果樂樂創(chuàng)始人兼CEO 陳功偉

作為中國最早的水果類B2B品牌之一，果樂樂成立于2014年，已經(jīng)覆蓋數(shù)千家水果店和超市。水果日交易量200-300噸，日交易額100-150萬元。旗下設(shè)有社區(qū)生鮮便利店品牌“第9鮮”。憑借對坪效、動(dòng)銷率、數(shù)據(jù)庫的不斷優(yōu)化，果樂樂從2018年開始實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定盈利。

本文根據(jù)陳功偉現(xiàn)場演講摘錄整理，與生鮮運(yùn)營的伙伴們共享。

零售業(yè)態(tài)的三個(gè)場景

零售業(yè)態(tài)可以分為三個(gè)場景：一個(gè)是傳統(tǒng)大賣場，一個(gè)是便利店，第三個(gè)是我們最看好的社區(qū)店。所以我們在2016年開店的時(shí)候選擇了社區(qū)生鮮店模式。

1、大賣場

我認(rèn)為它會(huì)消退，或者變得很難做。因?yàn)槭?a class="tag_click" style="text-decoration: underline;" href="http://www.tumeigg.net/news/9" onclick="tagClick(49)">倉儲(chǔ)形式，就是在每一個(gè)城市居民最集中的黃金地段，用最貴的房租做倉儲(chǔ)式的賣貨，把最好的地方做成了倉庫，讓人在里面選貨。而現(xiàn)在在北京市五環(huán)內(nèi)，只要是相對成熟的小區(qū)，房租一平米應(yīng)該都會(huì)在十塊以上，人工還不斷上漲，所以原來的這種倉儲(chǔ)式的賣場很難做。

2、便利店

就北京而言，它的數(shù)量是不足的，一些便利店現(xiàn)在也開始加生鮮了，我去看過幾家店，還是不錯(cuò)的，生鮮能夠帶來更大的流量，它們的生鮮面積應(yīng)該是超過總面積的20%。所以，便利店也會(huì)分流原來的大賣場。

3、社區(qū)店

社區(qū)店數(shù)量更不足，因?yàn)槌鞘谢A(chǔ)建設(shè)的問題，開發(fā)商蓋房子很多沒有去考慮未來購物的便利性。所以社區(qū)店主打便利，滿足居民的一日三餐。

三種業(yè)務(wù)對應(yīng)下的新模式

1、盒馬鮮生

為什么要把這三個(gè)業(yè)態(tài)放在一起比較，因?yàn)榛旧蠌?014、2015年開始，線上流量基本上是巨頭的。沒有流量我們該做什么？所以2014、2015年，O2O比較火，開始線上訂單線下交付，改變了很多行業(yè)。實(shí)際上盒馬是在大賣場的情況下，做了兩個(gè)不同的方向：一個(gè)是重新組織商品，做海鮮、餐飲，追求更高毛利；另一個(gè)是多點(diǎn)，其實(shí)是通過一套系統(tǒng)，幫助傳統(tǒng)商超去獲得更多的線上平臺(tái)。

2、社區(qū)拼團(tuán)

第二個(gè)就是去年開始火起來的社區(qū)拼團(tuán)?，F(xiàn)在的這一波所謂的頭部公司，包括食享會(huì)，基本上都是從2016年開始運(yùn)做的。其實(shí)做的是社區(qū)便利店，只不過用群的方式，PK的是以社區(qū)為單位的那些傳統(tǒng)的店。社區(qū)拼團(tuán)實(shí)際上是對便利店的改造。

3、前置倉

每日優(yōu)鮮已經(jīng)干了四年，今年叮咚通過手機(jī)在上海也火了起來。前置倉中水果占的比較高，損耗比較大，運(yùn)營難度大，金額也不高。叮咚號(hào)稱已經(jīng)在上海有30萬代理了，而且客單價(jià)還是比較高的，七八十元還是不錯(cuò)的。其實(shí)前置倉就是原來傳統(tǒng)的線下社區(qū)店的進(jìn)化，讓人體驗(yàn)更好、更方便。

★ 所以這三個(gè)業(yè)態(tài)對應(yīng)的實(shí)際是對傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)的進(jìn)化。

★ 所謂近場互聯(lián)網(wǎng)，就是要對之前的業(yè)務(wù)提升效率，或者是要獲得更好的體驗(yàn)，所以一定是要近。

探索社區(qū)生鮮店，盈利難復(fù)制

我們自己開了七八家店，從30平米到800平米都開過，但是覺得很難做。就是不同區(qū)域的店，經(jīng)營的商品應(yīng)該是不一樣的。還有一個(gè)就是面積，因?yàn)橐斗孔?，我相信這個(gè)房租會(huì)永遠(yuǎn)漲的。生鮮這個(gè)行業(yè)的毛利又不高，所以一定要有效地去利用面積，盡量不浪費(fèi)房租，有些東西能夠在線上賣就不要擺在線下。我們當(dāng)時(shí)做的是蔬菜水果、特色農(nóng)產(chǎn)品、早餐主食，大概是這樣的組合。有些東西只能在群里賣，在線上賣，有些東西在線下賣。

我們做了門店，帶來自然的流量，每天一個(gè)店門口至少路過幾百上千人，只要選擇位置好，幾千上萬人都不只。我們每開一個(gè)店，就會(huì)建一兩個(gè)群，只要在這里買東西，就加我們的店小二，進(jìn)群之后我們會(huì)去組織一些預(yù)售，特別是店內(nèi)不賣的商品。最開始店長拿一部手機(jī)，做社群運(yùn)營，后來發(fā)現(xiàn)不行，線上和線下思路不一樣。所以我們做了兩個(gè)小二，一個(gè)叫9鮮小二，因?yàn)槲覀兊钠放平械?鮮，另一個(gè)叫店小二，是店里面專職的人。9鮮小二，對應(yīng)公司總部的市場推廣活動(dòng)，店小二處理本店用戶相關(guān)的需求。最后我們也做了一個(gè)線上商城，真正做到盈利。但是后來一看，很難復(fù)制。要找到那么多的店不容易，要找到那么多合適的人也不容易。要把B2B、門店經(jīng)營、社群、B2C全部做成，才有可能賺錢。其實(shí)單一做B2B可以賺錢，單一做門店可以賺錢，單一做小規(guī)模社群也可以賺錢。但是如果把生鮮零售創(chuàng)業(yè)這個(gè)事情做成，就要把它做到足夠大。

但其實(shí)我們在零售上沒有投太多錢，就投入了大量的人力、精力。真正要賺錢的時(shí)候大概是在第五、第六個(gè)月，把線上的會(huì)員運(yùn)營起來以后，基本上每個(gè)店都可以賺錢。但是我們開到第六家店的時(shí)候，就感覺非常累了，團(tuán)隊(duì)忙不過來，因?yàn)槿渴亲约涸谧觥?/p>

遇到了很多障礙之后，我們就把內(nèi)部管理出的一些問題做了梳理。

這是我們的兩個(gè)總結(jié)：

★ 單店怎么去運(yùn)營？就是不同人流的地方，組合不同的商品。

★ 如果要把這個(gè)事情做大，就要想想團(tuán)隊(duì)要做哪些事情？

比方說想蓋房子，開始要找挖掘機(jī)來挖地基，買沙子水泥，要去找設(shè)計(jì)師畫圖，房子建起來了還要裝修，還要招商、運(yùn)營，做物業(yè)管理。好多事情想不到。這就是最終需要什么樣的團(tuán)隊(duì)，需要什么樣的能力？有多少錢，能不能支撐一直往下走？能夠做多大？這些都要先想好。

社區(qū)拼團(tuán)的三大難題

騰訊剛剛投的興盛優(yōu)選，我認(rèn)為是對的，肯定是能夠增長的模式，但能夠做多快并不確定。其實(shí)社區(qū)拼團(tuán)就是B 2 B的運(yùn)營，選品，找到合適的供應(yīng)商，發(fā)起團(tuán)購，然后形成訂單，根據(jù)訂單采購，同城配送。

但是我自己做了兩年，其實(shí)也有很多事情解決不了

第一個(gè)問題是統(tǒng)倉統(tǒng)配效率才能最高。

第二個(gè)是關(guān)于團(tuán)長，比如媽媽群很多都是一天有一兩百單，如果一個(gè)訂單是十斤，一百單就是一千斤，搬運(yùn)都是個(gè)問題。特別是到 7、8月份一放假，一來沒有貨，二來大人帶小孩出去玩了，業(yè)務(wù)就停了。

第三個(gè)問題是非標(biāo)品怎么預(yù)售？有些東西沒拿到手，你都不知道是長的什么樣。我迄今為止還沒有看到一家公司把sku的管理從采購到銷售完全打通。

前置倉的盈利困境

前置倉其實(shí)是從產(chǎn)地工廠到批發(fā)市場，到城市大倉，再到前置倉和終端消費(fèi)者，所有的事情都是這一家公司運(yùn)作。

這就產(chǎn)生了一個(gè)問題：不管是和B2C相比，還是和傳統(tǒng)的門店相比，它好像多了一個(gè)環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)就是前置倉。像每日優(yōu)鮮、叮咚，一個(gè)前置倉，一天1500單，客單件在70到80元，復(fù)購率一個(gè)月4單，毛利率28%-30%。但還有幾個(gè)賬沒算，前置倉的運(yùn)營成本和配送成本沒有算。

一些企業(yè)的前置倉真的是把魚處理好送過去。我認(rèn)為這個(gè)環(huán)節(jié)不應(yīng)該是運(yùn)營公司來干，成本誰來承擔(dān)？而且生鮮是有一定計(jì)劃性的消費(fèi)，是在看到商品之后再確定的。因?yàn)檫@兩個(gè)問題，我覺得前置倉要賺錢也是很難。

新零售到底是一場什么樣的運(yùn)動(dòng)？

新零售是在替代誰？在革誰的命？首先要分析進(jìn)步性，其實(shí)就是三個(gè)關(guān)鍵詞，一個(gè)坪效，一個(gè)動(dòng)銷率，還有一個(gè)數(shù)據(jù)化。沒有看到特別先進(jìn)的、能夠改變時(shí)代的技術(shù)。這些關(guān)鍵詞都是我們傳統(tǒng)行業(yè)所需要遵循的原則。

1、坪效

就是一個(gè)平方賣多少錢的貨？我們就按照每一個(gè)SKU的銷量，按照不同進(jìn)店人數(shù)的轉(zhuǎn)換，倒推過來算。蘋果應(yīng)該是進(jìn)三種還是四種，應(yīng)該是擺一個(gè)平方還是0.5個(gè)平方？是分兩層還是三層貨架？我們花了將近七八個(gè)月，慢慢把所有的品種基本上算出來之后，才知道進(jìn)什么貨，擺在哪里。

2、動(dòng)銷率

就是進(jìn)貨多少，賣了多少。因?yàn)榫€下不做預(yù)售，店里是有損耗的。為什么日系的便利店這么牛，動(dòng)銷率可以達(dá)到30%多，就是進(jìn)了1萬塊錢的貨，賣了3000塊錢。但是我們國內(nèi)傳統(tǒng)的商超基本只有5%。進(jìn)了10萬塊錢的貨，只賣5000塊錢，差距很大。

所以我們出了一套公式，對每天、每個(gè)單品、每個(gè)貨架進(jìn)行計(jì)算。我們的動(dòng)銷率從開始的30%，后來基本上做到80%-90%。 

舉個(gè)例子，米面糧油我們店里沒有，這些東西不是每個(gè)家庭每天都需要買。我們就在群里面搞活動(dòng)，大米一周就是賣一次，醬油兩個(gè)星期賣一次，團(tuán)購?fù)攴诺酵饷娌贿M(jìn)店。所以我們不斷地削減面積，從800平米減少到500平米，再到300平米，最后到200多平米的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)跟800平米的SKU數(shù)量是一樣的，銷售量也是一樣的。

3、動(dòng)銷率

我們的經(jīng)營思路、怎么選貨、進(jìn)多少、怎么定價(jià)、怎么做活動(dòng)，全部來自于數(shù)據(jù)。要精益求精，每個(gè)店都要有每個(gè)店的經(jīng)營策略。它不是傳統(tǒng)的那種互聯(lián)網(wǎng)公司講的規(guī)模效益，有一家店的時(shí)候、十家店的時(shí)候，和有一百家店的時(shí)候完全不一樣，成本會(huì)越來越高。

中國水果流通中的幾個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容

在種植戶一端，有的地方有分揀包裝加工廠，有的則是小農(nóng)戶，最主要的渠道還是傳統(tǒng)渠道，通過經(jīng)銷商和B2B公司到門店，然后是社交電商通過分銷的方式到消費(fèi)者手上。

我個(gè)人認(rèn)為，拼多多是中國做農(nóng)產(chǎn)品做的最好的。為什么？它實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)對點(diǎn)的交易。比如說，我們家有五畝地，一天只有一百個(gè)包裹要發(fā)，可以通過拼多多找到買家。但是天貓京東是搜索排序模式，這種小農(nóng)戶在上面是沒有流量的，很難去跟大供應(yīng)商PK，所以是賣不動(dòng)的，甚至花廣告費(fèi)都不一定有效果，所以拼多多這個(gè)模式把中國的一件代發(fā)推動(dòng)起來了，把產(chǎn)地農(nóng)產(chǎn)品的銷售完全改變了。 

但是我們要把每一個(gè)水果到不同區(qū)域的成本算出來，再確定怎么去做，因?yàn)橛械膫鹘y(tǒng)渠道的效率很高，因?yàn)樗旧韱蝺r(jià)高，門店房租、物流成本都可以覆蓋進(jìn)去。對于傳統(tǒng)電商或傳統(tǒng)門店，這種單品是有優(yōu)勢的。但如果我們做產(chǎn)地一件代發(fā)，有可能運(yùn)營成本反而高。

我們現(xiàn)在做標(biāo)準(zhǔn)化的出品，就是水果的采后處理，分選分級(jí)包裝。我們現(xiàn)在在湖北的秭歸、陜西的扶風(fēng)、四川的邛崍已經(jīng)建好廠。我們定義了13個(gè)核心產(chǎn)區(qū)水果，然后通過這13個(gè)核心產(chǎn)區(qū)進(jìn)行分揀包裝，再聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商，希望共同打造一個(gè)水果供應(yīng)的全平臺(tái)。