導讀：本文將探討情景規(guī)劃（Scenario Planning）如何從軍事戰(zhàn)略工具演變?yōu)楫斀?a class="tag_click" style="text-decoration: underline;" href="http://www.tumeigg.net/news/10-16" onclick="tagClick(68)">供應(yīng)鏈規(guī)劃的核心方法，剖析其理論基礎(chǔ)、實踐流程，并通過實際案例展示其如何幫助企業(yè)在動蕩環(huán)境中保持競爭力。無論您是剛開始思考如何增強供應(yīng)鏈彈性，還是正在尋求優(yōu)化現(xiàn)有情景規(guī)劃流程的方法，這些理念和實踐都將為您的規(guī)劃決策提供新的視角。

2016年6月24日，英國首相戴維·卡梅倫站在唐寧街10號門前，宣布英國公投決定脫離歐盟的結(jié)果，隨后宣布自己將辭職。這一震驚全球的決定立即引發(fā)了金融市場的動蕩——英鎊暴跌11%，創(chuàng)下31年來最低點。然而，在這場政治與經(jīng)濟的風暴中，一些企業(yè)表現(xiàn)出令人驚訝的鎮(zhèn)定。

英國某大型汽車零部件制造商開啟了'方案B'策略方案，這是他們在六個月前就已經(jīng)準備好的應(yīng)對策略。"這家公司早在公投前就開始了一項系統(tǒng)性工作—與歐洲大陸上的關(guān)鍵供應(yīng)商組成聯(lián)合工作組，共同設(shè)計了多個可能的脫歐情景，包括"軟脫歐"（保留大部分關(guān)稅同盟）、"硬脫歐"（實施全面海關(guān)邊檢）等，并分析了每種情景下關(guān)稅、通關(guān)流程變化對跨境供應(yīng)鏈的潛在影響。

對于"硬脫歐"情景，他們準備了包括增加英國本土庫存、設(shè)立替代性歐盟倉儲中心、調(diào)整運輸路線避開可能擁堵的多佛港，以及開發(fā)替代供應(yīng)來源等一系列應(yīng)急預案。這些準備工作在隨后幾年英國與歐盟反復的談判過程中不斷調(diào)整，最終幫助公司在2020年底真正脫歐時平穩(wěn)過渡，避免了許多競爭對手面臨的供應(yīng)中斷和成本飆升。

這家制造商的經(jīng)歷并非孤例。在漫長的脫歐過程中，眾多具有前瞻性的企業(yè)采用了同樣的方法——情景規(guī)劃（Scenario Planning）。這種方法不是試圖預測哪種脫歐形式最可能發(fā)生，而是通過系統(tǒng)性地構(gòu)建多種可能的未來情景，測試供應(yīng)鏈戰(zhàn)略在各種情形下的表現(xiàn)，從而發(fā)現(xiàn)潛在風險并提前制定應(yīng)對方案。

供應(yīng)鏈的核心悖論在于：一方面，我們無法準確預測未來；另一方面，產(chǎn)能投資、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、庫存策略等關(guān)鍵決策又必須基于某種對未來的判斷。這就是情景規(guī)劃的價值所在——它不是試圖預測"最可能"的單一未來，而是構(gòu)建多個合理可能的未來場景，測試策略在各種情況下的表現(xiàn)。

回到英國脫歐的例子，沒有人能夠準確預測脫歐談判的最終結(jié)果。但那些通過情景規(guī)劃做好準備的企業(yè)，無論最終結(jié)果如何，都能夠快速調(diào)整并維持業(yè)務(wù)連續(xù)性。正如一位參與英國-歐盟供應(yīng)鏈情景規(guī)劃的物流經(jīng)理所說："我們不知道具體會發(fā)生什么，但我們確信，通過系統(tǒng)性地思考各種可能性，我們可以為任何情形做好準備。"

在供應(yīng)鏈環(huán)境中，這種思維方式意味著將注意力從"下一季度銷量到底是增長8%還是10%"轉(zhuǎn)向"無論具體增長率如何，我們的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)能否應(yīng)對各種可能的增長情景？"這種轉(zhuǎn)變看似微妙，卻能從根本上提升決策質(zhì)量。

情景規(guī)劃的理論基礎(chǔ)：從軍事戰(zhàn)略到商業(yè)決策

情景規(guī)劃(scenario planning)是理清不確定性的未來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設(shè)計幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得策略更具彈性。

高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。而“情景規(guī)劃”能提供預防機制，讓管理者"變不驚”—對突變既非陣腳大亂，也非無動于衷。它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲，在問題沒有發(fā)生之前，想多性地進入到可能的情景中預演，當想象過的情景真正出現(xiàn)時，我們將能從容和周密地加以應(yīng)對了

情景規(guī)劃(情景規(guī)劃)最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久，當時是一種軍事規(guī)劃方法。美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會采取哪些措施，然后準備相應(yīng)的戰(zhàn)略。在20世紀60年代，蘭德公司和曾經(jīng)供職于美國空軍的赫爾曼卡恩，把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預測工具?？ǘ骱髞沓蔀槊绹敿獾奈磥韺W家。

情景規(guī)劃真正進入商業(yè)領(lǐng)域并產(chǎn)生重大影響，要歸功于20世紀70年代殼牌石油公司的創(chuàng)新實踐。1973年的中東石油危機成為情景規(guī)劃歷史上的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。當阿拉伯石油輸出國對西方實施石油禁運，油價在短短幾周內(nèi)從每桶2美元飆升至11美元時，大多數(shù)石油公司措手不及，只有殼牌表現(xiàn)得胸有成竹。

這并非偶然。殼牌的規(guī)劃團隊在皮埃爾·瓦克的帶領(lǐng)下，早在1972年就構(gòu)建了一個名為"能源危機"的情景，探索了西方石油公司失去對全球石油供給控制的可能性及應(yīng)對策略。當危機真正來臨時，殼牌已經(jīng)做好準備，迅速調(diào)整供應(yīng)，從行業(yè)落后者躍升為全球第二大石油公司。

值得注意的是，瓦克深刻理解情景規(guī)劃的本質(zhì)不是為企業(yè)描繪未來藍圖，而是要重塑決策者的心智模型。他曾說："除非我們能夠影響重要決策者對現(xiàn)實狀況的看法，否則我們對未來的見解就如同灑在石頭上的水，無法凝聚。"這一洞見點明了情景規(guī)劃成功的關(guān)鍵—不是創(chuàng)造一份漂亮的報告，而是真正改變組織的思維方式。

供應(yīng)鏈中的情景規(guī)劃：從理論到實踐

那么，如何在供應(yīng)鏈環(huán)境中實施情景規(guī)劃？一個系統(tǒng)化的方法通常包括以下步驟：

首先，明確情景規(guī)劃要解決的具體供應(yīng)鏈決策問題。這可能是一個投資決策（是否擴大產(chǎn)能？）、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計問題（如何調(diào)整供應(yīng)商布局？）或庫存策略（安全庫存水平如何確定？）。英國脫歐背景下，許多企業(yè)聚焦的核心問題是："如何確?？缇彻?yīng)鏈的連續(xù)性和成本效率？"聚焦具體決策問題至關(guān)重要，它決定了情景構(gòu)建的方向和深度。

其次，識別影響該決策的內(nèi)外部因素。內(nèi)部因素可能包括生產(chǎn)能力、庫存水平、物流模式等；外部因素則涵蓋市場需求走勢、供應(yīng)商動態(tài)、政策法規(guī)變動等。一家消費電子公司可能需要考慮產(chǎn)品生命周期、季節(jié)性波動、新興市場增長等因素；而一家制藥企業(yè)則可能更關(guān)注監(jiān)管變化、專利保護期和醫(yī)療支付政策等。

第三，提煉出供應(yīng)鏈面臨的主要不確定驅(qū)動因素。這些因素通常具有高度不確定性和重大影響力，如未來需求的高低走向、關(guān)鍵原料價格波動、貿(mào)易政策變化等。重要的是區(qū)分真正的不確定性和可預測趨勢——人口老齡化是一個可預測趨勢，而消費者偏好轉(zhuǎn)變則可能是一個不確定因素。

基于關(guān)鍵不確定性，構(gòu)建若干互相獨立但各自內(nèi)部一致的供應(yīng)鏈情景。例如，一個醫(yī)療設(shè)備制造商可能構(gòu)建這樣幾個情景："全球化持續(xù)但供應(yīng)鏈區(qū)域化"、"技術(shù)創(chuàng)新加速但監(jiān)管嚴格"、"經(jīng)濟衰退導致醫(yī)療支出縮減"等。每個情景都應(yīng)當是連貫的，沒有內(nèi)部矛盾，并且足夠不同以挑戰(zhàn)現(xiàn)有思維。

對每種情景，評估供應(yīng)、生產(chǎn)、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)將受到的影響，并相應(yīng)制定對策。這可能包括提前尋找備選供應(yīng)商、調(diào)整庫存策略、重新設(shè)計產(chǎn)品以減少對關(guān)鍵組件的依賴等。重要的是區(qū)分"押注型"策略（在特定情景下表現(xiàn)最佳）和"穩(wěn)健型"策略（在多種情景下表現(xiàn)良好）。

關(guān)鍵是將情景規(guī)劃融入決策流程，而非視其為一次性練習。這包括設(shè)定早期預警指標，定期監(jiān)測外部環(huán)境變化，及時調(diào)整策略。一位化工行業(yè)供應(yīng)鏈主管曾描述他們的做法："我們每月檢視一次關(guān)鍵指標，看現(xiàn)實是向哪個情景發(fā)展；每季度深入討論一次是否需要戰(zhàn)略調(diào)整；每年重新評估情景本身是否仍然相關(guān)。"

供應(yīng)鏈情景規(guī)劃的新趨勢

展望未來，供應(yīng)鏈情景規(guī)劃正經(jīng)歷深刻變革，呈現(xiàn)出幾個值得關(guān)注的趨勢。

情景規(guī)劃正與數(shù)字技術(shù)深度融合，催生出更加動態(tài)和數(shù)據(jù)驅(qū)動的新方法。傳統(tǒng)上，情景構(gòu)建主要依賴專家判斷和定性分析；而今天，人工智能可以從大量數(shù)據(jù)中識別模式和關(guān)聯(lián)，發(fā)現(xiàn)人類可能忽略的潛在風險和機會。例如，IBM的供應(yīng)鏈風險管理平臺可以通過分析新聞、社交媒體和天氣數(shù)據(jù)，自動識別潛在中斷風險并生成情景。

與此同時，情景規(guī)劃的方法論本身也在演進。傳統(tǒng)情景規(guī)劃往往強調(diào)達成共識，而新方法更注重發(fā)掘不同觀點，特別是那些"少數(shù)派"視角。戴夫·斯諾登（復雜性理論專家）指出："從構(gòu)建共識的情景規(guī)劃轉(zhuǎn)向?qū)ふ姨娲暯堑姆椒?，在不確定條件下可能更為有效。"這種轉(zhuǎn)變使企業(yè)能夠更好地識別潛在的顛覆性變化。

另一個趨勢是"微情景與大規(guī)模參與"。除了傳統(tǒng)的高層戰(zhàn)略情景外，企業(yè)正嘗試讓更多員工和合作伙伴參與到情景構(gòu)建中，產(chǎn)生數(shù)千個"微情景"并從中尋找模式。這種方法借鑒了集體智慧原理，有助于捕捉更多樣化的視角和早期信號。一家全球快消品公司讓來自25個國家的1,000多名員工參與構(gòu)建疫情后的消費者行為情景，發(fā)現(xiàn)了許多總部團隊未曾考慮的本地趨勢。

通過系統(tǒng)性地思考多種可能的未來，企業(yè)可以打破線性思維的局限，構(gòu)建真正具有韌性和前瞻性的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。正如殼牌的經(jīng)驗所示，真正理解不確定性的企業(yè)反而能夠承擔更大的風險，把握更多的機遇。在未來的供應(yīng)鏈競爭中，贏家不一定是預測最準確的企業(yè)，而是對多種可能性準備最充分的企業(yè)。