電子商務(wù)和O2O的火爆促進(jìn)了物流行業(yè)的發(fā)展，一切希望解決“最后一公里”問題的服務(wù)均仰仗物流。

但城配共配的喊了很多年，步伐還是很慢；雖然做為區(qū)域經(jīng)銷商，在單個能力有限的情況下，合縱連橫，做統(tǒng)倉共配的城配物流，是公認(rèn)緩解城市交通的最優(yōu)方案，所以，你會看到國內(nèi)大部分的城市，都陸續(xù)崛起了基于快消品的統(tǒng)倉共配的城市配送商。

艱難成長的共配

統(tǒng)倉共配的社會價值和商業(yè)價值毋庸置疑。但是，在運營層面上，創(chuàng)業(yè)者需要考慮清楚，如何做，才能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定的收益。

瓶頸產(chǎn)生的原因

3、現(xiàn)金流永遠(yuǎn)為負(fù)

作為城市倉配一體化，靠網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營的模式在實際中是不存在的；

統(tǒng)倉共配這件事情想象空間很大，但是做起來卻發(fā)現(xiàn)問題和困難都特別多， 做了統(tǒng)倉統(tǒng)配之后，才發(fā)現(xiàn)統(tǒng)倉統(tǒng)配由于業(yè)務(wù)模式單一，財務(wù)回報周期太長，而且營收天花板非常明顯，在沒有大規(guī)模流量之前，盈利能力不夠。

當(dāng)客戶規(guī)模不斷的成長和擴(kuò)大、所有的支出都是預(yù)繳的，倉庫租金、人員工資、調(diào)車費用、墊付資金；同三方一樣、應(yīng)收賬款會隨著你的業(yè)務(wù)穩(wěn)步上升，由于對賬和結(jié)算的流程較長，導(dǎo)致業(yè)務(wù)越大，資金會像滾雪球一樣，迅速成為你推不動的負(fù)擔(dān)；

投入和產(chǎn)出根本不成正比。而想進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)，更是困難重重。盈利遙遙無期，仿佛跳進(jìn)了一個火坑里。

2、倉配分離的無奈

城市共配在業(yè)務(wù)開展上，遇到的第一個難題，就是客戶不進(jìn)倉。

一來是大型區(qū)域代理，大多都有了自己的倉庫；二來是經(jīng)銷商搬一次倉，投入不小。萬一這個項目沒有做多久，就停掉了，再搬太費事；三來怕自己的數(shù)據(jù)泄露，怕工商局查稅，四來競爭對手是股東之一，自己心存戒備等等。

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不管用什么辦法把貨進(jìn)了倉， 一般就會遇到第二個問題；

比如銷量下滑，業(yè)務(wù)員抵觸（人車分離導(dǎo)致業(yè)務(wù)員丟失大部分灰色收入），終端服務(wù)出現(xiàn)一系列問題（理貨，市場競爭，個性化服務(wù)，退換貨流程等等），品牌商反對，交付出現(xiàn)各種漏洞等等。迫于多方壓力，導(dǎo)致貨主在改配的時候異常艱難，很多貨主因為困難望而卻步。

倉配不能一體化、分揀環(huán)節(jié)就不能有效處理，達(dá)不到理貨、先裝后卸、先卸后裝的原則；車輛等靠的時間就無法確定，后邊的流程預(yù)約延誤、推遲送貨、將無休止的惹上麻煩；

城配繞不過去的就是超市配送，超市配送的核心就是賬目處理；在退貨單、交接單、殘損單、回單的處理上往往出現(xiàn)遺漏，你的智能化系統(tǒng)再先進(jìn)、但接不進(jìn)超市ERP、貨主結(jié)賬認(rèn)得是你的手工單，并且一月才能核對一次，導(dǎo)致了單據(jù)的紊亂；

當(dāng)你的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、客戶數(shù)目增多，那么恭喜你；單據(jù)的煩惱將時刻伴隨著你；稍一偷懶，賬期就會延誤，半年對清（大部分情況是你妥協(xié)），你的利潤就這樣耗盡；

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4、稅務(wù)票據(jù)增值抵扣處理

針對于營改增以后、城配的稅務(wù)問題是一個煩心事，貨主鐵定是需要票的，進(jìn)項抵扣不足就成了揮不去的煩惱；

雇車、搬運、租賃、工資這一項項都沒有進(jìn)項抵扣、城市配送越來越多的新能源租賃形式，抵扣票的來源成了出列業(yè)務(wù)之外、每天考慮的最多的事情；

城配分析

上面提到的問題，本質(zhì)上，都是在業(yè)務(wù)模式的頂層設(shè)計上有一些問題，城配最初的想法都是在統(tǒng)倉共配實現(xiàn)之后， 靠共同配送來實現(xiàn)利潤、可是如果真按照這個步驟去做，面對存量漫長的升級過程，資金、賬期、稅務(wù)會拖死所有的城配企業(yè)。

增值業(yè)務(wù)沒有規(guī)模難以實現(xiàn)

共配由于業(yè)務(wù)模式單一，財務(wù)回報周期太長，在沒有大規(guī)模流量之前，盈利能力是不夠的，投入和產(chǎn)出根本不成正比。很多倉單質(zhì)押，供應(yīng)鏈金融等內(nèi)容，在短期內(nèi)，都很難實現(xiàn)，所以，只能通過橫向的業(yè)務(wù)組合才能實現(xiàn)營收增長。

但是業(yè)務(wù)模式的組合里面，蘊含著太多的陷阱和沖突，如第三方倉儲+城配的分揀環(huán)節(jié)沖突、倉配環(huán)節(jié)脫鉤使運營無法集約；

接單的品類陷阱、如接了光明就不能接伊利、客戶之間的壁壘無法顧及物流感受。這些沖突背后都是因為業(yè)務(wù)的底層邏輯前后不統(tǒng)一造成的。

做城市配送，主要面對的是B端客戶，很難滿足松散加盟的小店長尾商品和差異化銷售的需求。 在統(tǒng)計了500家夫妻小店，SKU 數(shù)就達(dá)到兩萬多種，這種大長尾的需求，沒有一定規(guī)模的基礎(chǔ)是根本不可能滿足小店個性化經(jīng)營品類需求的。

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這也是大部分超市類和便利店選擇自營城配的核心原因；

當(dāng)?shù)貐^(qū)的額城市共配企業(yè)客戶數(shù)量達(dá)到一定積累、經(jīng)銷商就開始防范、物流服務(wù)方切斷了小店和貨主之間的關(guān)系，那么貨主就不敢把貨交給平臺來配送。

 當(dāng)城配努力做到時效、單據(jù)的運營的完善后、又產(chǎn)生了新的矛盾、與業(yè)務(wù)員的訂單沖突，業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)著賬款的催繳、每一個品項分強(qiáng)勢與弱勢、好賣的先付款、滯銷的賒銷，退換、補(bǔ)貨分析這些業(yè)務(wù)員的工作項目、城配企業(yè)暫時無法取代。

那么，城配要如何設(shè)計業(yè)務(wù)模式，才能有效的實現(xiàn)良性的發(fā)展？

市場變化的速度是很快的、 地區(qū)與地區(qū)之間的差異，資源結(jié)構(gòu)上的差異，地理上差異 。

品項：

共同配送的核心新就是SKU的疊加、當(dāng)規(guī)模達(dá)到、訂單疊加的概率就會成倍增加； 有條件的城配企業(yè)，最好是抱一條“大腿”，在本地找到比較大的，而且是對共配的供應(yīng)鏈比較感興趣的集團(tuán)企業(yè)來當(dāng)墊底。

這樣可以迅速是品項達(dá)到一定的規(guī)模級別；這就同專線的鋪底貨一樣，達(dá)到起配的條件；迅速達(dá)到分揀規(guī)模；越過盈虧平衡點；

如果你城市共配集齊了SKU品項、疏通了補(bǔ)貨、退貨渠道、控制好成本、那你已然就是眾多家小店的中樞、不做銷售業(yè)務(wù)都不由你！

金融：

怎樣擴(kuò)大城配份額、迅速達(dá)到分揀規(guī)模，金融角度應(yīng)該是未來城配企業(yè)的切入點； 整個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過金融杠桿，完整打通。 

金融是一個很難處理的環(huán)節(jié)、但又是一個增值擴(kuò)張速度很快的環(huán)節(jié)、大部分城配企業(yè)由于資質(zhì)問題，很難得到金融機(jī)構(gòu)的青睞；

關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

城配企業(yè)必須轉(zhuǎn)型為供應(yīng)鏈金融企業(yè)、 收購渠道、代理成本取代經(jīng)銷商，從商業(yè)角度經(jīng)銷的核心就是產(chǎn)品的產(chǎn)權(quán)分割、庫存、配送、退貨其實都是物流的事情；

拿住了貨權(quán)，后邊的物流業(yè)務(wù)就睡順理成章；但這對于城配企業(yè)是核心競爭力的轉(zhuǎn)向、怡亞通的案例需要完備的資金、運營體系來保證；

城市共配自身也蘊含著巨大的商業(yè)價值。在末端配送環(huán)節(jié)，企業(yè)能直接了解客戶需求，積累消費數(shù)據(jù)，也是建立綜合服務(wù)的入口，是爭奪客戶的關(guān)鍵所在。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網(wǎng)立場

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