物流企業(yè)的商務部門，主要就是負責市場開發(fā)，為企業(yè)承攬更多的業(yè)務；運營部門，主要是負責對中標的業(yè)務進行管理，滿足客戶需求的同時，做好成本控制，從而為企業(yè)贏得利潤。

說起商務和運營團隊的矛盾，小一點的物流企業(yè)應該沒什么感覺，因為運營人員通常也同時肩負市場開發(fā)職能，既要攬業(yè)務又要把業(yè)務干好。而營業(yè)規(guī)模大的物流企業(yè)，比如，像中外運、順豐、中儲、中遠海、世能達等，往往部門分工會更加細化，其商務和運營職能，多半會由兩個部門來主導，相互共事兒時間長了，矛盾自然就出來了。

接下來，咱們切入正題，聊聊這兩個部門之間的那些事兒，以及如何化解矛盾？

01 團隊之間相互抱怨

1.1商務團隊抱怨運作團隊報的價格太高

物流企業(yè)提供的是定制化的物流服務，這個服務的價格是不太好量化的，需要根據(jù)客戶的不同需求進行實際測算。不像生產型企業(yè)，提供的是標準化產品，公司會給出一個底價，銷售人員只需要在此基礎上考慮其他的權重，即可形成一版報價。

商務團隊的工作主要是對外，他們的工作主要圍繞銷售流程來開展，比如，建立要拜訪的客戶名單，跟客戶預約時間，拜訪客戶并當面了解需求，提供需求解決方案并報價，中標/落標。所以，他們平時沒有太多的精力來研究物流服務的報價構成。

于是乎，很多客戶在詢價時，商務人員通常無法核算出來準確的價格（主要是報價能力欠缺），不得不轉交給公司的運營團隊來報價。三方物流企業(yè)的運營管理跟車隊還不太一樣，以運輸業(yè)務為例，現(xiàn)有的業(yè)務，有一部分線路會使用自有車/外采車來運營，大部分的線路都會外包給運輸車隊。所以，運營團隊的人員最熟悉的也只有某個具體業(yè)務的操作價格和外包給承運商的價格。

為了提升報價效率，運營團隊的主管人員，通常會直接將報價表轉發(fā)給項目組在合作的車隊，如果詢價的線路他們本身自己就能操作的話，車隊會直接報一手價格，如果操作不了，會再往下一級，即交由其他的專線車隊或者貨站。

所以，商務人員拿到的價格，首先，在車隊那邊已經(jīng)加了一部分利潤了，然后，車隊報給運營主管，他們也會考慮上自己的操作難度，追加一些利潤。最終報給客戶的價格，相當于在最終操作者的底價基礎上，扒了3層皮（上游車隊、公司運營團隊、商務人員），可以想象，客戶拿到的價格得偏離市場多高。

這也就是，很多三方物流企業(yè)，報給客戶的價格為什么總是中不了標的原因。

1.2運營團隊抱怨中標的業(yè)務操作難度大

商務團隊好不容易拿下來個新的業(yè)務，到了運營團隊這邊，卻熱臉貼了個冷pi股，沒有項目愿意接，或者接了以后發(fā)現(xiàn)，業(yè)務的坑太多了，舉例說明。

1）操作流程相關。例如，提貨和卸貨時，還要分品、分單、分類；中途的分揀、分撥。在商務溝通中，未涉及到這些細節(jié)。

2）操作要求相關。例如，客戶的運營人員單獨提出來，冬季運輸時，要用棉被對貨物進行保護。運作人員追溯到合同條款中，發(fā)現(xiàn)其中一條寫道“承運商在運營中要考慮對貨物的保護”，但具體怎么保護，沒有釋義。棉被就是額外多出來的運作費用。

3）訂單結構相關。例如，當初報價時，客戶只給了年度運作量數(shù)據(jù)、貨物的重泡比數(shù)據(jù)。而實際運作中發(fā)現(xiàn)，每個月的下單量、頻次，很不均勻，比如，每月的20-30號，其運作量是1-19號的之和，也就意味著，每月的前20天，車輛和人員可能會出現(xiàn)閑置，而后10天，車輛和人員不夠用。

4）貨物及運輸包裝。比如，前期貨物的堆碼高度要求不明確；貨物的包裝容易在運輸過程中造成貨損，需要由運營團隊額外再包裝；貨物的運輸包裝不規(guī)則，滿載率低。

5）判定要求。比如，OTD，即到貨時效不明確，報價時是按照提貨當天不算時效，從第二天開始算，實際考核中，當天就算時效；又比如，貨損的判定標準模糊，有的只是外箱皮破損，里面的產品沒有損壞，也要求按整箱貨物價格賠償。

6）系統(tǒng)和單據(jù)傳遞。比如，系統(tǒng)的信息傳遞只能通過運營團隊手工錄入，無法做到客戶和物流供應商的系統(tǒng)數(shù)據(jù)做到自動傳輸；單據(jù)傳遞依然是比較傳統(tǒng)的方式，需要提交紙質的回單；有的雖然承諾電子回單也可以，但依然需要定期將紙質回單整理返回。

7）計費方式模糊。比如，合同中顯示，按方結算，但是客戶的訂單單據(jù)上不顯示方數(shù)，只能每次裝車時現(xiàn)場測量完，記錄下來。

8）其他隱形成本。例如，提卸貨過程中，相關人員打點的費用，提貨倉庫在裝車時，如果司機要求加高的話，對方要收加高費；因為貨物超盤造成的車輛滿載率下降；貨物的重泡比不均勻造成的滿載率下降等。

02 矛盾背后的不同視角

2.1角色認知，分工決定了做事的出發(fā)點

商務部門，是企業(yè)的利潤中心，研究的是如何獲取新的業(yè)務，關注點在“開源”方面，考核的是新進的客戶數(shù)量、年度營業(yè)收入，預期的毛利潤、未來發(fā)展前景等。

運營部門，是企業(yè)的成本中心，研究的是如何把現(xiàn)有的業(yè)務做好，關注點在運營方面，考核的是關鍵運作指標，比如，準時到貨率、貨損指標、客戶投訴等，以及，經(jīng)營指標，如收入情況和成本控制情況。

因為不同的角色，導致這兩個部門在工作中的側重點不同。對于商務人員而言，他們很少會考慮業(yè)務的操作難度，想方設法把業(yè)務拿下來，哪怕是利潤稍微低一些，業(yè)務規(guī)模小一些也無所謂。

而運營部門就不同，對于操作難度大的業(yè)務，他們肯定不愿意接，另外，毛利潤低的，更不敢接，因為一旦自己的項目組接了，將來公司就會考核他們。對于一個“天生”毛利潤低的業(yè)務，后期運營中，其實想要把成本控制到合理水平，還是要花費很大的力氣的，所以，有時候，運作部門干脆就不接。

2.2站在對方角度審視報價和操作難度大

關于運作團隊報價偏高的問題，運作部門也有苦衷，為什么呢？因為大一點的三方物流企業(yè)，通常都是以不同的客戶來劃分項目組的，大的項目組，一般會有一個專門的運作團隊在管理，而小一點的，通常是幾個小業(yè)務放在一起，由專門的小項目組來管。

運營部門平時主要關注點在現(xiàn)有業(yè)務的運營上，沒有積累太多的運力資源來支持新業(yè)務的報價，所以，依托現(xiàn)有業(yè)務承運商的報價，往往會出現(xiàn)價格偏高的時候。

中標業(yè)務操作難度大的問題，商務部門也是一肚子苦水。大概有三方面的因素：客戶方的商務對運營細節(jié)不了解，根本沒有告知物流企業(yè)商務相關條款的細節(jié)；商務人員有時為了拿到新的業(yè)務，忽略掉了某些條款在運營過程中的難度；有些業(yè)務報價時效要求高，商務人員沒有充足的時間對業(yè)務進行詳細調研。

2.3站在客戶的角度審視運營和商務矛盾

對于客戶而言，客戶對接的是一個物流服務供應商，是一個整體，商務部門是對接客戶的窗口。

對內部而言，商務團隊只有拿到業(yè)務，運營團隊才有機會施展自己的能力；也只有運營部門在操作中，有出色的表現(xiàn)，才能使得業(yè)務運營和商務關系更加穩(wěn)定。 

所以，在物流企業(yè)里，商務和運營團隊是對立又統(tǒng)一的整體，誰也離不開誰。

03 如何共同服務好客戶

3.1開發(fā)業(yè)務，有所不為，有所為

商務團隊的人員，很容易犯的錯誤就是，無論什么業(yè)務，都想報個價試一試，美其名曰“萬一中了呢”。我剛開始做市場開發(fā)時，有一陣子找不到潛在客戶，所以，每次只要看到物流招標網(wǎng)上發(fā)布的招標信息，就跟看到救命稻草了一樣。

招標網(wǎng)發(fā)布的招標信息，一般只給我們一周的時間用來準備投標的資料，主要包括報名資質、方案、價格，各項工作準備的都很匆忙，所以，結果可想而知，每次搞的都很累（時間緊任務重），而且見不到任何成效。運營部門配合我們報價，也把他們搞得很煩躁。

開發(fā)業(yè)務的最好方式是：有篩選、有重點（客戶所屬的行業(yè)、營業(yè)規(guī)模、業(yè)務類型等）；只找適合的、有優(yōu)勢的；提前跟進，不要臨時抱佛腳。定位以外的，不經(jīng)過充分論證，不輕易拋給運營部門或者自己核算價格。

3.2商務團隊建立自己的報價能力

運營團隊因為大部分的精力都在業(yè)務操作上，沒有太多的精力來配合商務部門的報價。而商務部門本身沒具體操作過業(yè)務，報價能力也欠缺。怎么辦？周知，三方物流的大部分運輸業(yè)務是外包的，那么，基于此，我的建議是企業(yè)要設立一個專職或者兼職的做運力資源采集的部門，他們的工作內容就是通過建立運力資源池，間接的具備報價能力。

現(xiàn)實中，有的企業(yè)，是設立了一個專門的部門——調度中心來承擔此職能，也有的企業(yè)是將此職能增加到了商務部門，總之，有專門的人在做這件事情了。這個運力資源池，建議以實體車隊為主，也要增加一些貨代公司、專線貨站、小三方物流、無車承運人平臺等。

目的就是在拿到客戶詢價的需求后，能盡快通過跟運力資源池對接，出來報價。商務團隊有了報價能力，尤其是能夠拿到底價的話，在投標的時候就可以很靈活了，而且溝通效率較以往的方式也會有所提高。

3.3聯(lián)合建立標準化的信息收集表

為避免出現(xiàn)上面所提到的，業(yè)務中標了以后才發(fā)現(xiàn)報價時有些因素沒有考慮到造成毛利潤下降。

那么，商務部門很有必要，跟運營部門提前制定出來一份相對通用一些的標準化的《業(yè)務信息收集表》。

這個業(yè)務信息收集，涵蓋以下16個方面：

客戶行業(yè)歸屬；物流環(huán)節(jié)；運輸線路；運輸方式；計費方式；運量需求；考核項目；運作時效；貨物包裝；裝載碼放；交接流程；單證處理；信息傳遞；貨值賠付；關聯(lián)需求；競爭對手。

結合3.2和3.3點，形成價格以后，要做好成本分析對比，其依據(jù)包含2大方面，9小方面：

第一，做好自己

具體包括：精細化各環(huán)節(jié)成本；最優(yōu)的裝載率；最合適的效率。

第二，外圍比較

具體包括：競爭對手；相似業(yè)務；相似操作；相同線路；相同貨物；相似資源。

3.4運營中出現(xiàn)的問題，跟商務保持溝通

業(yè)務中標以后，商務部門要及時跟運營部門通氣兒，包括：業(yè)務情況，尤其是客戶關注的一些關鍵環(huán)節(jié)，要跟運營分享；中標的合同價格，KPI考核要求；該業(yè)務的重要性，以及商務對未來的考慮。

業(yè)務開始正式運轉以后，運營團隊要做到以下幾點：第一，運營部門要全力以赴去做好運營，對于發(fā)現(xiàn)的問題，一定要第一時間解決；第二，客戶運作人員提出的需求，如果涉及到原合同中沒有提及的費用，需要及時溝通給商務人員；第三，運營部門要控制運營成本，提升項目利潤率。

3.5客戶關系維護，業(yè)務深度開發(fā)

拿到業(yè)務，簽了合同，并不意味著商務人員的工作已經(jīng)完成。其實，只是一個起點，因為如果后期不做好客戶管理的話，很有可能會丟掉業(yè)務或者說出現(xiàn)其他的問題。因此，在這個階段，商務部門做好以下四點：

第一，跟客戶的商務人員，做好日常商務往來（如新增運輸線路價格的補充協(xié)議簽訂）；

第二，超期應收賬款的追回；

第三，逢年過節(jié)的關系維護，小建議，不要到了端午節(jié)就給粽子，中秋節(jié)就給月餅，太俗了，你試想一下客戶人員的感受，如果合作的供應商都送月餅和粽子，反而變成了負擔，不如買一些通用性較強的或者是定制化的小禮品，有金錢利益的另說；

第四，及時了解客戶新的需求，多角度展開合作。

川哥有話說：

商務和運營團隊有矛盾，在所難免。畢竟，在企業(yè)內的職能分工不同。但千萬不要對著干，而是要站在對方的角度上相互理解。

別忘了，面對客戶，商務和運營是一個整體。商務團隊只有拿到業(yè)務，運營團隊才有機會施展自己的能力；也只有運營部門在操作中，有出色的表現(xiàn)，才能使得業(yè)務運營和商務關系更加穩(wěn)定。

希望今天的分享，對三方物流企業(yè)內的商務和運營團隊有所幫助，謝謝！

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