在物流職場(chǎng)的風(fēng)云變幻中，人性的脈絡(luò)如同隱匿在暗處的線索，等待著被精準(zhǔn)把握。你是否曾疑惑，為何常規(guī)的管理套路在物流場(chǎng)景下屢屢碰壁？你一定想不到，家喻戶曉的馬斯洛需求金字塔在這里不再適用，取而代之的是一個(gè)截然相反的秩序。今天，就讓我們打破傳統(tǒng)認(rèn)知，以倒置的馬斯洛需求為利刃，剖析物流職場(chǎng)人性的深層肌理，探尋那些隱藏在高強(qiáng)度作業(yè)背后的真正訴求，解鎖管理與相處的全新真相。

何為倒置的馬斯洛需求？

你應(yīng)該聽說過馬斯洛需求金字塔，這是一個(gè)五層結(jié)構(gòu)的模型，如圖所示。第一層的生理需求，也就是溫飽、睡眠基本生存保障。第二層安全需求，包括人身安全、工作穩(wěn)定、健康保障。第三層社交需求，包括歸屬感、團(tuán)隊(duì)關(guān)系、情感聯(lián)結(jié)。第四層尊重需求，包括被認(rèn)可、成就感、社會(huì)地位。第五層自我實(shí)現(xiàn)，包括發(fā)揮潛能、追求理想、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。馬斯洛需求金字塔的特點(diǎn)是自下而上逐級(jí)滿足，上層需求是建立在底層需求被滿足的基礎(chǔ)上的。這個(gè)模型也常常被用來解釋人性的本質(zhì)。但是，現(xiàn)在這個(gè)模型不能用了，如果你還堅(jiān)持通過這個(gè)來處理人際關(guān)系，來把握人性的話，那肯定會(huì)誤導(dǎo)你。比如，在物流行業(yè)，大多數(shù)場(chǎng)景都是高壓力、強(qiáng)體力、多風(fēng)險(xiǎn)的作業(yè)場(chǎng)景，這就產(chǎn)生了馬斯洛需求的倒置現(xiàn)象，作為物流職場(chǎng)精英，你需要知道這樣的場(chǎng)景下，人性是什么樣的。

我們舉幾個(gè)實(shí)際例子，如表格所示，傳統(tǒng)場(chǎng)景的生理需求是吃飽穿暖，但是，物流行業(yè)的現(xiàn)實(shí)是高強(qiáng)度體力下的即時(shí)能量補(bǔ)充，基層人員搬貨5小時(shí)后，功能飲料比雞湯重要。安全需求本來是避免失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，在物流行業(yè)更多的是防止工傷，防止突發(fā)事故，比如叉車司機(jī)更關(guān)心護(hù)具和安全，勝過關(guān)心五險(xiǎn)一金。社交需求本來是歸屬感，在物流行業(yè)是派系，站隊(duì)，來保平安。選錯(cuò)了隊(duì)可能就會(huì)被淘汰。尊重需求本來是被認(rèn)可，但是在物流行業(yè)卻恰恰相反，不被羞辱反而成了底線，"別罵我蠢"比"夸我聰明"更迫切。自我實(shí)現(xiàn)本來是追求理想，在物流行業(yè)是保住飯碗后的小確幸，比如老員工更愿意炫耀自己的各種技能。

了解了這些需求的倒置，你就可以利用它做好人性的管理和關(guān)系的相處。我們看兩個(gè)案例，來詳細(xì)分析下。

案例一：基層管理者

在某電商倉庫"雙十一"備戰(zhàn)期間，你作為一名現(xiàn)場(chǎng)的倉經(jīng)理，需要員工加快揀貨速度，你怎么做？比如大部分人常規(guī)的做法可能是有兩種，一種是所謂強(qiáng)硬的，你會(huì)說 "今天必須人均揀貨2000件！完不成的扣績(jī)效！"另一種是所謂空談的，你會(huì)說"大家加油干呀，表現(xiàn)好的推薦晉升！"這兩種都是極其錯(cuò)誤和沒有洞察下屬人性的做法。第一種強(qiáng)硬派做法會(huì)觸發(fā)我們上面分析的員工的安全需求危機(jī)，員工會(huì)為了保量而不被扣績(jī)效，就會(huì)忽視質(zhì)量，比如導(dǎo)致貨損率飆升。第二種空談派做法太過幼稚，因?yàn)榛鶎訂T工更在意他們的工資和獎(jiǎng)金是否準(zhǔn)時(shí)發(fā)放，而不是虛無的晉升通道。

那結(jié)合馬斯洛需求的倒置，高明的做法應(yīng)該是怎么樣的呢？

第一步：安全需求托底。首先是可視化安全承諾。比如在打卡區(qū)設(shè)置電子屏實(shí)時(shí)顯示："當(dāng)前貨架穩(wěn)定性檢測(cè)：安全等級(jí)A 。 今日工傷備用金：50萬元"。其次可以將揀貨速度指標(biāo)與安全指標(biāo)捆綁，比如"速度達(dá)標(biāo)且貨損率＜0.5%的小組，時(shí)薪上浮20%"

第二步：生理需求即時(shí)滿足。首先是戰(zhàn)場(chǎng)能量補(bǔ)給，在動(dòng)線交匯處設(shè)置"能量加油站"。其次是生理需求游戲化，提供"揀貨王者"實(shí)時(shí)排行榜。

第三步：尊重需求暗線植入。比如，制造神圣時(shí)刻。當(dāng)小組打破揀貨量的歷史記錄時(shí)觸發(fā)"英雄時(shí)刻燈光秀"?？梢宰寕}庫頂燈閃爍特定頻率。

第四步：數(shù)據(jù)化共情。讓戰(zhàn)損即時(shí)可視化，電子屏滾動(dòng)播放：比如"因包裝不規(guī)范導(dǎo)致的割傷事件：昨日3起→今日0起" "因正確佩戴手套避免的手指損傷：累計(jì)節(jié)省醫(yī)療費(fèi)27.6萬元"。

你看，在洞察人性的基礎(chǔ)上，這四步法是不是可以提升你的管理能力，其實(shí)在物流這個(gè)汗水與數(shù)據(jù)交織的戰(zhàn)場(chǎng)，真正的高手從不揮舞皮鞭或畫大餅。

案例二，中層管理者

你作為一名新上任的業(yè)務(wù)總監(jiān)，面對(duì)部門內(nèi)部派系林立，要推進(jìn)倉庫的數(shù)字化改革，但是上了數(shù)字化系統(tǒng)，會(huì)替代一部分老員工的工作，你怎么辦。同樣，大部分人應(yīng)該也只有兩種辦法，通常的強(qiáng)硬派的做法是，在會(huì)上宣布："智能倉儲(chǔ)是行業(yè)趨勢(shì)，我們要做集團(tuán)標(biāo)桿，大家一起努力呀！”。空談派的做法是，私下找部門工作多年的技術(shù)骨干密談，說："跟著我好好干，把這個(gè)項(xiàng)目做完，明年我推薦你當(dāng)副總監(jiān)"。你看，強(qiáng)硬派這么做，其實(shí)會(huì)給部門員工一種感覺，你是拿兄弟們的飯碗換政績(jī)，會(huì)觸動(dòng)員工內(nèi)部不同派系的敏感神經(jīng)。而空談派的做法卻忽視了部門的中年員工更需要不被年輕人取代的安全感，而不是你畫的大餅。

那我們看看高明的做法。

第一步，歸屬感嫁接：把新系統(tǒng)變成老員工的紀(jì)念碑。比如，將新系統(tǒng)命名為"老槍系統(tǒng)"，來致敬老員工。

第二步，派系平衡術(shù)：讓利益集團(tuán)成為改革動(dòng)力源。讓各小組推舉"系統(tǒng)測(cè)試大使"，賦予一定的系統(tǒng)特權(quán)。同時(shí)你可以收集各派系核心訴求，轉(zhuǎn)化為可量化指標(biāo)，進(jìn)而設(shè)計(jì)競(jìng)技場(chǎng)，定期結(jié)算戰(zhàn)果。把派系斗爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為建設(shè)性競(jìng)爭(zhēng)。

第三步安全需求置換：承諾"三年內(nèi)不因系統(tǒng)優(yōu)化裁員”這里，你要注意話術(shù)，如表所示。

你看，在物流這個(gè)充滿江湖氣的行當(dāng)里，最高明的改革從來都不是硬碰硬。因?yàn)楫?dāng)改革看起來像在鞏固既有派系利益時(shí)，阻力就會(huì)神奇的消失。

結(jié)語

物流職場(chǎng)，汗水與數(shù)據(jù)交織，江湖氣與現(xiàn)代管理并存。倒置的馬斯洛需求，為我們揭開了人性在這片獨(dú)特領(lǐng)域的真實(shí)面紗。把握它，不是憑借直覺的莽撞前行，而是借助心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)等多學(xué)科知識(shí)的科學(xué)導(dǎo)航。在物流職場(chǎng)的浪潮中，每個(gè)人都需要有一套科學(xué)的方法做指導(dǎo)，當(dāng)你能精準(zhǔn)洞察人性，無論是基層管理的日常運(yùn)作，還是中層改革的艱難推進(jìn)，都將如虎添翼。

作者簡(jiǎn)介：

陳齊（微信15871809920）：物流職業(yè)規(guī)劃專家、武漢理工大學(xué)碩士、法國(guó)里昂商學(xué)院交流學(xué)者、十余年物流企業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、豐富的前沿科研與行業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)、物流沙龍專欄作者、主講羅戈網(wǎng)課程《物流職場(chǎng)提升：工具人變精英》