來源  零售老板內(nèi)參（id：lslb168)

作者 王珺

7月9日，36氪&《零售老板內(nèi)參》聯(lián)合舉辦“2019 WISE超級進(jìn)化者零售主題峰會”，特邀消費(fèi)零售領(lǐng)域頂級投資人、明星創(chuàng)業(yè)公司，以及行業(yè)精英大咖，聚焦中國零售企業(yè)的高速增長與可持續(xù)發(fā)展，洞察新變量、新機(jī)遇；關(guān)注引領(lǐng)零售行業(yè)未來發(fā)展的超級頭部企業(yè)，溯源他們從新物種到超級物種、從開創(chuàng)者到引領(lǐng)者的歷程，與行業(yè)超級進(jìn)化者一起決勝零售行業(yè)“洗牌之戰(zhàn)”。

峰會上，每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王發(fā)表了主題為《智慧生鮮消費(fèi)時代》的精彩演講。

據(jù)其CFO王介紹，如今每日優(yōu)鮮已能憑借前置倉模式為用戶提供 “好快省多”的購物體驗(yàn)，在1500個前置倉的規(guī)模、平均36分鐘送達(dá)的配送速度，以及年坪效10萬元的效率背后，是它的三大核心能力高銷低損的倉配體系，全品類交叉銷售，以及低成本獲客及運(yùn)營用戶。

以下為演講全文：

王：在座有很多是老朋友了，今天我們多聊一點(diǎn)干貨。我先介紹一下我自己，我是每日優(yōu)鮮的合伙人兼CFO，也是每日優(yōu)鮮華東的第一任和第二任總經(jīng)理，在過去的兩年內(nèi)，我在一線帶著華東團(tuán)隊(duì)完成了公司在華東從一個非常小的玩家成為現(xiàn)在市場領(lǐng)先者之一的角色。

每日優(yōu)鮮過去五年的發(fā)展路徑，我們認(rèn)為歷經(jīng)了兩個大的階段。第一階段是2015、2016、2017這三年，我們以北京為核心區(qū)域試點(diǎn)、驗(yàn)證，跑通了前置倉這個模型，通過2017年年中的冰激淋大戰(zhàn)，徹底拿下了北京市場。2018、2019、2020年是每日優(yōu)鮮做區(qū)域化的主要策略的發(fā)布期，我們在這個階段開始把前置倉大規(guī)模地鋪設(shè)到全國的一線城市，以及二線的頭部城市，在這些區(qū)域開始大規(guī)模地用戶獲取。受益于我們的股東和戰(zhàn)略合作伙伴騰訊的支持，我們能夠在更大的體量上，在全國的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)比之前單城市運(yùn)營更高的資本效率、用戶效率和更好的用戶體驗(yàn)。

2019年是整個區(qū)域化三年戰(zhàn)略中間的分割點(diǎn)，剛好到這個月開始是一個分割點(diǎn)，在這個階段我們也相應(yīng)推出了2.0前置倉戰(zhàn)略。每日優(yōu)鮮前三年，我們在北京驗(yàn)證的前置倉模型，本質(zhì)上是以水果為絕對核心品類，附加了一部分的食品、便利性商品和食材。2018年夏天，我們開始了生鮮的全品類戰(zhàn)略，走到今天，我們絕對的龍頭品類已經(jīng)不只是水果了，蔬菜是我們銷售量最大的品類，也就是說，我們品類上已經(jīng)出現(xiàn)了果蔬雙強(qiáng)，今年下半年會繼續(xù)發(fā)力肉蛋、水產(chǎn)，把整個生鮮的全品類SKU做下來。

相應(yīng)的，全品類的生鮮SKU就需要更大的豐富度，以前大家說每日優(yōu)鮮品質(zhì)不錯，送得也快，價格也便宜，但就是缺東西。是的，以前我們的SKU少，以前是一個典型的單品類業(yè)態(tài)的SKU組成。但是今天我們的2.0前置倉內(nèi)承載了3000多款的精選SKU，這里面有超過1000款的生鮮，已經(jīng)達(dá)到了超市生鮮的豐富度。這樣的前置倉會成為我們未來幾年復(fù)制的核心模型，我們會快速在前30個城市完成前置倉的密集鋪設(shè)，用1萬個前置倉來完成對頭部城市互聯(lián)網(wǎng)化份額的占領(lǐng)。

我們在做什么？我們在背后看到一個趨勢是整個生鮮消費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)化浪潮起來，整個中國生鮮消費(fèi)大概5萬億，年對年生鮮線上線下本身還有將近7個點(diǎn)的增速，也就是說3-4年之后會是6萬億以上的市場。這個市場最大的特點(diǎn)是中間這張圖，非常低的線上滲透率。如果說中國的80后、90后、00后這三代人是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，今天又開始蔓延到70、60、50后。他們在網(wǎng)上過去真正買的，買來買去還是百貨商店的商品，我們看到3C、服裝，還有一系列的日百，基本上平均的滲透率達(dá)到35%。全國零售在線滲透率35%是什么概念？基本上互聯(lián)網(wǎng)化的浪潮高線城市是低線城市的2倍以上，也就是在頭部城市，這些品類都已經(jīng)過六成以上的滲透率了，甚至七成。今天在北京買3C產(chǎn)品七成以上的份額是在線上走的，這是一個大的浪潮。

然而在食品和生鮮這兩個領(lǐng)域，線上滲透率非常低，低到只有10點(diǎn)以內(nèi)，生鮮今年剛剛過4%。低的原因是什么？我們想一下，過去用次日達(dá)電商給用戶做一個履約的典型體驗(yàn)是，一個訂單大概100多塊錢，里面可能1-2件貨，大概等一天左右到，且收貨時間有高度的不確定性。最后的結(jié)果是，新鮮的鮮肉、綠葉菜、活魚等商品大概率沒有辦法在線上購買，沒有辦法把老百姓做菜的食材轉(zhuǎn)移到線上。我們看到這件事情后就想，如果我們能夠成功地解決用戶從線下到線上的行為遷徙，給用戶更好的體驗(yàn)，而且不扭曲他的購買習(xí)慣，還是順著線下在超市買菜的形態(tài)，一單多品，100多塊錢客單價，10多件貨，每一件貨大概夠吃1-2天，如果是這樣，就有機(jī)會做到用戶的線上化。

在過去的幾年，不論是門店加上最后一公里的配送，還是前置倉加上最后一公里的配送，都讓這件事成為了可能。我們也看到典型的我們叫極速達(dá)電商的業(yè)態(tài)在驅(qū)動整個生鮮線上化快速地發(fā)展?？雌饋磉@個業(yè)態(tài)2020年會在全國達(dá)到10個點(diǎn)以上的滲透率，一線城市肯定會過20個點(diǎn)以上。當(dāng)有20個點(diǎn)以上的滲透率的時候，這個業(yè)態(tài)應(yīng)該在北京、上海這樣的城市各有300-400億以上的規(guī)模，在全國會形成數(shù)千億規(guī)模的份額。而這個業(yè)態(tài)里面的領(lǐng)先者，有典型的全國規(guī)模經(jīng)濟(jì)和區(qū)域運(yùn)營的特性，兩者的組合會比大電商的絕對雙寡頭壟斷低一點(diǎn)、碎片化一點(diǎn)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線下門店的高度碎片化，因?yàn)樗⒉灰蕾囉谌魏瓮耆镜鼗馁Y產(chǎn)獲取、用戶獲取，如果是這樣的話，供應(yīng)鏈要建立，這個市場的線上玩家應(yīng)該是winner takes most。

一個超過5000億的在線交易規(guī)模的業(yè)態(tài)，其中領(lǐng)先的玩家至少有1000億，這是第一次出現(xiàn)賣整個生鮮品類能夠賣到1000億規(guī)模的零售商，也得益于這個業(yè)態(tài)快速爆發(fā)的流量和基礎(chǔ)設(shè)施的復(fù)制度，這個事能變成可能，這就是每日優(yōu)鮮要去做的。

我們剛剛在6月13日在上海跟騰訊一起舉辦了智鮮千億計劃的發(fā)布會，也很感謝這個行業(yè)給我們的很多關(guān)注，最近采訪量突然大了很多。我們會不斷在過程中公布一些成績單讓大家來理解為什么千億是可能的。

傳統(tǒng)行業(yè)在生鮮零售里的幾個核心痛點(diǎn)其實(shí)是供應(yīng)鏈的碎片化、損耗管理的困難度，以及整個履約周期或者履約方式的便捷度，其實(shí)它已經(jīng)做到比傳統(tǒng)電商更方便，但仍然沒有今天的極速達(dá)到家來得更方便。所以我們希望用一個業(yè)態(tài)給用戶解決買菜不放心、價格貴、不方便三個核心痛點(diǎn)。我們的解決方案就是前置倉。

我們堅(jiān)持全鏈路自營，從產(chǎn)地端通過買手團(tuán)隊(duì)進(jìn)行大規(guī)模直采，所有商品會在全國八個分選中心進(jìn)行逐批次的質(zhì)檢品控。我們不會做抽樣品控，我們會每一批做品控，這樣做下來用戶體驗(yàn)就是穩(wěn)定，非常穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。我們給用戶提供無條件的退款，只要您覺得這個體驗(yàn)有任何的不滿意，口感、規(guī)格、新鮮度、克重，甚至是糖度等各種因素，只要你不滿意，我們都會退款，現(xiàn)在的退款比例大概在千分之四，基本接近了工業(yè)品級別的供應(yīng)鏈的穩(wěn)定度，相信也有用戶對我們體驗(yàn)的包容。

整個價值鏈從分選中心開始，更加像一個加工廠，我們不會讓貨品在這里做停留，當(dāng)天晚上經(jīng)過分選的加工線，所有貨品由小干線車，直接冷鏈車發(fā)到全國1500個前置倉，它們坐落于全國前20個城市的核心區(qū)域，北京有300個，上海有將近200個，這些前置倉已經(jīng)達(dá)到1-1.5公里的密度平均一個，用戶下單以后能夠用足夠低的履約成本實(shí)現(xiàn)1小時的送達(dá)保障。今天平均的送達(dá)時間在36分鐘，每一天我們的送達(dá)時間都在縮短，當(dāng)訂單密度達(dá)到下一個階段，會給用戶更多“好、快、省、多”的購物體驗(yàn)。

我們有三個核心能力在驅(qū)動這件事情變成可能。

過去管大規(guī)模的分布式門店，尤其是淺庫存深度的生鮮，是零售業(yè)巨大的問題。我們大概做一個簡單的比較，假設(shè)把我們1000個倉當(dāng)成1000個年銷售3000萬的門店，這樣一個倉代表每天會有將近3000款單品，300萬個補(bǔ)貨計劃要去做。我們每一件單品都是日補(bǔ)，而且高度精準(zhǔn)，這個倉所承受的需求和流量完全來自周圍用戶的數(shù)據(jù)，不來自全網(wǎng)數(shù)據(jù)，有高頻的本地化分布式?jīng)Q策。解決的方案我們沒有采取所謂的店長補(bǔ)貨制，因?yàn)槲矣X得不現(xiàn)實(shí)。中國短期內(nèi)不會找到1萬個有這樣能力的店長，把生鮮的周轉(zhuǎn)管到1.5天以內(nèi)，把損耗管到2個點(diǎn)以下，同時讓300平的業(yè)態(tài)一年賣3000萬，最好的店長也做不到這樣的水平，我們選擇做，那就不依賴店長。

這是我們在所有管理邏輯里面跟行業(yè)最大的區(qū)別，我們是用AI在做庫存管理，五年前我們就開始投資大數(shù)據(jù)，今天每日優(yōu)鮮有超過35%的總部員工是技術(shù)人員，數(shù)百個工程師在持續(xù)研究整個鏈路，全鏈條的數(shù)字化，最核心的就是生鮮供應(yīng)鏈的供和需。在這個過程里每天算法會把1500個倉，每個倉里面300萬個補(bǔ)貨數(shù)字全都計算出來，當(dāng)天晚上推送給大倉，大倉根據(jù)這些補(bǔ)貨數(shù)字來發(fā)貨，再進(jìn)一步，我們會把這些數(shù)字再往供應(yīng)鏈上游推，直接到我們的供應(yīng)商，會讓整個鏈路更加敏感，所有庫存的分撥全部都是用剛才田總說的靶項(xiàng)分撥、靶項(xiàng)經(jīng)營，不再是過去憑著人的經(jīng)驗(yàn)來做了。它最大的好處就是解決了大規(guī)模分布式節(jié)點(diǎn)中對人的生鮮管理能力極強(qiáng)的依賴度，所以讓我們能夠快速地復(fù)制。今天我們的能力，每個倉所能夠?qū)崿F(xiàn)的吞吐大概是什么呢？承載能力上大概一平10萬，大家可能覺得這個數(shù)字很夸張，一平10萬，如果講整個分布大概是我們處于前30%的前置倉的平均水平，如果看前5%，這個數(shù)是13.7萬，一平米一年的銷售額。

實(shí)現(xiàn)高銷售背后很難做的就是低損耗，因?yàn)槟阋獙?shí)現(xiàn)足夠好的銷售，你就要做充分的備貨，選擇這件事情我們還是做充分的備貨，用戶晚上9點(diǎn)鐘打開我們的SKU看，不會有超過10%的SKU售謦。怎么做到損耗低呢？備得準(zhǔn)，我們希望這些貨到第二天中午之前就能夠賣掉，整個供應(yīng)鏈從貨到我們的貨架，再到用戶桌上，整個前置倉里的周轉(zhuǎn)時間我們希望控制在1.5天以內(nèi)。我們水果品類、蔬菜品類全都是這樣的水平，鮮肉甚至做到日罄，這樣我們整個前置倉，還有相對中保長保的商品在2-3天內(nèi)完成周轉(zhuǎn)，形成足夠好的銷售，賣得快。

如果生鮮零售的價值鏈，從倉配到商品運(yùn)營、庫存運(yùn)營，再到標(biāo)準(zhǔn)化，再上面是采購，我們能做些什么？

最先做的是選擇傳統(tǒng)行業(yè)的實(shí)踐，傳統(tǒng)行業(yè)有很多做得非常好的，在全世界，我們看到深度經(jīng)營供應(yīng)鏈的COSTCO、沃爾瑪，這都是我們學(xué)習(xí)的榜樣。從一開始我們就在堅(jiān)持做買手制，我們買手有一個小特點(diǎn)，我們品類操盤手，他們就叫買手，他們做好采購就夠了。背后怎么辦？銷售怎么辦？過去一個操盤手如果只做采購不管銷，生鮮的庫存大概率是要損耗的，如果一個人又能做采購又能做銷售，大概率要么兩件事都做不到極致，要么這個人太牛了，不期待短期內(nèi)出現(xiàn)有超級經(jīng)營能力的人。我們選擇讓每個人專注做他的事，把能夠數(shù)字化的地方完全數(shù)字化掉。

我們初步做到了整個庫存管理最核心的供需匹配、精準(zhǔn)備貨，正在做大規(guī)模的自動化定價、自動化促銷，我們也做到了數(shù)字輔助的選品，接著做自動化貨架，再往上能不能把產(chǎn)業(yè)鏈圖譜承接下來，讓我們再進(jìn)化一下，比如按季按年做采銷資源的規(guī)劃。現(xiàn)在所有生鮮品類的產(chǎn)業(yè)圖譜都在這些操盤手的心里，都在自己身上。當(dāng)一個組織要快速完成在全國復(fù)制的時候，這個太依賴于人了，我們希望把這一段也數(shù)字化。

全品類的交叉銷售帶給我們另外一端的能力。我們已經(jīng)能夠讓用戶每一單經(jīng)過我們的平臺買走8.5件貨，每件貨就10塊錢，不貴，我們堅(jiān)持做老百姓吃飯的東西。8.5件貨里面有大量的水果、蔬菜、肉、蛋、水產(chǎn)，還不夠，我們的SKU在增加，還會接著帶動肉蛋和水產(chǎn)的提升，逐步的客單會接近10件貨以上，會比超市的形態(tài)稍微少一點(diǎn)點(diǎn)，因?yàn)樗奖恪⒏槠恍恢劣跓o法構(gòu)成一個有效的客單價。因?yàn)榱闶墼谖覀冏约豪斫饫铮詈笠还镉薪^對的成本，這個事情是有客單價門檻的，客單價的黃金門檻我們認(rèn)為是70-80塊錢，如果能做到100元，這個生意就會很漂亮。隨著全鏈路數(shù)字化和人效提升帶來的產(chǎn)業(yè)鏈效率提升，我們可以做到更低價格和更好的購物體驗(yàn)，這是我們要去做的事情。

獲客很關(guān)鍵。供給側(cè)的創(chuàng)新能夠給用戶又快又好又省的體驗(yàn)，但是需求側(cè)的增長，這件事情在規(guī)模上可能會吃到下一段的優(yōu)勢，就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

過去幾年我們超過一半的比例還是效果廣告，在公域流量采購，2018年公域流量占比已經(jīng)下降到40%以內(nèi)，還會逐步繼續(xù)下降。在這樣的趨勢下，我們可以以遠(yuǎn)低于市場平均水平的成本去獲客。今天在私域流量采買的用戶平均成本比公域流量低很多，屬于代際之間的差異。社交是典型的從私域流量的場景去獲客，今年通過這樣的獲客方式，我們獲得了千萬級的新客，明年的數(shù)會更大。

所有用戶在我們的平臺上體現(xiàn)的一個典型特點(diǎn)，是花錢花得很多?，F(xiàn)在一個用戶一年大概花2580塊錢，只要他不是剛買進(jìn)來的新用戶，2580塊錢是什么概念？這個水平相當(dāng)于京東六年前一個用戶的年消費(fèi)，相當(dāng)于淘寶十年前用戶的年消費(fèi)，在擁有超級品類之后，還能夠把這個水平往上拉。我們希望逐步把這個水平拉到5000以上，這就是未來每日優(yōu)鮮要做的事情，從水果品類做到今天的生鮮品類，然后用兩年從生鮮拓展到全品類，拿下下一個超級平臺的入口。

未來之路簡單來說，第一個是品類進(jìn)化，水果時代的500個單品，水果+食品時代的1000個單品，到今天全品類生鮮的3000個單品，我們覺得才剛剛開始，因?yàn)闆]有一個大賣場不能通過賣好吃的東西，再順帶賣出將近數(shù)萬款長尾日百商品，這是我們會去做的。我們會再通過次日達(dá)的方式給用戶提供超過萬款的優(yōu)鮮超市商品，今天這一塊兒我們剛剛已經(jīng)上線了，還不錯，我們希望通過這樣的方式進(jìn)一步延伸我們對用戶黏性的覆蓋。