常發(fā)放，盈利面規(guī)劃是否合理，財(cái)務(wù)規(guī)劃運(yùn)營才是公司的血脈。

下面分享三個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)營模式。

第一:網(wǎng)點(diǎn)等“返點(diǎn)”的米下鍋。

引導(dǎo)文:網(wǎng)點(diǎn)等“返點(diǎn)”的米下鍋已經(jīng)成為大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)的習(xí)慣，如果返點(diǎn)下不來，買面單就成問題了，然而，從來沒有網(wǎng)點(diǎn)考慮過業(yè)務(wù)增長率也必須可控。

很多網(wǎng)點(diǎn)公司應(yīng)該都知道，總公司的返點(diǎn)政策其實(shí)是給網(wǎng)點(diǎn)降價(jià)沖量的空間。

量做的越大，低利潤的墊資風(fēng)險(xiǎn)越高。那么，怎么去做銷售增長規(guī)劃，不至于導(dǎo)致等返點(diǎn)去發(fā)展業(yè)務(wù)。

首先公司必須測算出平均毛利潤是多少，按50天的結(jié)賬周期計(jì)算總額是多少，再把總額除以50天，得出一天是多少總毛利潤，再除以單票凈成本，得出多少票。最后，一天毛利潤得出的多少票，既設(shè)定為可開發(fā)業(yè)務(wù)量，再把新開發(fā)客戶毛利潤再入計(jì)算，公司資金就會進(jìn)入良性循環(huán)。

當(dāng)然，如果為了迅速搶占市場，可以貸款直接充入成本墊資，但是，仍然要測算50天的滾轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)日平均量，利潤產(chǎn)生積累償還周期，否則，資金仍然會斷流。

評語:很多公司資金供應(yīng)鏈斷裂就是財(cái)務(wù)缺乏運(yùn)營能力。

很多公司業(yè)務(wù)猛增時(shí)始終會看不到錢和發(fā)不出工資，就是忽視了增長率的可控規(guī)劃。

第二:網(wǎng)點(diǎn)等月結(jié)款發(fā)工資。

引導(dǎo)文:網(wǎng)點(diǎn)公司基本操作是返點(diǎn)買單號，月結(jié)款與現(xiàn)付發(fā)工資，一但返點(diǎn)延遲，月結(jié)款與現(xiàn)付頂上，實(shí)在不行，發(fā)工資日期延后，或者是拖欠。

很多網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該都知道，一但本地市場進(jìn)入預(yù)付制與現(xiàn)結(jié)，要么就是價(jià)格很垃圾，要么就是只剩散件的派件市場。

前者只能做量，后者只能做質(zhì)。問題是，往往這類市場的網(wǎng)點(diǎn)表面上看上去不用墊資，實(shí)際上低利潤比任何市場都要痛苦。尤其是當(dāng)月毛利潤不能百分之百在同一時(shí)段內(nèi)支付所有開支。

那么，怎么去做量化規(guī)劃。

首先是客戶預(yù)付款金額必須超出實(shí)際使用金額，按內(nèi)部支出比例分?jǐn)傤A(yù)收，也就是說公司開支流轉(zhuǎn)實(shí)際上是客戶在墊資。

再做好公司內(nèi)部開支流轉(zhuǎn)必須按批次結(jié)算，如:業(yè)務(wù)員工資第一批，操作員工資第二批，后勤管理人員第三批。每批間隔與客戶打款預(yù)收相對應(yīng)。

最后按以上流轉(zhuǎn)方式，公司的實(shí)際利潤百分之百在賬上留存，到年底最后一個(gè)用才真正的由公司的利潤發(fā)放工資，客戶的余額綁入次年再匹配。

評語:很多預(yù)付制的市場和網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際上比墊付制的網(wǎng)點(diǎn)還要痛苦，特別是財(cái)務(wù)運(yùn)營能力才是真正決定公司的生死。

只要運(yùn)作得當(dāng)，量化的優(yōu)勢往往更驚人。

第三:網(wǎng)點(diǎn)沒有收支測算觀念。

引導(dǎo)文:任何一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)公司都應(yīng)該有一個(gè)收支對流的時(shí)間觀念，這樣才會保持賬面平衡，很多網(wǎng)點(diǎn)公司都會算大賬，收入減去支出，剩余部分既為盈利。這種算法本身是已經(jīng)形成的結(jié)果，只是統(tǒng)計(jì)，并不是財(cái)務(wù)運(yùn)營。

如果把虧損籠統(tǒng)分為人員多了，客單價(jià)利潤低了是不負(fù)責(zé)的，每個(gè)月仍然會面臨老問題。

那么，怎么么量化平衡。

首先要把整個(gè)市場客戶進(jìn)行劃分，優(yōu)質(zhì)客戶，對沖成本客戶，填倉客戶。公司也同樣去劃分。

再以總票數(shù)除以總?cè)藬?shù)，得出每人多少票。然后得出均價(jià)減去發(fā)件成本得出毛利潤。再用人均日工資除以票數(shù)，每票占比既為人工成本。

最后去人工成本后附合單票毛利潤，公司年利潤指標(biāo)拆入年化月化日化形成票數(shù)，既為量化件量。最后測算降價(jià)沖量做那一部分客戶損失最小，同行反撲最少，挖客戶比例最窄，不擴(kuò)張后勤成本，就可以做了。

評語:混合型銷售市場是最適合量化平衡的市場。公司財(cái)務(wù)運(yùn)營必須要知道銷售方向的依據(jù)和規(guī)劃。

最后依托薪酬競爭優(yōu)勢去做想做的客戶，盲目的去沖量與放價(jià)，公司既沒錢掙，還反受其害。

第四:沒有特殊政策就死的財(cái)務(wù)。

引導(dǎo)文:在快遞行業(yè)，同行同等政策競爭等于沒有政策，因?yàn)榉迭c(diǎn)都只是降給客戶的，很多網(wǎng)點(diǎn)都是依靠政策比同行高0.1~0.3元活在那里，沒有特殊政策就會賣網(wǎng)點(diǎn)跑路。

除了西北地區(qū)派取比十比一，或者是二十比一的地區(qū)以外，江浙滬皖一帶很多網(wǎng)點(diǎn)也是如此，為什么會形成這樣，原因很簡單，網(wǎng)點(diǎn)公司的財(cái)務(wù)只會處理不會規(guī)劃。

例如:某網(wǎng)點(diǎn)確實(shí)沒有特殊政策，該網(wǎng)點(diǎn)財(cái)務(wù)經(jīng)過商業(yè)化模擬，最終決定租賃了一塊3000平商場商鋪，前店1500平隔出小商鋪出租，承載了100％房租。中間隔離，后半部分用于操作，以商業(yè)合作的模式轉(zhuǎn)移了房租。

該網(wǎng)點(diǎn)財(cái)務(wù)同時(shí)還對派件進(jìn)行了，最終決定派人在中轉(zhuǎn)部粗分二十個(gè)大區(qū)，在本地租賃了二十家商鋪，開始做商超一體化，快遞包裹不僅僅為商鋪帶來了客流量，退件的包裹也多了。

評語:網(wǎng)點(diǎn)如果沒有特殊政策就生存不了，主體上還是財(cái)務(wù)在決策規(guī)劃沒有展開財(cái)務(wù)推演，事實(shí)上財(cái)務(wù)可以推演很多發(fā)展盈利路徑，為公司發(fā)展方向規(guī)劃出盈利計(jì)劃。

結(jié)語:財(cái)務(wù)規(guī)劃管理與財(cái)務(wù)管理最大的不同之處在于，財(cái)務(wù)管理只是針對財(cái)務(wù)部門內(nèi)的機(jī)制與規(guī)則進(jìn)行管理，主要職能是統(tǒng)計(jì)和計(jì)算。

財(cái)務(wù)規(guī)劃管理包含管理財(cái)務(wù)，營銷財(cái)務(wù)，市場財(cái)務(wù)，資金組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)投資，借貸規(guī)劃，平衡規(guī)劃，等等。