靈獸按：做生鮮生意并不需要大而全，只是抓住一個區(qū)域深耕就好。

作者/靈獸 十里編輯整理 ID/lingshouke

“生鮮傳奇業(yè)績最好的門店銷售額同比增長60%，平均增長達(dá)到30%。”生鮮傳奇總經(jīng)理沈華烽在由靈獸傳媒主辦的“2019靈獸生鮮經(jīng)營高峰論壇”上，公布了生鮮傳奇的最新數(shù)據(jù)，同時做了關(guān)于《社區(qū)生鮮的發(fā)展探索》為主題的分享。

生鮮傳奇經(jīng)過4年的摸索，已經(jīng)成為估值超過30億元的社區(qū)生鮮獨角獸企業(yè)之一，如今正在進(jìn)行第五代店的迭代。

沈華烽表示，生鮮傳奇經(jīng)過大量的消費者調(diào)研，傾聽消費者的聲音，感受消費者的變化，并且順應(yīng)變化，并且將生鮮傳奇的消費者調(diào)研結(jié)果進(jìn)行了深度分享，結(jié)論如下：

第一，社區(qū)生鮮店必須要做區(qū)域密度。

第二，選址時，離消費者更近是基礎(chǔ)。

第三，社區(qū)生鮮店不僅要重視品質(zhì)，還要加強(qiáng)現(xiàn)場促銷氛圍。

第四，抓住40-60歲的客群，年輕人總有長大的一天。

第五，線下零售企業(yè)要高度重視線上業(yè)務(wù)的變化，要合理組合全渠道業(yè)務(wù)的占比。

以下為沈華烽分享的內(nèi)容：

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2015年，生鮮傳奇的首店誕生，隨即進(jìn)入擴(kuò)張模式。到今年為止，生鮮傳奇門店的遞增速度比行業(yè)平均水平高出25%-30%，而整體客單、毛利也均高于行業(yè)數(shù)據(jù)。

擴(kuò)張過后，生鮮傳奇為了更懂消費者，聘請了專業(yè)調(diào)研公司，對整個合肥市購買生鮮的消費者進(jìn)行全面調(diào)研。

據(jù)調(diào)研報告顯示，合肥單個家庭一個月在生鮮上的消費平均在1400元，而到生鮮傳奇消費占到254元。另外，報告顯示，生鮮的購買頻次在5.02次，渠道包括菜市場、大賣場、社區(qū)店等，其中到社區(qū)生鮮店是3.61次。

在800萬人口的合肥市場中，如果按照一家3口計算，則有將近260萬家庭，如果每個家庭一月在生鮮品類的消費是1400元，那么，合肥市全年的生鮮購買存量就有450億元。

在合肥當(dāng)?shù)氐氖袌鲎銐虼螅@也是為什么生鮮傳奇一直在合肥深耕，沒有跨區(qū)域發(fā)展的原因，甚至在近期，還將繼續(xù)將合肥市場做透，并不一定要遍布全國。

數(shù)據(jù)顯示，在450億生鮮市場中，一般超市的生鮮占比在40%-50%左右，生鮮專營社區(qū)店大概在80%。如果按照50%計算，450億相當(dāng)于900億的體量，這樣只需要做到十分之一就有50億的銷售體量，再從上市公司數(shù)據(jù)來看，一年銷售額達(dá)到百億的企業(yè)也屈指可數(shù)。

在一個地區(qū)將生鮮生意做透，就是一個非常大的生意。做生鮮生意并不需要大而全，只是抓住一個區(qū)域深耕就好。

對消費者的生鮮購買渠道，生鮮傳奇也進(jìn)行了深度調(diào)研分析。

調(diào)研結(jié)果顯示，過去3個月消費者購買生鮮渠道最多的是大型超市，占比達(dá)86%。也就是說，過去3個月86%的顧客都到過大型商超購買生鮮，而有59%的消費者到過社區(qū)生鮮店購買。

在購買渠道的數(shù)據(jù)中，線下大型商超占41%，農(nóng)貿(mào)市場37%，社區(qū)生鮮店只有16%。盡管大市場環(huán)境的官方數(shù)據(jù)中顯示，大型零售商超的銷售額都有所下滑，但生鮮購買量卻相反，很多消費者還是將商超作為生鮮的主要購買渠道，甚至包括菜市場。

這就讓從業(yè)者不得不的提出疑問：為什么都將社區(qū)生鮮店開到了距離消費者最近的小區(qū)門口，而購買頻次還是那么低？生鮮傳奇又經(jīng)過深入的調(diào)研找到答案。

在線下生鮮密集數(shù)據(jù)中，社區(qū)生鮮店占到37%，說明社區(qū)生鮮店的覆蓋還不夠密集，遠(yuǎn)沒有達(dá)到為顧客提供絕對便利的情況。 

在合肥市，生鮮傳奇擁有100家門店，“友商”的門店數(shù)量在合肥是75家左右，這樣加起來不過200家，但合肥市擁有超過1500戶居民的小區(qū)共有700多個，社區(qū)生鮮店還遠(yuǎn)沒有覆蓋合肥的人口和小區(qū)，所以在未來，生鮮傳奇還要繼續(xù)在合肥快速布點，讓消費者更加方便。

對于消費者的購買頻次，調(diào)研報告顯示，每周1次占11%，社區(qū)生鮮店每周2次占到20%，每周3至6次占到49%。同時，生鮮傳奇也對會員消費做了調(diào)研，結(jié)果顯示，近一半的顧客每周到店大概3次左右，甚至有顧客一天來2次。

另外，針對顧客購買渠道的影響因素也進(jìn)行了排名：第一，是產(chǎn)品新鮮占25%；第二，品質(zhì)高占比將近16%。顧客認(rèn)為只有產(chǎn)品更新鮮，那么品質(zhì)才會更好，接下來的因素才是，距離、衛(wèi)生、品牌好壞、信譽(yù)等。

生鮮傳奇還將顧客的購買心態(tài)進(jìn)行排序。其中，價格優(yōu)惠非常重要，占比到88%，業(yè)內(nèi)很多在強(qiáng)調(diào)升級、體驗和品質(zhì)，但調(diào)研結(jié)果顯示，在顧客心中性價比還是最為重要的購買因素。

正因如此，今年生鮮傳奇也做了很大的變化，以前在門店中基本不做促銷，門店也禁止出現(xiàn)促銷價格牌，秉持天天定價的形象，不做任何廣告宣傳和促銷，這就給很多消費者一種生鮮傳奇比“友商”價格更高的印象，但將其產(chǎn)品進(jìn)行對比，生鮮傳奇的價格還更低。

這因為在生鮮傳奇現(xiàn)場沒有叫賣聲、沒有促銷氛圍，會讓顧客感受價格高，所以價格還是顧客的首選。

其次，是產(chǎn)品的品質(zhì)顯現(xiàn)、選擇更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品才會吸引進(jìn)店。

另外，在全渠道服務(wù)的調(diào)研結(jié)果顯示，有66%的顧客想要提供線上的業(yè)務(wù)，而對應(yīng)的年齡層占比分別是，20-30歲占75%，30-40歲占80%。其實，現(xiàn)在的顧客對線上確實還有很大需求，接下來也是考驗從業(yè)者們?nèi)绾翁峁┚€上服務(wù)。

66%的消費者希望在線上進(jìn)行生鮮產(chǎn)品的購買，經(jīng)過600個消費者的調(diào)研，其中有210位有線上購買生鮮的經(jīng)歷，占比達(dá)35%。所以66%想要在線上購買的消費者，其中有近27%的消費者在線上購買，因此線上整個的購買量也是非常巨大的。

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，社區(qū)生鮮店距離消費者在1公里以內(nèi)是最合適的距離，一旦超過1公里顧客數(shù)量就會急劇下降，影響力會變得非常低，所以生鮮傳奇的選址一般在500米左右。

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通過以上的調(diào)研結(jié)果，生鮮傳奇也相應(yīng)進(jìn)行了反思。

第一，顧客購買生鮮的渠道較多，目前來看，菜市場和商超的占比依舊很大。通過調(diào)研也更加印證了，消費者在生鮮購買上并沒有忠誠度可言。消費者至少有5家以上的渠道進(jìn)行購買，相比之下，社區(qū)生鮮店在距離上擁有很強(qiáng)的優(yōu)勢，所以社區(qū)生鮮店必須做好區(qū)域的密度。

第二，消費者到店，平均每周3至6次。門店距離消費者越近，購買頻率越高，因此距離是選址的基礎(chǔ)。

第三，消費升級是趨勢，顧客對品質(zhì)要求高于價格，縱使商品促銷依然重要，低價形象也很重要，社區(qū)生鮮店不僅要重視品質(zhì)，還要加強(qiáng)現(xiàn)場促銷氛圍。

第四，雖然外賣占據(jù)了部分消費者的胃，但隨著年齡和家庭的成熟，回家吃飯一定是家庭活動中最重要的一環(huán)，所以要抓住40至60歲的年齡客群。20至40歲左右線上購買比較多，但在40歲以后線上購買的相對較少，因此一定要抓住40至60歲的主力客群。

第五，27%的顧客有過線上購買經(jīng)歷，而線下零售企業(yè)高度重視線上業(yè)務(wù)的變化，但還是要合理組合線上線下業(yè)務(wù)的占比，成本消化依然是困擾線上消費業(yè)務(wù)最重要的瓶頸。

線上的獲客成本、履約成本都是非常高的，該如何去平衡，以及掌握中間的著眼點是比較重要的。

3

在生鮮店的經(jīng)營中，消費者對商品的品質(zhì)和新鮮度有著強(qiáng)烈的要求，因此供應(yīng)鏈的打造是每個企業(yè)要為之努力的。

目前，生鮮傳奇與北京首航組織的九州兄弟連一同在做基地采購，大概占到60%，剩下的則是合肥周邊的農(nóng)戶，而在當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場進(jìn)行采購的量非常少，水果品類也在逐步擴(kuò)大基地采購。

生鮮傳奇基地采購不僅是選擇生鮮商品的購買渠道，還在做大量定制化，與基地合作后篩選優(yōu)質(zhì)的商品進(jìn)行定制包裝，比如柚子、火龍果等。這其中有個很重要的概念，所謂的供應(yīng)鏈再造并不單單指到哪里買貨，而是在選貨甚至整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)打通，做到成本的最優(yōu)和損耗降到最低。

在這些方面，生鮮傳奇一直在努力。比如行業(yè)內(nèi)進(jìn)貨大部分都在采用泡沫箱或者紙箱，以及一些簡易包裝，這樣包裝會對商品造成很大損耗。生鮮傳奇則大量啟用周轉(zhuǎn)框。

先將折疊框送到物流基地，通過在基地按照生鮮傳奇的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行裝箱，再送到配送中心，這樣能夠?qū)⒊杀具M(jìn)行最大的優(yōu)化。而周轉(zhuǎn)筐除了運(yùn)輸成本，其余基本忽略不計，還能夠反復(fù)使用。

生鮮傳奇通過將紙箱換成周轉(zhuǎn)箱后，很多成本得到降低，原來在物流基地用紙箱裝完運(yùn)到配送中心，再從配送中心運(yùn)到門店，以及門店從紙箱中取貨再上架，整個過程的損耗非常大。接下來，生鮮傳奇會全部采用周轉(zhuǎn)筐來進(jìn)行運(yùn)輸，甚至在門店陳列也是，這樣將極大的降低商品的損耗，也能節(jié)約人力。

值得一提的是，這種周轉(zhuǎn)箱在國外很早就開始使用了，比如德國、比利時這些地區(qū)所有的企業(yè)賣場基本看不到散賣的商品，大部分的商品都是放在周轉(zhuǎn)筐中。從物流基地到配送中心，再到門店，所有的過程都是周轉(zhuǎn)筐運(yùn)輸，也就是這些生鮮產(chǎn)品只有在田間地頭采摘時才會被接觸，直到門店售賣的中間都不會再進(jìn)行觸碰。

眾所周知，生鮮商品只要經(jīng)過一次翻撿，則會造成損耗，只有減少對生鮮的翻撿觸碰才是降低損耗的最好辦法，而通過使用周轉(zhuǎn)筐將會大幅度節(jié)約成本、降低損耗，提高毛利。

4

在自有品牌方面，生鮮傳奇前兩年在全國籌備了螞蟻商聯(lián)組織，其重點做自有品牌的開發(fā)，除了企業(yè)內(nèi)部之外，商聯(lián)內(nèi)也會做自有品牌。目前，整個生鮮傳奇常規(guī)商品的自有品牌接近300款，占銷售的20%左右，毛利貢獻(xiàn)在25%。

而在門店的管理，生鮮傳奇一直叫“管理信念，讓管理簡單到愚蠢的地步”，但很難實現(xiàn)。過去培訓(xùn)制度通過標(biāo)準(zhǔn)化的來培訓(xùn)門店員工，如今生鮮傳奇開始大量采用短視頻的培訓(xùn)方式。

通過一個個一分半的視頻，教會員工一項技能，比如如何切水果、拖地、做商品的保險、陳列、衛(wèi)生等，將其做成一段段視頻通過手機(jī)APP傳遞給員工，讓員工看視頻就能學(xué)會。

另外，生鮮傳奇已經(jīng)全部實現(xiàn)貨架數(shù)據(jù)化，所有的商品都能通過數(shù)字化的手段在員工手機(jī)中展現(xiàn)，包括常規(guī)商品、生鮮商品等，都能通過手機(jī)快速查詢到商品的陳列形式，讓門店員工能夠按照手機(jī)的指示來做陳列，陳列起來非常統(tǒng)一。

目前，生鮮傳奇所有門店的陳列都是一致的，無需再動用任何精力研究商品的擺放。 

在零售業(yè)中，生鮮因為是非標(biāo)品，所以訂貨一直是最難的事情，大部分的生鮮訂貨都依據(jù)門店的歷史經(jīng)驗，沒有一些科學(xué)參考。

而生鮮傳奇將所有的生鮮商品進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)化”，這樣就能通過手機(jī)進(jìn)行訂貨，同時生鮮傳奇也在研發(fā)手機(jī)訂貨軟件。屆時員工只要拿手機(jī)在貨架前走一圈，就能實現(xiàn)訂貨，系統(tǒng)能夠根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的研究，給予門店提供建議值，門店只要把建議值稍加調(diào)整就能把訂貨完成。

訂貨實現(xiàn)后，門店的庫存管控也非常重要，很多門店由于訂貨以后放在倉庫不知道今天究竟訂了多少貨，售賣到什么程度，于是，生鮮傳奇派發(fā)了手機(jī)日中實時監(jiān)控系統(tǒng)，讓門店員工非常清楚知道今天進(jìn)出貨情況。

這些手機(jī)軟件也在總部進(jìn)行監(jiān)控，門店所有的數(shù)據(jù)、監(jiān)控都會回傳到總部的監(jiān)控中心，也會有人員針對具體問題實時對門店員工進(jìn)行指導(dǎo)，提高門店的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。

另外，消費者對于生鮮的鮮度非常注重，所以生鮮傳奇門店每天堅持做日清管理，對產(chǎn)品通過不同的顏色標(biāo)識，門店的鮮度能夠保持更好。

衛(wèi)生也同樣，總部為門店制定了閱讀清潔計劃書，每天都有固定的清潔任務(wù)，根據(jù)總部的指示對門店進(jìn)行清潔。其實，生鮮門店的衛(wèi)生做起來非常困難，生鮮傳奇也是在給門店制定計劃書之后，通過總部的監(jiān)控中心統(tǒng)一對門店進(jìn)行指導(dǎo)，比如今天地面要做深度清潔，地面今天必須要用地板清潔劑、用84消毒液等，所以能夠保持門店衛(wèi)生的標(biāo)準(zhǔn)。