[羅戈導(dǎo)讀]我國智能供應(yīng)鏈由于產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、區(qū)域的不同，以及不同企業(yè)的價值導(dǎo)向不一樣，其表現(xiàn)出來的瓶頸也有所不一樣，主要表現(xiàn)為以下八個方面。
我國智能供應(yīng)鏈由于產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、區(qū)域的不同，以及不同企業(yè)的價值導(dǎo)向不一樣，其表現(xiàn)出來的瓶頸也有所不一樣，主要表現(xiàn)為以下八個方面。
缺乏智能供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
智能供應(yīng)鏈需要從頂層設(shè)計，是一個戰(zhàn)略問題。但是經(jīng)常容易理解為供應(yīng)鏈僅僅是日常運作而已，更容易認(rèn)為智能供應(yīng)鏈就是現(xiàn)有的供應(yīng)鏈信息化，導(dǎo)致供應(yīng)鏈整合變成了簡單的重組、拼接。
對智能供應(yīng)鏈認(rèn)知不夠，容易導(dǎo)致從傳統(tǒng)到智能供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型尷尬。比如零售行業(yè)，由于沒有智能化的消費者數(shù)據(jù)分析，和對產(chǎn)品的市場容量與接受度的分析，容易拘泥于銷售好的產(chǎn)品，從而花巨大資源備庫存，尤其是在某些特殊的購買旺季，容易導(dǎo)致銷量的不均衡形成庫存風(fēng)險；比如汽車行業(yè)的很多品牌廠商，其精益生產(chǎn)、供應(yīng)鏈物流管理、信息管理等在業(yè)界堪稱標(biāo)桿，但是，來自生產(chǎn)部門、物流部門、信息部門的領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為不知道如何建設(shè)智能供應(yīng)鏈和智能制造工廠，因為現(xiàn)有的體系已經(jīng)難以打破了，而建設(shè)智能供應(yīng)鏈和智能制造工廠不僅僅是簡單的“機器換人”，而是需要結(jié)合5-10年的前瞻性、系統(tǒng)性發(fā)展規(guī)劃來看現(xiàn)在的行動和迭代路徑。
供應(yīng)鏈的本質(zhì)是快速響應(yīng)客戶要求，提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得客戶滿意度；制造工廠需要精確準(zhǔn)時地生產(chǎn)合理合格的產(chǎn)品，消耗合理的成本。智能制造是企業(yè)經(jīng)營過程中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要一個相對穩(wěn)定、合理、有效的“生存環(huán)境”，這個經(jīng)營環(huán)境就是供應(yīng)鏈的智能化。
智能供應(yīng)鏈的建設(shè)，勢必影響和優(yōu)化很多部門、環(huán)節(jié)，甚至供應(yīng)鏈成員企業(yè)的利益，容易產(chǎn)生各種阻力，此時需要智能供應(yīng)鏈戰(zhàn)略來協(xié)同不同的思路和導(dǎo)向，避免沉溺于現(xiàn)狀的平衡之中。
沒有智能化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，就沒有價值導(dǎo)向，也就無法形成物流服務(wù)的價值導(dǎo)向、無法合理抽提出智能工廠的概念設(shè)計，也就無法理清楚智能化的技術(shù)原理和數(shù)據(jù)、參數(shù)（含KPI指標(biāo)）設(shè)定的邏輯關(guān)系，以至于智能設(shè)備配置，無法適應(yīng)數(shù)據(jù)化的運作要求。
沒有智能供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略設(shè)計，也就無法探尋達成智能供應(yīng)鏈的迭代升級的路徑，容易產(chǎn)生一蹴而就的激進投資的想法，或者久拖不決的尷尬。甚至容易誤認(rèn)為智能供應(yīng)鏈就是物流自動化。
組織導(dǎo)向和績效設(shè)定不符合戰(zhàn)略要求
絕大部分企業(yè)都并沒有因應(yīng)智能供應(yīng)鏈戰(zhàn)略來設(shè)計供應(yīng)鏈管理組織，更未定義供應(yīng)鏈組織不同層級應(yīng)有的責(zé)權(quán)利。導(dǎo)致絕大多數(shù)供應(yīng)鏈上成員無法確定如何以及是否符合供應(yīng)鏈智能化升級的要求，以至于經(jīng)常偏離了供應(yīng)鏈智能化、制造智能化方向。
例如在智能工廠或物流中心規(guī)劃過程中，建筑設(shè)計院并沒有認(rèn)為其規(guī)劃的工廠可能會需要建設(shè)一個全自動立體庫，從而引起地面、樓層、進出貨、開門的特殊要求；采購部門并沒有意識到降低供應(yīng)商價格可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈信息過程斷裂和庫存的風(fēng)險；軟件部門由于未能尊重和遵守業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)要求和規(guī)則，更多的是用軟件規(guī)則來引導(dǎo)員工執(zhí)行，最后導(dǎo)致信息系統(tǒng)無法落地；計劃與物流部門沒有應(yīng)有的那么專業(yè)和強勢，導(dǎo)致計劃經(jīng)常變更，計劃達成率無法提高，甚至無法證明部門存在的價值……如此一來，即使有了供應(yīng)鏈信息平臺和智能化設(shè)施，也無法形成自組織、自管理、自反饋、自升級的智能化要求。
預(yù)測與需求管理不到位
絕大多數(shù)企業(yè)都沒有專業(yè)的預(yù)測和需求管理部門與方略，更沒有科學(xué)、合理、匹配的預(yù)測模型；當(dāng)預(yù)測數(shù)據(jù)出來時，不能用工具評審預(yù)測的合理性和數(shù)據(jù)的一致性；從預(yù)測到計劃達成，無法有效的考核和提升。
比如，在零售行業(yè)，人們通常依賴于“經(jīng)驗數(shù)據(jù)”，乃至被誤導(dǎo)。尤其是耐用消費品，比如汽車行業(yè)（家電、家居、家紡、服裝等零售、經(jīng)銷模式類似），主機廠向“4S店”需要下個時間段（比如下個月）的預(yù)測數(shù)據(jù)時，得到的往往不是針對市場或者消費者的購買需求預(yù)測，而是來自于主機廠銷售部門的銷售任務(wù)壓力，并在此基礎(chǔ)上向供應(yīng)商方向?qū)訉盈B加安全庫存，最終可能導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”和不同供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的巨大庫存。
供應(yīng)商反映很多汽車主機廠的預(yù)測和需求數(shù)據(jù)并不真實精準(zhǔn)，要么實際提貨遠大于計劃數(shù)量，要么遠小于計劃數(shù)量，（有些主機廠）預(yù)測與實際數(shù)量相吻合的小于50%，擾亂了供應(yīng)商的正常生產(chǎn)節(jié)拍和對于預(yù)測準(zhǔn)確性的信心，無法安心生產(chǎn)和供貨，不是擔(dān)心產(chǎn)能不夠，便是擔(dān)心庫存增高。
另一方面，由于大部分主機廠的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)并未覆蓋4S店，導(dǎo)致數(shù)據(jù)錯亂和庫存失控。容易導(dǎo)致“在經(jīng)濟形勢向好的時候所有的預(yù)測都是準(zhǔn)確的”（因為只要生產(chǎn)出來，就可以賣掉）；但是經(jīng)濟形勢相對不明朗乃至下行時，或者汽車競爭加劇的時候，4S店銷售容易下降；于是上月的銷售任務(wù)，下個月也無法完成，如此形成惡性循環(huán)，最終變成巨大的庫存壓力。
經(jīng)銷商（4S店）庫存開始累積加大，形成不可想象的社會庫存。經(jīng)銷商開始降價或者促銷，主動引導(dǎo)消費者去購買庫存車輛，以實現(xiàn)資金流動，長此以往，最終結(jié)果是：主機廠的新品車輛失去了銷售的機會（每銷售一部庫存車輛，便失去了一部新車的銷售機會）！主機廠生產(chǎn)出來的新車一出廠就成為庫存，從而逆向?qū)е轮鳈C廠大面積的庫存車輛，形成整個行業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險。
其他行業(yè)，凡是有經(jīng)銷機制、連鎖經(jīng)營、鋪貨機制、零售等供應(yīng)鏈的行業(yè)和企業(yè)，都或多或少的有類似的“虛假預(yù)測”。
從計劃到實際運營存在較大偏差
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！睂τ诠?yīng)鏈上的企業(yè)而言，預(yù)測和計劃是所有業(yè)務(wù)的核心和源頭，更是作業(yè)的指標(biāo)導(dǎo)向，所有的供應(yīng)鏈資源的準(zhǔn)備、協(xié)調(diào)等都是通過這個脈絡(luò)來展開的。
短板在于企業(yè)沒有專業(yè)的計劃制定邏輯、方法、標(biāo)準(zhǔn)和人員，很多時候，認(rèn)為通過一套ERP軟件就能夠保證。但問題在于，沒有基礎(chǔ)的物流參數(shù)做為保證、計劃運營也沒有關(guān)鍵參數(shù)，導(dǎo)致供應(yīng)鏈運營能力與計劃、實物流動參數(shù)無法界定。比如供應(yīng)鏈能力數(shù)據(jù)往往難以判斷是設(shè)計產(chǎn)能，還是計劃產(chǎn)能，還是實際產(chǎn)能。
現(xiàn)實中，絕大部分計劃的依據(jù)都是實際產(chǎn)能，于是出現(xiàn)了一個悖論：用現(xiàn)有的實際產(chǎn)能來作為未來的計劃依據(jù)，而這個實際產(chǎn)能又可能是綜合了各種變數(shù)和差異導(dǎo)致的最終結(jié)果。也就是說，這個產(chǎn)能數(shù)據(jù)可能是體系提供的一個“謊言”——相當(dāng)于先射箭到白板上，再以箭頭落腳點為圓心畫一個圓，于是永遠是十環(huán)！所以評價體系也被歪曲了。因此，當(dāng)管理者不知道產(chǎn)能和生產(chǎn)計劃的數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系時，經(jīng)常容易“用現(xiàn)狀覆蓋未來”。
另一方面，由于我國供應(yīng)鏈從預(yù)測到計劃以及制造、物流等相關(guān)環(huán)節(jié)的計劃專業(yè)的邊緣化，導(dǎo)致企業(yè)缺乏計劃制定的標(biāo)準(zhǔn)和運營機制保障，導(dǎo)致計劃與實際運作數(shù)據(jù)、績效不一致。
缺乏計劃準(zhǔn)則和實際運行評價，導(dǎo)致計劃變更和達成率不高。比如計劃崗位先后兩個人做的計劃方法、工具、理念、手法都不一樣；或者說，一個人離崗，后來者方法不一致，給企業(yè)帶來資源利用的巨大的不穩(wěn)定性。實際上，好的計劃一定是優(yōu)化和確定了企業(yè)效率、成本、庫存、作業(yè)的有效性；不良的計劃容易把上述資源邏輯全部搞亂，再加上計劃的各種因素導(dǎo)致的計劃變更率隨時可能增加，于是，計劃的達成率、作業(yè)的績效、過程的有效性等，往往難以達到預(yù)期。
可以想象，當(dāng)計劃不專業(yè)、不靠譜、不負責(zé)任的時候，制造企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本、資源匹配、績效管理、交付承諾等是巨大的挑戰(zhàn)。
缺乏供應(yīng)鏈運營標(biāo)準(zhǔn)及落地策略
比如，汽車行業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)有一套標(biāo)準(zhǔn)《MMOG/LE》（material management operationg/logistics evaluation），是主機廠要求所有供應(yīng)商和物流服務(wù)商遵守和達成的供應(yīng)鏈運作體系，其中對于如何建立戰(zhàn)略、組織、流程、預(yù)測、計劃、KPI、供應(yīng)商管理、生產(chǎn)流轉(zhuǎn)、包裝、存儲、庫存、信息化等都有詳細的規(guī)范和要求。
目前眾多國際主流汽車品牌都在推廣該標(biāo)準(zhǔn)，以期全供應(yīng)鏈協(xié)同起來。有些知名汽車主機廠將其作為供應(yīng)商取得供貨資格的門檻，有些甚至花了超過5年的時間對于所有供應(yīng)商進行培訓(xùn)、評審和能力建設(shè)輔導(dǎo)，為未來的工業(yè)4.0工廠和智能供應(yīng)鏈鋪路，供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)的推動，將是工業(yè)4.0 實現(xiàn)的一個必經(jīng)之路和重要里程碑。
絕大部分制造企業(yè)沒有類似的供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)，更沒有通用標(biāo)準(zhǔn)。
信息化水平不足
國際標(biāo)桿性企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時候就要求供應(yīng)商能夠與主機廠實現(xiàn)軟件互聯(lián)互通，運營時更是要求實時干預(yù)、預(yù)警和協(xié)同，比如品牌總裝廠的計劃和預(yù)測需要直接傳遞給供應(yīng)商的主生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，供應(yīng)商的發(fā)運計劃必須與總裝廠的作業(yè)計劃系統(tǒng)對接，先期發(fā)運通知（ASN）需要由軟件系統(tǒng)完成，而沒有人工的參與；并且要求全過程必須條碼化（或者RFID），交接貨物時的標(biāo)簽和信息都有嚴(yán)格和統(tǒng)一的規(guī)定。
在其他如家電行業(yè)、工程機械行業(yè)、家居行業(yè)、飛機制造行業(yè)、農(nóng)用機械行業(yè)、手機、電腦等，即使是上了ERP，但是庫存系統(tǒng)、容器具系統(tǒng)、高級排程系統(tǒng)、WMS倉庫管理軟件、質(zhì)量管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、實時管理監(jiān)控系統(tǒng)等，通常并不是系統(tǒng)規(guī)劃的，而是“成熟一塊發(fā)展一塊”；同時軟件模塊往往不是來源于同一軟件供應(yīng)商，而是“雜牌軍”形成的軟件系統(tǒng)，彼此之間不兼容，數(shù)據(jù)邏輯不統(tǒng)一，甚至需要EXCEL表格來轉(zhuǎn)換，容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真和誤差累計，導(dǎo)致智能化設(shè)備，只能實現(xiàn)局部優(yōu)化，無法聯(lián)動形成智能供應(yīng)鏈體系。
存在物流運行短板
物流最大的短板有三個：
第一，沒有詳細的物流計劃，所以供應(yīng)商隨機到貨，導(dǎo)致工廠物流、庫存、生產(chǎn)保障等處于不可控狀態(tài)。上產(chǎn)線前沒有物流配套計劃，從而無法形成對于整個物流計劃的推拉效應(yīng)。結(jié)果是，再優(yōu)秀的智能制造設(shè)備都可能存在“巧婦難為無米之炊”的尷尬。
第二，企業(yè)沒有設(shè)置團隊和成員研究現(xiàn)代物流技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，僅從傳統(tǒng)角度出發(fā)，一味降低物流成本，結(jié)果導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。
第三，絕大多數(shù)制造企業(yè)的信息平臺沒有物流管理模塊，普通的WMS沒有預(yù)警功能，當(dāng)物料沒有準(zhǔn)時到貨的時候，只有到了生產(chǎn)或者交付環(huán)節(jié)才知道有瓶頸問題，但為時已晚，導(dǎo)致生產(chǎn)無法應(yīng)對變數(shù)，導(dǎo)致智能制造無法進行。
組織能力與人才不足
比如在汽車行業(yè)，主流品牌廠家有多年的供應(yīng)鏈領(lǐng)域的探索和累積，有明確的供應(yīng)鏈管理組織，能夠有效協(xié)同運作；但是，多數(shù)國有品牌主機廠以及其他行業(yè)，有物流組織就已經(jīng)不錯了，其組織能力難以支撐和承擔(dān)智能供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略要求，也就沒有誰來負責(zé)如何迭代升級和智能化戰(zhàn)略路徑達成。
物流工程和物流管理的人才不少，但是鮮有在制造物流領(lǐng)域的；反過來說，目前制造業(yè)的物流人才絕大多數(shù)都不是物流科班出身的。
制造企業(yè)在智能物流之前有必要根據(jù)自己的智能化物流戰(zhàn)略培訓(xùn)和培養(yǎng)成體系的物流人才隊伍，組建成建制的管理團隊，才可能擔(dān)當(dāng)起未來支撐智能供應(yīng)鏈的歷史使命。
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